Оптимальное соответствие типажей кандидатов тому или иному типу корпоративной культуры
Очевидно, что существует не одна классификация корпоративных культур, но я предлагаю остановиться на типологии Моутона–Блейка. Если вы уже с ней хорошо знакомы, просто пропустите и читайте далее про типажи.
Типология корпоративных культур по Моутону–Блейку
Это одна из тех типологий, которая помогает наглядно структурировать виды корпоративных культур. Данная классификация предполагает две оси: первая ось (вертикальная) показывает, насколько корпоративная культура и идеология учитывают интересы сотрудников; вторая ось (горизонтальная) позволяет нам оценить, насколько корпоративная культура ориентирована на достижение результата, насколько она может быть в том числе достаточно жесткой.
Здесь мы видим четыре типа корпоративных культур. Верхний левый сегмент получил название «Загородный клуб». Можно сказать, что девиз этой культуры: «Главное, чтобы сотрудники чувствовали себя хорошо! Главное, чтобы все были довольны, в хорошем настроении!». Кажется, что данный тип культуры будет неэффективным, но это не совсем так. Первое, что напрашивается, — подобный тип культуры характерен для небольшого семейного бизнеса или бизнеса, который объединяет друзей. Конечно, в годовщину свадьбы — если это наш семейный бизнес — мы закроем свое кафе для празднования годовщины и не будем никого принимать. В данном случае все естественно — сам бизнес существует исключительно для того, чтобы сделать жизнь его создателей лучше, комфортнее, благополучнее. Но это далеко не единственный случай, когда указанная культура может работать. Она также эффективна для предельно творческого вида бизнеса, в котором главное — вдохновение, а, как известно, вдохновение не приходит по звонку с 9:00 до 18:00 и несовместимо со строгим офисным дресс-кодом. В частности, такая культура очень распространена во многих компаниях, производящих софт, — компаниях, в которых большая часть персонала — программисты-разработчики. Например, проводя тренинг в «Яндексе», я наблюдала гамаки, дартс, различные игры, удобные диванчики. Там нет дресс-кода, нет строгого соблюдения графика работы — сотрудники могут работать по ночам, могут отсыпаться по утрам, причем даже в офисе. Похожую культуру я видела в Санкт-Петербурге — в российском отделении международной компании SEMrush, занимающейся интернет-маркетингом, и там есть креативные кофейни и нет строгого дресс-кода. Нечто подобное я наблюдала, работая с креативными агентствами, некоторыми рекламными агентствами. Вспомните, в советское время были Дома творчества. В частности, недалеко от дачи, где я жила в детстве летом, располагался Дом творчества архитекторов. Я спрашивала у бабушки: «Что они там делают?» — «Работают». — «Как они работают? Рядом пляж, лодки, баня. Разве это работа?». Насколько помню, тогда я на свой вопрос ответа не получила. Сейчас я понимаю: дело в том, что предельно творческие профессии требуют позитивного настроя, комфорта, драйва, и они не терпят пушинга, прессинга, жестких регламентов. Недавно я работала с крупной компанией (не буду называть ее из этических соображений), известной производством и продажей продуктов питания. Сотрудники отдела рекрутинга жаловались на то, что они никак не могут закрыть позиции программистов-разработчиков и дизайнеров, потому что в организации очень жесткие требования к дисциплине: все должны работать с восьми часов утра (потому что в это время начинается работа на производстве). Программисты-разработчики и дизайнеры — люди творческих профессий — идти в такую культуру не хотят. В данном случае что нам нужно? Как я слышала в одной IT-компании: «У нас главный критерий приема на работу называется “фанат”. Пусть он только закончил вуз или студент-первокурсник, мы готовы вкладываться в его образование, в его сертификацию. Но мы никогда не берем тех, кто пошел в программисты, потому что сейчас это модно, престижно и хорошо оплачивается. Нам нужны “фанаты”, т.е. люди, которые без этого жить не могут. Это как поэт, который не может не писать стихи». В данном случае задача для эффективного функционирования бизнеса — создать таким людям условия для максимального раскрытия творческого потенциала. В то же время совершенно очевидно, что для других видов деятельности такая культура не подходит вообще.
Предыдущей культуре можно противопоставить культуру, получившую название «Власть — подчинение» (правый нижний сегмент). Для этого типа я бы подобрала следующие девизы: «Это твои проблемы! У нас не болеют! Дисциплина для всех одна!». Этот тип культуры игнорирует интересы людей, ставя во главу угла строгую дисциплину и жесткие требования к стандартам выполнения работы. В данном случае ценность сотрудников стремится к нулю. Казалось бы, можно усомниться в эффективности такого типа корпоративной культуры, однако она работает. Давайте отвлечемся от общегуманистических соображений и будем говорить на языке прагматизма. Прежде всего эта культура распространена на градообразующих предприятиях. Как-то я была в небольшом городе N, где живет 30 000–40 000 человек, причем 90% взрослого населения работают на одном градообразующем предприятии. Тема тренинга была связана с оценкой персонала, а когда я в перерыве (из собственного любопытства) задала вопрос: «А какая у вас нематериальная система мотивации?» — мне сказали: «У нас очень простая система мотивации — либо ты у нас работаешь, либо нет!» Людям в этой ситуации деваться некуда. Кроме того (к сожалению, но это факт), такой тип корпоративной культуры может быть очень эффективен там, где задействованы исполнители с низким уровнем интеллекта, зрелости, ответственности, которые выполняют простые задачи: неквалифицированные рабочие, складской персонал, неквалифицированный персонал массовой розницы и т.п. В этом случае «кнут» работает эффективнее «пряника», любое послабление и индивидуальный подход создают вихрь манипуляций по отношению к руководителю. Главное, что нам нужно учитывать, — состояние рынка труда, потому что если на сотрудников этой категории большой спрос (а в некоторых городах я наблюдала нехватку грузчиков), то из такой культуры они будут уходить в более мягкую и лояльную. Единственное, чем мы сможем их удерживать, —повышением оплаты труда; или же нам придется привозить рабочую силу из стран бывшего Союза, где уровень жизни настолько низкий, что даже невысокие российские зарплаты воспринимаются как манна небесная.
Середина (пересечение осей), баланс: 50/50 — интересы людей и 50/50 — интересы дела. Название этого типа корпоративной культуры «Организационное управление». Как правило, данная культура эффективна на этапе «Дойная корова», когда всё регламентировано, полностью или частично снимаются как риски, так и возможности, связанные с человеческим фактором и принятием решений. Проиллюстрировать этот тип корпоративной культуры я бы предложила такими фразами: «Без бумажки ты букашка, а с бумажкой — человек» или «Dura lex, sed lex» («Закон суров, но это закон»). В данном случае всё основано на соблюдении именно законов, как государственных, так и принятых внутри компании. Например, если по закону вам положен отпуск, вас отпустят, даже если компании это не очень удобно, а если не положен, потому что вы еще не отработали положенный срок, то не отпустят, даже если сейчас низкий сезон в бизнесе. Это тип корпоративной культуры, который очень стабилен, надежен, но крайне неповоротлив: в условиях изменчивого рынка либо нестабильной деятельности, требующей высокой степени подвижности, этот тип культуры может принести вред. Как правило, он эффективен в очень крупных компаниях, которые работают на относительно устоявшихся рынках. Пример — Coca-Cola, она была 100 лет назад и есть сейчас. А для стремительно меняющихся рынков и технологий, таких как сфера IT, а также для видов бизнеса, предполагающих высокую конкурентность, сильную зависимость от внешних и внутренних экономических факторов, — такой вид культуры будет опасен.
Следующий тип культуры (правый верхний сегмент) — тот случай, когда одновременно соблюдаются интересы дела и интересы людей, — называется «Групповое управление, или команда». В данном случае можно сказать: «Ты работаешь на результат компании, компания дает тебе твой результат». Такую корпоративную культуру можно охарактеризовать девизом: «Выигрыш — выигрыш! Выигрывает компания — выигрываешь ты!». Это тип культуры, который наиболее сложно создать, потому что в ней нужно очень красиво и грамотно увязать интересы бизнеса и интересы людей; с точки зрения HR и управленческих технологий требуется максимальное искусство, однако эта культура позволяет нам сочетать максимальную эффективность и нацеленность на результат с высоким уровнем вовлеченности и лояльности.
Если говорить о присутствии каждого типа культуры в разных подразделениях компании, то в рамках одной крупной организации может и должно присутствовать несколько разных культур. Например, для низкоквалифицированного персонала складского комплекса применяется «Власть — подчинение»; для дизайнеров и программистов-разработчиков — «Загородный клуб»; для бухгалтерии и финансов, юридической службы, поддерживающих служб бэк-офисов ближе всего будет «Организационное управление»; для фронт-офисов, маркетинга, PR, продаж, брендинга, менеджмента — «Команда».
Будучи оптимистом, я начала перечисление с тех видов культур по Моутону–Блейку, которые реально помогают создавать эффективные подразделения и организации. Однако есть еще один тип культуры (нижний левый сегмент), который был назван «Обедненное управление» (от слова «бедность»), где минимально учитываются интересы как дела, так и людей. «Мы делаем вид, что платим вам зарплату, вы делаете вид, что вы работаете!» Я думаю, многие смогут вспомнить нотариальные конторы и государственные структуры, существовавшие еще до недавнего прошлого. К сожалению, в коммерческих организациях такой тип культуры тоже встречается — в тех подразделениях, где руководитель находится не на своем месте, где он «досиживает» или ищет другую работу и по каким-то причинам никто это не контролирует и не исправляет ситуацию. Такой тип культуры даже культурой назвать сложно, т.к. он не создает ничего продуктивного.
Соответствие типажей кандидатов на руководящие должности типу корпоративной культуры
Это еще одно из слагаемых оценки на этапе «Кандидат». Соответствие наиболее критично для руководящей должности, т.к. именно руководитель в первую очередь влияет на формирование и поддержание корпоративной культуры в подразделении и компании в целом.
«Обедненное управление» мы разбирать не будем, поскольку эта культура неэффективна. Остальные типы рассмотрим в соответствии с принципами «оптимально» и «недопустимо». Стоит отметить, что типажи, которые не попали ни в ту, ни в другую категорию, допустимы, но требуют некой корректировки.
«Загородный клуб»
Оптимальным руководителем в такой культуре (это может быть не вся компания, а какое-то подразделение) будет тимбилдер и продюсер. При этом тимбилдер вписывается идеально, а вот продюсеру надо будет не «пережимать» в плане достижения сверхвысоких результатов.
«Власть — подчинение»
В эту культуру хорошо впишутся драйвер и контроллер. Отсутствие ориентации на окружение — т.е. людей — позволит им быть достаточно жесткими руководителями, которые и необходимы в рамках такой культуры.
«Организационное управление»
Для этого типа культуры оптимальным управленцем будет котроллер, т.к. в этом случае делается акцент на процессы и процедуры. Тимбилдер допустим, если он готов считаться с отсутствием индивидуального подхода к людям.
«Команда»
В данном случае наиболее эффективен продюсер. Драйвер может быть вполне успешен, если будет более внимателен к людям и их мотивации, тимбилдер — при условии работы на результат.
Таким образом, мы видим, что на этапе «Кандидат» нам необходимо оценить еще и оптимальное соответствие корпоративной культуре.
