Приложение 1.
Оценка «360 градусов»
Основные правила. Как составлять и проводить?
Начнем с конца — с проведения опроса. Проведение опроса должно полностью гарантировать анонимность отвечающим, иначе их ответы могут быть неискренними. Как можно гарантировать анонимность? Есть два варианта. Первый — использовать автоматизированную систему, таким образом все ответы попадут на сервер или на Google-диск, где обработаются автоматически. Второй вариант — каждый, заполнив анкету, положит ее в специальный ящик. Сейчас это не особенно актуально, но, скорее всего, пригодится где-то на производстве, если рабочие места не оснащены компьютером. Очень важно также, чтобы перед заполнением опросника сотрудникам объявили и объяснили гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут оказаться недостоверными.
При проведении опроса людям также должно быть рассказано о целях подобной оценки. Очень желательно, чтобы эти цели были донесены заранее и все имели возможность задать уточняющие вопросы. Предлагаю вашему вниманию образец того, как можно сформулировать эту информацию:
Инструкция для отвечающих, проходящих опрос:
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои особенности и тип личности, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Более того, в данной методике оценки типа личности нет однозначно хороших или плохих результатов. Вам гарантируется сохранение анонимности и конфиденциальности ваших ответов. В связи с этим мы просим вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте пункт «Не имею информации». Также будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом станет выбор утверждения «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда». Есть также еще несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново, что нежелательно.
В среднем прохождение подобного опроса занимает от 30 до 45 минут (названо оптимальное время, если ваш опросник будет значительным по объему, то время, соответственно, увеличится), мы рекомендуем вам специально выделить для этого время и заполнить опросник сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.
Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании особенностей и планировании дальнейшего развития и роста. Заранее спасибо за продуманные и искренние ответы.
Еще один важный момент — это формулировка вопросов-утверждений (в ряде случаев опросник состоит из закрытых вопросов, хотя мне представляется, что утверждения являются более универсальной и удобной формой).
Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, возникает риск того, что люди будут относиться к заполнению формально, уставать от заполнения, что приведет к формализации ответов и снижению достоверности результатов.
Теперь остановимся на составлении опросника.
- Формулирование вопросов-утверждений.
Вопросы-утверждения призваны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны, в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины. Приведу неудачный пример: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать термин «толерантность». Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям», — ответ на этот вопрос зависит от того, как отвечающий понимает стратегию компромисса: как не самую удачную, потому что знает еще и стратегию сотрудничества (так будет воспринимать тот, кто успешно прошел тренинг по управлению конфликтами), или по-бытовому, как стремление человека идти навстречу другим. В результате оценка получится не вполне достоверной (валидной). При составлении вопросов-утверждений стоит также помнить о том, что во многих случаях черное-белое видение исключено, поэтому формулировки, приведенные чуть ниже, не могут подразумевать одновременно честных и объективных однозначных ответов типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда»:
— Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.
— Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.
— Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.
— Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.
Таким образом, мы будем придерживаться следующих правил при формулировании вопросов-утверждений: избегать терминов и двусмысленностей, использовать всем понятные слова, избегать крайностей (если только это не специальный инструмент проверки искренности и объективности отвечающих).
- Шкала оценки — еще одна важная составляющая опросника.
Однозначно стоит отказаться от пятибалльной шкалы, т.к. это приводит к воспроизведению наших школьно-студенческих стереотипов. Работая в международной компании (в большинстве стран Запада система школьных и институтских оценок отличается от нашей), я столкнулась с использованием в опросе «360 градусов» именно пятибалльной шкалы. Сколько ни боролись мы со стереотипами, все равно они продолжали мешать: ведь если человеку 15–16 лет вкладывали в голову, что 3 — плохо, а 5 — хорошо, то за довольно короткое время невозможно искренне прийти к тому, что 3 — это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 — это супер, и что 5 бывает крайне редко. Поэтому я предлагаю вообще отойти от баллов к описательным характеристикам, которые вы сможете увидеть чуть ниже. Еще один момент — это количество градаций. Если их слишком много, отвечающий начнет путаться, поэтому я бы не рекомендовала шкалы из 7–10 градаций.
Итак, предлагаю вашему вниманию описательный вариант шкалы оценок, причем он составлен так, что предполагает еще один важный раздел — «Не имею информации». Дело в том, что не все оценивающие видят проявление абсолютно всех компетенций, поэтому стоит включить и эту шкалу, и при подсчете средних баллов просто не считать эти ответы, уменьшая таким образом количество реально принимаемых в расчет оценок на количество граф, где было проставлено «Не имею информации».
Такая шкала, где даны крайние варианты (всегда и никогда), позволяет нам также усилить оценку валидности (достоверности) ответов оценивающих.
- Обеспечение оценки достоверности ответов.
— Шкала искренности.
Наличие этой шкалы как раз и становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Мы с вами уже говорили об этом чуть раньше и даже рассмотрели примеры утверждений, при которых невозможны однозначные полярные оценки. Приведем еще несколько таких примеров:
- Не допускает ошибок даже в мелких деталях.
- Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий.
- Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства.
Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает крайний ответ, то это говорит либо о его неискренности (как правило, завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), либо о формальном подходе к опроснику (просто везде ставит высшие/низшие баллы). Если таких случаев один или два, при подсчете баллов стоит снизить расчетный балл на одну единицу, если таких случаев много, надо исключить данный опросник из общего анализа, т.к. его достоверность оказывается под очень большим вопросом.
— Вопросы-перевертыши.
Это метод обеспечения более вдумчивого и неформального подхода со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде. Чаще всего это не бывает средний вариант оценки («Проявляется примерно в половине случаев»), обычно это или «Проявляется всегда», или «Проявляется в большинстве случаев». Выбрав для себя такой подход, оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом станет выбор утверждения «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастает.
— Вопросы-дубли.
Это еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и удалить из результатов оценки те опросники, которые не проходят по достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что два или три вопроса (важно, чтобы они располагались не подряд, т.к. в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит данный только что ответ или просто может сравнить вопросы) имеют различные словесные формулировки, но на уровне содержания являются абсолютно идентичными. Рассмотрим пример такого дубля:
— Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничества», т.е. таким образом, чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.
— Обычно не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов.
Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.
Какие решения могут и не могут приниматься на основе результатов? Что анализировать и на что обращать внимание?
Важно также договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе опросника «360 градусов». Стоит, как мне кажется, сразу согласиться с тем, что подобная оценка в любом случае является субъективной, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и т.п. Кроме того, понятно, что, если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки (а почти в любой организации шила в мешке не утаишь), ответы на опросник станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в более редком, но вполне реальном случае сведения счетов. В большинстве иностранных компаний, откуда, собственно, и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом самоанализа и саморазвития сотрудника или (и то не во всех случаях) предметом совместного анализа сотрудника и его руководителя. По итогам оценки и ее анализа стоит сделать следующие выводы:
- зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
- зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
- зоны высокой и низкой оценки;
- различия в оценке одних и тех же компетенций у разных уровней оценивающих.
В первом и втором случаях стоит задуматься, начать анализировать и, возможно, пообщаться с коллегами и руководителем, чтобы понять, в чем причина расхождения. Основной вывод — человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно следует почаще инициировать получение обратной связи от окружающей, сравнивать свое поведение с поведением тех людей, которые могут рассматриваться как эталоны выраженных позитивных компетенций, значимых в данной компании.
Третий случай дает нам представление просто о наших сильных и слабых сторонах, т.е. помогает понять, какие типажи у нас выражены и активно проявляются, а каких нам недостает. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя. Если с сильными сторонами все понятно — их надо развивать и далее усиливать, — то вот со слабыми, т.е. слабо развитыми, типажами можно работать, «наращивая» недостающие типажи. Это мы рассмотрели в соответствующей главе.
Четвертый раздел очень важен для анализа как самому оцениваемому сотруднику, так и его руководителю. Стоит четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличался от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательнее наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться «фильтровать» социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше оценок остальных).
