Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Применительно к этапу адаптации мне кажется уместным рассмотреть типологию движения от неосознанного незнания (неосознанной некомпетентности) к неосознанному знанию (неосознанной компетентности). Сейчас мы сделаем это очень кратко, а более подробно изучим данную модель в главе ««Наращивание» типажей».
Итак, кратко о сути типологии:
Рассмотрим также два момента, которые будут заметно влиять на подход к адаптации.
Первый момент — это тип референции, а именно преобладает внутренняя или внешняя референция. При этом мы можем говорить как о конкретном человеке — особенно если это эксперт или руководитель, и в этом случае адаптация будет выстраиваться индивидуально, — так и о средней статистике. Например, если мы берем на работу продавцов розницы, среди них будет статистически превалировать типаж с внешней референцией. Если мы говорим об экспертах, то вероятнее, что нам чаще встретятся сотрудники с внутренней референцией. Соответственно, мы можем применить как индивидуальный подход, так и усредненный. Давайте обсудим, в чем заключаются особенности адаптации при преобладании внутренней и внешней референции.
При преобладании внутренней референции главное — «продать» идею, убедить, завербовать в сторонники. Рассмотрим пример. Допустим, специфика нашего подразделения — общий KPI, вне зависимости от того, у кого какие были индивидуальные результаты, премия на отдел будет общей и поделится поровну на всех. Если я хочу «продать» эту идею человеку с внутренней референцией, то буду это делать, обращаясь к его собственному опыту: «Скажи, сталкивался ли ты с тем, что тебе нужен отпуск в определенное время? Тебе важно, чтобы тебя подменили, потому что только в этом случае у тебя будет свобода выбора времени отдыха?» Понятно, что у большинства людей подобные ситуации возникали, может быть, и не часто, но они актуальны. А затем я использую аргумент, что если мы ориентированы на общий результат, то каждый (плюс-минус) каждому готов помочь и при необходимости подменить. Если же передо мной новичок с внешней референцией, то я скажу, что у нас так принято, так было всегда, и всем нравится такая система.
Резюмируем: при преобладании внутренней референции мы ссылаемся на личный опыт человека, на логику, на его выгоды, при внешней — на то, что принято, престижно, традиционно, одобряемо всеми. При этом также стоит учитывать референтные факторы человека или группы людей.
Второй момент, который будет оказывать влияние на стратегию и тактику адаптации, — это то, к какому из четырех квадрантов относится новичок.
Синий квадрант — это драйвер и деятель. В связи с ориентацией на результат и содержание деятельности, у драйвера и деятеля могут быть проблемы с вхождением в коллектив. Причины этого — недостаточная эмпатия и невысокий уровень заинтересованности в общении и выстраивании взаимоотношений. Соответственно, именно на это нам стоит обратить внимание в самом начале и в ходе адаптации. И с драйвером, и с деятелем очень важно договориться о критериях «на берегу»: поскольку такие типажи ориентированы на результат, для них это имеет значение. Если мы берем деятеля или драйвера на работу с клиентами, следует сделать акцент на внимание к клиенту, а не только к информации о продукте и технологиям.
Красный квадрант — это продюсер и коммуникатор. У них преобладает ориентация на результат и на окружение. Здесь нужно подстраховаться и сделать акцент на освоении технологий, содержательных и методических аспектах деятельности. Если это продажи, то речь идет о знании продукта и навыке экономического обоснования продажи, т.к. с взаимодействиями с людьми и так все будет в порядке.
Зеленый квадрант — это тимбилдер и кооператор. Они ориентированы на процесс и окружение. В этом случае стоит сделать акцент на освоение содержательной части деятельности. Также важно обеспечить хороший прием со стороны коллектива, в противном случае недостаточно позитивное отношение может вызвать сильный стресс и демотивацию. Стоит обратить внимание на необходимость соблюдения определенных правил. Если тимбилдер будет руководителем, ему нужно объяснить необходимость принятия непопулярных решений и контроля.
Серый квадрант — процессор и контроллер. Их типажи связаны с ориентацией на процесс и содержание работы. Делаем акцент на построение отношений. С такими людьми нужно оговаривать, какие процедуры и правила являются строго обязательными, а какие нет, потому что подобный человек — лидер или рядовой сотрудник, не важно — может начать делать замечания коллегам, что-то не соблюдающим в полной мере, тем самым провоцируя конфликт.
Мы рассмотрели с вами, какие особенности адаптации предполагает внешняя и внутренняя референция и типажи по квадрантам. Теперь давайте остановимся на двух основных аспектах этапа адаптации, которые должны присутствовать вне зависимости от типажа/типажей новичков.
В данном случае мы с вами говорим как о PR, направленном на скорейшее формирование лояльности, приверженности и т.п. нового сотрудника, так и PR новичка в коллективе, что не менее важно. На основании опыта многих компаний и своего личного предлагаю следующую структуру при адаптации.
Первое — представление нового сотрудника коллегам. Хорошо, когда это можно сделать лично, однако это возможно только в том случае, если все сотрудники находятся в одном офисе и территориально они не разобщены. Руководитель новичка или кто-то из HR-службы, отвечающий за процедуру адаптации, проводит нового сотрудника по офису и представляет его коллегам. Одновременно с этим в наших СМИ мы даем письменную информацию о новом сотруднике — это может быть корпоративный портал, рассылка, информационный стенд, публикация в ежеквартально или ежемесячно издаваемой газете или все сразу. Обычно сюда включаются сведения о послужном списке, предыдущих достижениях, а также приветствие нового сотрудника, пожелание ему успехов, и в случае если это делается в виде рассылки по электронной почте, у каждого коллеги есть возможность при желании написать новичку поздравительное письмо. Я и сама в свое время проходила адаптацию по такой схеме. Было очень приятно, когда несколько человек, которых я еще не знала, заочно дали мне «аванс», поприветствовав и пожелав успехов.
Второе, что, с моей точки зрения, хорошо бы ввести в практику, — это небольшой приветственный подарок. Причем смысл в том, что мы дарим этот подарок не по факту прохождения испытательного срока или каких-то первых достижений, прохождения аттестации и т.п., а именно в первый же день. Безусловно, он не должен быть существенным, это может быть корпоративный ежедневник, ручка или чашка с логотипом компании, корпоративные сувениры. В своей компании вновь приходящим сотрудницам-женщинам я придумала дарить очень красивую розу. В любом случае это сигнал — мы тебе рады, мы уже верим в тебя и мы хотим, чтобы ты работал с нами!
Третье — вручение заранее подготовленного «Справочника новичка». Его структура должна состоять из нескольких важных пунктов.
Кстати, «Справочник новичка» может быть вручен и за несколько дней до первого рабочего дня, если сотрудник выходит не сразу после принятия решения, а, например, еще какое-то время дорабатывает в прежней компании.
Первый раздел я бы предложила сделать приветственным: «Мы приветствуем тебя, наш коллега! Уверены, что ты вольешься в нашу команду и вместе со всеми будешь приносить результаты компании, успех и вознаграждение себе лично!». То есть это должно быть некое приветствие, приглашение стать участником команды.
Далее я бы рассказала о корпоративной культуре: основные вехи в истории организации, основополагающие ценности и/или корпоративные компетенции — разумеется, с их расшифровкой, нормы и правила поведения, стандарты и регламенты. Очень важно, с моей точки зрения, включать туда информацию о «допусках» — например, что считается допустимым опозданием. В некоторых компаниях опоздание на 15 минут один раз в неделю является приемлемым без объяснения причин и официальных документов. В других компаниях — и я с этим сталкивалась — опоздание на 30 секунд приводит к частичному списанию премии. «У нас принято, что все здороваются со всеми, не важно, знаете вы уже этого коллегу или нет», — вроде бы мелочь, но несоблюдение этой мелочи может ухудшить адаптацию новичка в коллективе. Правило открытых и закрытых дверей в кабинете. В некоторых продвинутых компаниях, помимо open space (открытой зоны, где люди сидят без перегородок), у руководителей или экспертов высокого уровня есть кабинеты. Например, в компании Johnson & Johnson было правило, которое сводилось к следующему: если ты открыт для общения, или у тебя не идет конфиденциальный разговор, или нет срочной работы, которая не допускает отвлечения, то дверь твоего кабинета должна быть открыта. Человек может зайти и задать вопрос, договориться о времени для разговора, решения его задачи или анализа ситуации. Соответственно если дверь закрыта — это сигнал, что беспокоить можно только в случае форс-мажора. Для тех, кто сидел в открытой зоне, были сделаны таблички «У меня срочная работа, просьба не беспокоить с __ до __». Новичкам также сообщали, что у нас так принято: если «пожара» нет, в указанное время коллегу мы не отвлекаем. А в некоторых компаниях на прием к руководителю нужно записываться загодя, как это было в советское время. Вспомните фильм «Служебный роман»: «Я записался к вам на прием в будущую среду». Как мы общаемся — мы обращаемся все на «вы» и по имени, или все на «вы» и по имени и отчеству, или все на «ты» и по имени. Как у нас принято вести переписку. Принято ли у нас ставить телефон на автоответчик при проведении собеседования или важных переговоров, либо ты 24 часа в сутки должен быть на связи. И многое, многое другое. Сейчас я с радостью слышу, что во многих компаниях в «Справочнике новичка» установлена граница между допустимым подарком и той суммой, после которой уже начинается откат. Правило такое: если ты не можешь отказаться от этого подарка, — например, его сделал твой клиент или партнер, — ты должен проинформировать о дорогом подарке своего руководителя и решить с ним, пойдет ли он в «общий котел» или ты можешь оставить его себе. В общем, чем меньше недомолвок, тем лучше.
Это глобальные вещи. В справочнике также должна быть информация о том, с кем, какие вопросы и каким образом принято решать в компании. Здесь я бы шла от потребности к совету. Например, если вы впервые едете в командировку, то получить информацию, какие документы должны быть представлены в авансовом отчете, можно у Екатерины Петровой, бухгалтера по авансовым отчетам. В случае если вы не понимаете, как и за что вам начислена зарплата, премия или отпускные, обращайтесь к бухгалтеру по расчету заработной платы Елене Васиной. В случае возникновения сложностей при использовании корпоративной сети, компьютера, каким-то сложностям в сфере IT, вы можете обратиться к системным администраторам с функцией helpdesk Сидорову Л., Васильеву С. и т.д. Если вам необходимо проконсультироваться, как принято осуществлять рекрутинг для себя как руководителя, вам нужно обратиться в HR-службу; если вы директор департамента — к HR-директору; если вы руководитель отдела — к HR-менеджеру, и т.д. Также указываются все внутренние телефоны, адреса электронной почты, хорошо придумать какую-то схему, на которой будет видно локацию человека (где физически находится его рабочее место). Также рекомендую разместить тут небольшие фотографии, лучше, если фотография будет неформальной — это своего рода тимбилдинг.
Далее в справочнике стоит описать график работы, правила оплаты/неоплаты переработок, работы в выходные дни и т.п. Обязательно в конце должен быть абзац: в случае если не были найдены ответы на интересующие вопросы, обращайтесь туда-то (как правило, это кто-то из HR-службы или непосредственный руководитель). Хочу подчеркнуть, что «Справочник новичка» не относится к адаптации к должности и должностным обязанностям.
Основной смысл в том, что ЛЮБОЙ новичок должен его пройти. Если новичков много, то это может быть групповое мероприятие; если новые сотрудники набираются редко — индивидуальное. Суть в том, что это именно то мероприятие, где новичок «заболеет» вашей корпоративной культурой, корпоративными ценностями, идеологией. Он должен начать понимать, что именно в культуре этой компании он хочет и может процветать, существовать, добиваться успехов, здесь с ним произойдет все самое лучшее, чего он сам себе желает. Поэтому это должно быть не формальное мероприятие, а мероприятие зажигательное, которое пробуждает командный корпоративный дух, по-настоящему вводит в корпоративную культуру, демонстрирует ее ценности. Задача ориентационного тренинга в том, чтобы любой штатный сотрудник компании — от курьера до секретаря и тем более топ-менеджера — мог объяснить, чем живет компания, за что она «болеет», за что ратует, понял, что все подразделения, отделы, дивизионы — это звенья одной цепи. Что такое цепь? Это соединение, в котором не важно, какое звено больше, какое меньше, главное, что каждое звено имеет свое значение, и если любое звено этой цепи порвется, порвется вся цепь. Смысл Welcome! тренинга именно в том, чтобы любой сотрудник увидел, что все мы — единая цепочка. «Один за всех и все за одного» — каким бы банальным ни показался вам этот девиз, именно такой вывод должны сделать все участники Welcome! тренинга: получить веру в ваши корпоративные ценности, корпоративную культуру, корпоративные принципы.
Обучение новых сотрудников может осуществляться в разных формах в зависимости от возможностей компании, традиций и многого другого. Предлагаю остановиться на некоторых наиболее существенных моментах, в которых очень часто допускаются ошибки. Рассмотрим два самых распространенных варианта обучения новичков.
Вариант первый — наставничество. Для того чтобы наставничество оказалось эффективным, нужно обеспечить два важных условия: наставник должен быть замотивирован помогать новичку, и он должен уметь обучать. Следовательно, перед нами стоят две задачи.
Задача первая — сделать наставничество в компании престижным, доверять наставничество только лучшим. Возможен вариант, при котором мы даем установку, что наставничество — это первый и обязательный шаг к дальнейшему карьерному росту. Во многих компаниях принято материальное поощрение наставничества. Например, по итогам прохождения испытательного срока и сдачи новичком аттестации, наставник получает определенную премию. С моей точки зрения, все правильно и хорошо, но не это главное. Главное — либо престижность, если у наставника в большей степени развита внешняя референция, либо шаг к карьерному росту для тех, у кого есть такая склонность и преобладает внутренняя референция. Также мы можем «продавать» идею методом естественных выгод: побывав наставником, ты получаешь лучшее отношение в коллективе, благодарных коллег, которые, если понадобится, помогут и тебе. Еще вариант с естественными выгодами: чем быстрее ты адаптируешь новичка, тем раньше он начнет вносить вклад в общий результат, а это повлияет и на материальную, и на нематериальную мотивацию коллектива и тебя лично.
Задача вторая — наставник должен быть обучен, ведь уметь что-то делать — это не значит уметь учить. В некоторых компаниях есть специальные тренинги для наставников — именно по тому, как нужно учить, как контролировать, как давать обратную связь, как поддерживать новичка, в случае если у того что-то не получается и опускаются руки.
Работа наставника будет эффективна только при условии соблюдения этих двух слагаемых.
Вариант второй — обучение методом тренинга. Во многих крупных компаниях существует свой учебный центр или тренинг-центр, в котором новичков обучат всему необходимому. В таком случае обучение ведут профессионалы, подготовленные люди, поэтому все проще.
Что важно помнить об обучении вне зависимости от того, каким методом оно осуществлялось? Когда навык человека еще неустойчивый, неавтоматический, возникает два риска. Риск первый — трудности в освоении, когда новичок думает: «И ладно. Я так работал, и все нормально было. Буду делать, как привык»; т.е. происходит отказ от использования, потому что сложно стало. Каким образом можно снизить подобный риск? Поддерживать новичка, помогать и постоянно отмечать прогресс. Второй риск — это закрепление неверного навыка. Поскольку человек пока не очень хорошо умеет что-то делать, он может допустить ошибку, даже повторить ее несколько раз. В результате происходит закрепление неверного навыка. Это очень типичная проблема, поэтому важно, чтобы за обучением (в какой бы форме оно ни происходило, даже если аттестация уже успешно пройдена) следовало сопровождение. В продажах это могут быть совместные двойные визиты наставника и новичка или руководителя и сотрудника. На производстве — наблюдение бригадира или мастера за тем, насколько качественно, правильно новичок выполняет свою работу. Если речь идет об офисном сотруднике, можно ввести выборочный контроль наиболее сложных задач. Если мы видим, что человек допускает какие-либо ошибки, необходимо корректировать его действия, помогать добиться правильных результатов и закреплять верные навыки. Мы с вами знаем — «экзамен сдал и забыл!» И здесь так же — можно пройти аттестацию и забыть все. Сопровождение нужно на периодической основе, желательно с апгрейдом, когда мы даем навыки более высокого класса, снова сопровождаем. Только так мы добьемся постоянного развития человека.
Таким образом, мы с вами рассмотрели этап «Новичок»: как он должен быть адаптирован к сотрудникам разных типажей, а также универсальные моменты, присутствующие в любом случае.
Войти с помощью соц. сетей: