Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В книге «Пластичность мозга» изложена и доказана интересная теория. Как мы знаем, если не тренировать тело, оно брюзгнет, человек становится некрасивым, а может, даже и больным. Оказывается, то же самое происходит с нашим мозгом — нейронные связи поддаются тренировке точно так же, как наши мускулы и наше тело. Когда человек постоянно работает над собой, развивается, наращивает у себя те особенности и те типажи, которых ему не хватает, тем самым он тренирует мозг на постоянной основе и обеспечивает себе умственное и ментальное здоровье на всю жизнь. Что не менее важно, чем здоровье физическое. Мы с вами проработаем технологию, каким образом можно развивать у себя и у других недостающие особенности, для того, чтобы стать универсальным в коммуникациях, в управлении, во взаимодействии с людьми.
Рассмотрим, как наращивать у себя и у других желаемые типажи. В моей практике встречались люди с тремя типажами одновременно, четыре типажа у одного человека я не встречала никогда, но думаю, что таких в природе не существует, хотя не настаиваю, что абсолютно права. В зависимости от того, в какую сторону надо двигаться, и выбирается типаж, который нужно наращивать.
Рассмотрим сначала общий алгоритм наращивания, а потом обсудим его, исходя из конкретных типажей.
Предлагаю начать с классической структуры «неосознанная некомпетентность» — «осознанная некомпетентность» — «осознанная компетентность» — «неосознанная компетентность». Для начала стоит разобраться, что скрывается за каждой из этих формулировок. Итак:
Теперь обсудим наращивание конкретных типажей и особенностей.
Давайте начнем с наращивания типажа лидера и/или эксперта у исполнителя, т.е. с формирования, культивирования внутренней референции.
Как всегда, начинаем работать по общей технологии наращивания. Первый шаг — «продажа» идеи. «Продать» идею человеку с тяготением к внешней референции о том, что ему нужно двигаться в сторону референции внутренней, учиться самостоятельно принимать решения, действовать автономно, можно достаточно легко за счет использования мотивации, которая характерна для людей с преобладанием внешней референции, — признание, статус, внешняя оценка. Например, сказать: «Ты сможешь получить более высокий статус, если будешь самостоятелен, когда начнешь принимать решения. Когда ты работаешь самостоятельно, автономно, тем самым ты показываешь себя сотрудником более высокого класса. Для того чтобы вырасти карьерно — а это и признание, и статус, и положение в обществе, — нужно уметь принимать решения самостоятельно». Аналогично мы можем говорить не только о вертикальном карьерном росте, но и о позиции эксперта. Это этап «продажи» идеи, переход от неосознанной некомпетентности к осознанной некомпетентности.
На этапе осознанной некомпетентности потребуется осуществить целый ряд шагов, которые позволят нарастить внутреннюю референцию. Что для этого важно сделать руководителю? Во-первых, никогда не давать обратную связь сразу, сначала спрашивать сотрудника: «Скажи, а ты сам собой доволен? Как ты оцениваешь свою работу? Что тебе удалось лучше всего? Что удалось в меньшей степени?» Подчеркну, что мы спрашиваем это не с точки зрения «разбора полетов и ошибок», а в любой ситуации, в том числе и тогда, когда задача была выполнена идеально. Во-вторых, мы не говорим сотруднику, что и как нужно делать, а формулируем только желаемый результат и интересуемся, как он видит, каким образом можно к нему прийти. В-третьих, мы осознанно помещаем сотрудника вне зоны комфорта, когда у него нет возможности спросить, получить инструкцию, когда он должен в силу обстоятельств самостоятельно искать информацию, принимать решения и т.п. В данном случае стоит учитывать, насколько велики риски для бизнеса, т.к. есть вероятность, что человек может не справиться. Поэтому прием хорош только в тех случаях, когда риски для бизнеса не высоки. Еще один способ, с помощью которого мы можем наращивать внутреннюю референцию, — дать сотруднику роль наставника, формально или не формально. В этом качестве сотрудник не сможет спрашивать: «А как?». Следующий прием — я много лет применяю его и рассказываю о нем на тренингах — таблица делегирования. Я изначально оговариваю с сотрудником, тяготеющим к внешней референции, те задачи или моменты внутри задачи, в которых он должен действовать абсолютно самостоятельно, не обращаться за помощью, советом, инструкцией. При этом мы даем подкрепление, каждый раз отмечая прогресс, фиксируя те достижения, что удались именно благодаря самостоятельности, наличию собственной позиции, мнения. Параллельно с наращиванием внутренней референции мы будем культивировать правильные, с нашей точки зрения, ценности, чтобы не уйти в сторону эгоцентризма, некомандности, неумения слушать других.
В итоге — не за день, не за неделю, не за месяц, но постепенно — мы сможем «нарастить» недостающую внутреннюю референцию. Аналогично сам человек сумеет развить внутреннюю референцию у себя. По сути, это все те же методы, только инициатива идет со стороны сотрудника, а не руководителя. Важно помнить, что эксперт, лидер должен иметь определенную или бо́льшую часть внутренней референции, поскольку человек с сильно выраженной внешней референцией — ведомый, а не ведущий, не самодостаточный, поэтому у него не получится ни отстоять свою позицию, ни стать лидером в команде.
Таким образом, мы с вами разобрали основные моменты наращивания внутренней референции.
Каким образом можно «нарастить» типаж тимбилдера? Чаще всего этого типажа не хватает руководителю-драйверу и руководителю-контроллеру.
Мы помним, что драйвер ориентирован на содержание деятельности, результат и, как все лидеры, тяготеет к внутренней референции. Если мы работаем со специалистами высокого уровня, то хотим добиться осознанной работы, слаженной команды, удержания людей, роста изнутри, поэтому нам необходимо к типажу драйвера добавлять типаж тимбилдера — по сути, противоположный вариант, в котором присутствует ориентация на процесс и окружение. «А зачем нам это надо? — такой вопрос может задать драйвер. — Ведь в бизнесе важен результат, а не чтобы все были довольны».
Для начала ответим на этот вопрос. Приведу пример из жизни. Из-за недостаточного внимания к команде, из-за жесткого стиля управления, «выжимания соков» отдел теряет двух КАМов. В силу того что закрыть данную вакансию сложно, простой составил два месяца. Затем три месяца занял этап адаптации, потому что речь идет о продвижении сложного оборудования. В итоге мы получили пять месяцев упущенной выгоды. Давайте умножим пять на плановый объем продаж и еще умножим на два, т.к. ушедших из-за неудовлетворенности стилем управления было двое. Получится упущенная выгода, которая составила в результате более 500 тысяч долларов. И это без учета прямых затрат на поиск, подбор, затрат рабочего времени руководителя или наставника на этапе адаптации, оплата HeadHunter или рекрутингового агентства.
Если вы драйвер или развиваете другого драйвера, с этого тезиса мы и начинаем. Позитивный настрой в команде, мотивированность, вовлеченность, удовлетворенность снижают текучесть кадров, что приводит к избеганию прямых затрат и упущенных выгод. Давайте посчитаем, как все это влияет на бизнес. Далее сравним, какую рентабельность дают мотивированные, опытные сотрудники, которые давно работают и лояльны к компании, с той рентабельностью, которую дают нам сотрудники с низким уровнем мотивированности, лояльности и преданности. Теперь давайте учтем, что, если сотрудники мотивированы и лояльны, они будут готовы при необходимости работать в выходной день или остаться сверхурочно без дополнительной оплаты. Если же сотрудники не мотивированы и нелояльны, то они скажут: «По закону положено — платите!».
Этот разговор можно продолжать очень долго, но главное — должен произойти переход от неосознанного незнания к осознанному, когда драйвер говорит сам себе: «Я понимаю, что если я наращу в себе типаж тимбилдера, то смогу повысить уровень мотивированности, лояльности, вовлеченности, что приведет к лучшим финансовым результатам и минимизации потерь». После этого мы составляем конкретный план действий.
Если же мы говорим о наращивании типажа тимбилдера у контроллера, то здесь основной тезис может выглядеть примерно так: «Для вас важно, чтобы все рабочие процессы шли идеально и эффективно. А для этого нужно, чтобы не было внезапных увольнений недовольных чем-то сотрудников, чтобы люди были замотивированы максимально качественно и бесперебойно работать. Более того, мы сравнили показатели выполнения плановых показателей в разных подразделениях и результаты исследования мотивированности и удовлетворенности. Выявлена четкая закономерность: в тех отделах, где был наиболее высокий уровень мотивации, оказались лучшие производственные показатели и самые незначительные нарушения процессов и процедур».
Наращивание типажа тимбилдера наиболее важно для лидеров типа драйвер и контроллер.
— ты должен/обязан, это твоя обязанность — необходимо сделать то-то и то-то для того, чтобы…
— это приказ/распоряжение — это цель/задача, которая стоит перед тобой.
В общем и целом можно сказать, что для наращивания и освоения типажа тимбилдера все жесткие формулировки следует заменять на более мягкие.
Наращивание типажа драйвера вызывает наибольшие сложности у тимбилдера, с одной стороны, и у контроллера — с другой. В то же время добавление типажа драйвера и в том и в другом случае существенно влияет на бо́льшую универсальность лидера. Рассмотрим оба варианта.
Наращивание типажа драйвера у тимбилдера. Основное сопротивление, с которым мы можем столкнуться, связано с тем, что тимбилдер ориентирован на людей и процессы, т.е. для него важно, чтобы всем было хорошо. Ему сложно принимать непопулярные решения, сложно «пушить» людей для достижения результата, ставить высокие, труднодостижимые задачи. Как мы с вами помним, основная задача — это «продать» идею. Каким образом мы «продадим» идею? Предлагаю вот такую метафору: «Вспомните трехколесный велосипед. Если ты едешь на нем по ровной поверхности, то сможешь остановиться. Но если поднимаешься в горку, как только ты остановишься, моментально покатишься назад. То же самое и в бизнесе: если люди находятся в зоне комфорта, они перестают развиваться, начинают стагнировать. В итоге отстают от требований бизнеса и жизни в целом, что ведет к ухудшению качества жизни. Поэтому, ставя перед людьми высокие цели, требуя от них большего, ты помогаешь им стать успешнее и, соответственно, счастливее». Мы также можем привести сравнение с работой доктора, хирурга: для того чтобы потом стало хорошо, сначала необходимо сделать неприятно или даже больно, а если не сделать сейчас, потом будет гораздо хуже.
Еще один вариант — «продать» идею с помощью приема рефрейминга. Если говорить кратко, то рефрейминг (от слова frame — «рамка») — это изменение точки зрения на что-либо, показ другой стороны медали, что называется. Пример рефрейминга применительно к нашей задаче: если ты не требуешь от людей большего, чем они могут и делают сейчас, то препятствуешь их развитию, движению вперед. И наоборот, ставя высокие цели, показывая новые горизонты, ты помогаешь им стать успешнее, лучше, добиться в жизни большего процветания и преуспевания.
Он, как и драйвер, ориентирован на дело, а не на людей, но для него важнее процесс, чем результат. Мы должны показать причинно-следственные связи: «В том случае, если мы не достигнем результата, процесс сам по себе перестанет существовать. Грамотно структурируя процесс, нужно сделать так, чтобы этот процесс автоматически приводил к результату. Достижение результата даст все факторы мотивации, которые для тебя важны». Таким образом, мы преодолеваем первый этап — этап неосознанной некомпетентности — и получаем готовность развиваться, наращивая недостающий типаж драйвера.
Далее мы с вами рассмотрим шаги, которые следует предпринять для того, чтобы успешно нарастить этот типаж. Данные шаги будут актуальны в обоих случаях, но при работе с тимбилдером стоит больше внимания уделить готовности принимать при необходимости жесткие и непопулярные решения, если они нужны для достижения результата, а контроллеру важно не «закапываться» в процесс.
Наращивание типажа продюсера может быть актуальным для драйвера и тимбилдера. По моему опыту, у контроллера выработать этот типаж крайне сложно или же просто невозможно.
Для начала рассмотрим работу с драйвером. Надо отметить, что для обоих типажей характерна ориентация на результат, так что здесь работа не требуется. Основное отличие состоит в том, что у драйвера преобладает содержание, следовательно, нам необходимо сформировать ориентацию на окружение, людей.
«Представь себе, что продажник приходит к клиенту с кислым видом, потому что он чем-то демотивирован на работе. Известная шутка: «С таким настроением ты слона не продашь». Согласен ли ты, что настрой имеет значение для успеха?». «Постоянная текучка кадров на производстве знаешь, во сколько обходится? Давай посчитаем… Посчитали. А по статистике выходных интервью, более 50% уходят из-за негатива в коллективе, негатива или невнимания со стороны руководителя. Если быть более внимательным к людям, управлять с учетом их особенностей, можно снизить текучку и лишние затраты».
Чтобы не занимать лишнее место в книге, я рекомендую такой же план развития, как при наращивании типажа тимбилдера у драйвера.
В отличие от предыдущего случая, различие тимбилдера и продюсера в разной ориентации на процесс и результат. Таким образом, в данном случае необходимо добавить ориентацию на результат.
«Именно достижение высоких и стабильных результатов обеспечивает стабильность и процветание компании в целом, отдельных коллективов и сотрудников. Не будет результата — не будет и благополучия и благосостояния».
Как и в предыдущем случае, план развития будет таким же, как при наращивании типажа драйвера у тимбилдера.
Добавление типажа контроллера может быть целесообразно только для тимбилдера, если, учитывая специфику его служебных обязанностей, ему не хватает внимания к процессам, процедурам и другим содержательным моментам работы. Для типажей драйвера и продюсера целесообразнее приобрести процессора в роли зама, чем пытаться совместить несовместимое — стратегическое мышление и ориентацию на результат с внимательностью к деталям и процедурам.
Бесперебойно и безошибочно налаженные процессы, отсутствие сбоев и проблемных ситуаций, с одной стороны, позитивно влияют на атмосферу в коллективе, уменьшают количество стрессов, с другой — положительно сказываются на достижении оптимальных KPI, что дает возможность улучшить материальное вознаграждение и получить признание сотрудникам.
Основное отличие при добавлении одного типажа с внешней референцией к другому заключается в иной мотивации и сопровождении, нежели чем при преобладающей внутренней референции. Планы развития сходны, только требуется больше помощи и поддержки со стороны руководителя или наставника.
Основные мотивационные посылы для тех, у кого преобладает внешняя референция, будут такими:
Важно давать периодическое позитивное мотивационное подкрепление, отмечая прогресс на пути развития.
Мы с вами рассмотрели, как можно наращивать внутренний тип референции, а также дополнительные типажи вне зависимости от того, относится человек к лидерам/экспертам или исполнителям. Эту технологию можно применить как к развитию своих сотрудников, так и к саморазвитию. Во втором случае для измерения прогресса стоит привлечь кого-то со стороны, кому вы доверяете, или использовать оценку «360 градусов», вариант которой представлен в соответствующей главе. Это позволит ответить на вопрос, в ту ли сторону вы двигаетесь.
Войти с помощью соц. сетей: