Этапы жизненного цикла бизнес-единицы: значимые компетенции и инструменты оценки

В этой главе мы рассмотрим типажи, необходимые и недопустимые на разных этапах жизненного цикла организации, подразделения или отдельной бизнес-единицы. Как основу для классификации этих этапов используем (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную одной из известных консалтинговых компаний — Boston Consulting Group.

Жизненный цикл компании подобен жизни человека. Рождение и первые годы требуют большой заботы, внимания и терпения; в фазу активного роста и развития помощь все еще нужна, но есть и первые самостоятельные шаги и успехи; в период стабилизации уже многое достигнуто, но особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен); последняя стадия — угасание.

Сообразно этому выстроены и этапы жизненного цикла компании (подразделения). Перечислим их:

1. «Вопросительные знаки, или Трудные дети» — стартовый этап развития компании (подразделения), для которого характерны высокая неопределенность, необходимость больших усилий без гарантии результатов и создания практически всего с нуля, распространена проблема нехватки ресурсов, а также проблема «все делают всё». Этот этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабой выраженностью субординации.
2. «Звезды» — этап бурного и активного роста, бизнес развивается быстрыми темпами, происходит агрессивный захват рынка, ставятся амбициозные цели, поступает много новой информации, требуется все больший профессионализм, увеличивается — иногда в несколько раз — численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов.
3. «Дойные коровы» — этап зрелости и стабилизации, бизнес-процессы отлажены, активного роста уже нет, может быть только текущее развитие. Как правило, основная задача на данной стадии — поддержание того, что уже достигнуто, и эволюционное развитие.
4. «Злые собаки» — угасающий бизнес или отдельное направление, которое в силу каких-либо обстоятельств стало неперспективным. Тем не менее оно функционирует еще какое-то время, т.к. либо необходимо выполнить свои обязательства перед рынком, либо подготовить направление к продаже, либо минимизировать возможные потери.

Для каждого из этих этапов я предложу вашему вниманию наиболее значимые, с моей точки зрения, компетенции.

«Вопросительные знаки, или Трудные дети»

• Умение и готовность работать в условиях неопределенности.
• Самостоятельность в обработке информации и принятии решений.
• Инициативность.
• Креативность, умение генерировать новые идеи.
• Ориентация на долгосрочный результат, готовность к отсроченным успехам.
• Стремление сделать все с нуля.
• Интерес к самому содержанию работы, кандидат, что называется, «должен гореть делом».
• Готовность к авралам, переработкам.
• Стрессоустойчивость.
• Готовность к выполнению не своих задач в случае необходимости, в том числе и менее статусных.
• Отсутствие выраженной мотивации к стабильности и стабильному окладу.

«Звезды»

• Ориентация на результат и вознаграждение в зависимости от результата.
• Готовность и способность работать в быстром темпе.
• Амбициозность.
• Стремление к профессиональному/карьерному росту.
• Азарт, стремление к достижениям.
• Вариативность мышления.
• Стрессоустойчивость.
• Готовность к переработкам, командировкам и т.п.
• Адаптивность к изменениям.

«Дойные коровы»

• Высокий уровень понимания значимости отношений в коллективе и с руководителем.
• Стремление к стабильности заработка и положения.
• Стремление к прогнозируемости и процедурности.
• Стремление к профессиональному, но не карьерному росту.
• Значимость престижа, статуса, похвалы.
• Потенциальная лояльность к компании как приятие тех ценностей, правил и процедур, которые уже существуют.
• Невысокий уровень амбиций.
• Стремление продолжать, поддерживать, а не создавать с нуля.

«Злые собаки»

Этап «Злые собаки» должен быть предельно минимизирован. Для того чтобы довести его до финиша, завершения, также потребуются определенные оптимальные компетенции.

• Ориентация на соблюдение правил и стандартов.
• Умение поддерживать оптимальную атмосферу в коллективе.
• Ориентация или на результат (например, быстро распродать склад «умирающего» продукта, ликвидировать устаревшее оборудование, довести проект с клиентом по «уходящему» программному продукту до финала как можно быстрее), или на соблюдение формальностей (например, закрытие юридического лица).
• Либо отсутствие амбиций, либо готовность жертвовать чем-то сейчас ради нового классного проекта в будущем.

На основании важных на каждом этапе компетенций вы можете определить, какие типажи будут наиболее эффективны на каждом из этапов. Предлагаю это сделать самостоятельно, а на следующей странице вы найдете мое видение.

Эффективность типажей в зависимости от этапа жизненного цикла

На этапе, который называют «Вопросительные знаки, или Трудные дети», очень важна ориентация на результат — определенная степень прагматичности, с одной стороны, а с другой стороны — умение повести людей за собой к какой-либо высокой цели. Поэтому очевидно, что среди лидерских типажей на этом этапе наиболее эффективны будут драйвер и продюсер. При этом положительной чертой драйвера будет определенная степень прагматичности, практичности, а сильной стороной продюсера — способность вдохновлять сотрудников на подвиги. На этом этапе типаж контроллера не пригодится, потому что нет систематических процедур и процессов. А типаж тимбилдера не будет эффективен, потому что у тимбилдера отсутствует ориентация на результат и он как лидер и руководитель слишком мягок для того, чтобы вести людей к быстрым победам в трудных условиях.

Этап «Звезды» можно охарактеризовать слоганом «Быстрее, выше, сильнее». В позиции лидера на этом этапе также будут наиболее эффективны драйвер и продюсер. Но в то же время, в связи с тем что предполагается значительный рост численности штата, количества сотрудников, нам понадобится подключение тимбилдера, что позволит осуществлять процессы командообразования и создавать позитивное настроение в коллективе. И в са́мом финале этапа «Звезды» уже должны подключаться контроллеры, потому что именно они подготовят компанию к переходу на следующий этап — «Дойные коровы».

Этап «Дойные коровы» можно охарактеризовать тезисом «Стабильность — признак мастерства». Здесь нет быстрого роста ни бизнеса, ни численности сотрудников компании. В то же время уже занята ниша на рынке, есть определенная стабильность. Поэтому сочетание контроллера с тимбилдером будет наиболее оптимальным. Контроллер позволит ввести системные процедуры, правила и осуществлять мониторинг их соблюдения. А для того чтобы не столкнуться со стагнацией и демотивацией и удерживать людей, нам нужен тимбилдер — лидер и руководитель, который будет заботиться о сотрудниках, уделять им внимание, придумывать различные корпоративные и командообразующие мероприятия.

На этапе «Злые собаки» может быть два варианта. Если нам нужно, например, по контракту с клиентом довести какой-то проект, связанный с уже «умирающей» технологией, в качестве лидера больше подойдет контроллер — человек, которому важны не результаты, а действия по заданным правилам. В то же время, если требуется некое антикризисное управление или быстрая ликвидация направления, здесь подойдет драйвер — с его ориентацией на результат и определенной степенью прагматичности.

Если говорить о рядовых типажах, то можно сказать следующее: на этапе «Вопросительные знаки» более предпочтительны типажи с внутренней, а не внешней референцией, потому что здесь важно создавать с нуля, принимать самостоятельные решения, проявлять инициативу, применять творческий подход — не получится ориентироваться на чей-то опыт и чужие советы. На этом этапе очень хорошо брать людей с преобладающей внутренней референцией. Даже если пока вы не сможете обеспечить им всем руководящие позиции, вы сумеете гарантировать, что при успешном развитии стартапа начнется быстрый рост, что станет для них прекрасной возможностью либо получить новую должность, либо стать экспертом высокого класса. На этом этапе также важны, как я их называю, «авторские амбиции», а они характерны для тех, у кого преобладает внутренняя референция.

На этапе «Звезды» нам будут полезны деятели и коммуникаторы — люди, ориентированные на результат, но готовые работать под чьим-то управлением и следовать установленным правилам и планам.

При переходе к этапу «Дойные коровы» более актуальны процессоры и кооператоры, потому что здесь не нужна ориентация на результат. У процессоров важным преимуществом будет то, что для них соблюдение правил и отсутствие стремления к чему-то большему — это норма жизни, а кооператоры окажутся полезны в плане создания позитива в коллективе, атмосферы взаимопомощи и поддержки.

На этапе «Злые собаки», как это ни странно прозвучит, следует отдавать предпочтение людям, тяготеющим к внутренней референции, — контроллеру или драйверу, потому что в этот период часто нужно принимать непопулярные решения. При наличии доминирующей внешней референции человек не будет к этому способен. Здесь возникает интересный вопрос: у нас были успешные драйверы и продюсеры на этапе «Вопросительные знаки», у нас были успешные драйверы и продюсеры, деятели и коммуникаторы на этапе «Звезды», что же будет происходить дальше, если на этапе «Дойные коровы» нам нужны совершенно другие типажи? Логика абсолютно четкая: мы должны перебрасывать этих людей на новые направления, участки, проекты. Тогда это будет означать, что наряду с «Дойными коровами» у нас будут новые «Вопросительные знаки», которые перерастут в «Звезд». Именно это гарантирует безопасность бизнеса, потому что если у нас есть только «Дойная корова», то, когда она превратится в «Злую собаку», мы будем вынуждены разориться и закрыть свое дело. Таким образом, мы можем из драйверов, продюсеров, деятелей и коммуникаторов делать «летучие отряды», которые все время перебрасываются на новое, формирующееся или растущее.

Отправить