Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Нет универсальных солдат, но есть универсальные команды!
Не каждый готов длительное время работать над собой, «наращивая» недостающие типажи. И занять это может достаточно много времени — это не произойдет на следующий после принятия волевого решения день. А результат часто нужен уже сегодня. Поэтому действенным и эффективным методом является создание связок напарников или команд, в которых типажи взаимодополняются. Приведу несколько примеров из жизни.
В одной крупной компании финансовый директор, как ее характеризует руководитель компании, — финансовый гений: она может справляться и с инвестиционными проектами, и с оптимизацией финансовых потоков. Но в коллективе царит крайне негативная атмосфера, постоянная текучка кадров. Когда на управленческом тренинге мы обсуждали эту ситуацию, стало понятно, что финансовый директор представляет собой сочетание типажей контроллера и драйвера, что оптимально в управлении финансами, но не оптимально с точки зрения управления людьми. Люди ей не интересны, и с учетом возрастной категории (40+) изменить отношение вряд ли получится. Решение, к которому мы пришли все вместе, — взять заместителя с выраженным типажом тимбилдера. Заместитель будет связующим звеном между финансовым гением и рядовыми сотрудниками. При этом главной героине эту ситуацию подали как возможность сэкономить ее ценное время, не тратить его на администрирование и постановку задач сотрудникам — чтобы вместо этого она могла заниматься глобальными проектами. Все остались довольны.
Еще один пример — сложные проектные продажи. Сначала клиента нужно завоевать, для этого оптимально подходит типаж деятеля, т.к. на этом этапе надо быстро добиться результата. Но деятель, завоевав клиента, очень часто теряет интерес к его обслуживанию. На данном этапе хорошо подойдет типаж кооператора, который будет обслуживать процессы, интересоваться, как дела у клиента, поздравлять с праздниками и т.п. А вот когда потребуется закрыть сделку или отработать какую-то логистическую проблему, снова подключится деятель.
Еще пример, теперь уже из HR-сферы. В отделе подбора персонала одной из компаний, которая в силу обстоятельств активно переманивала людей, практиковала хедхантинг, также была создана связка деятеля с коммуникатором. Задача деятеля была выйти на нужного человека, преодолеть «барьер» секретаря, быстро сагитировать встретиться. А на личной встрече подключался коммуникатор: от него требовались внимание к человеку, беседы «за жизнь», комплименты, эмпатия, при этом с ориентацией на результат.
Еще один интересный пример. Если у руководителя два типажа — драйвер и продюсер, — или даже три — тимбилдер плюс к предыдущим, — то у него будут «зависать» процессы и появятся ошибки в рутинной работе (в регулярных бизнес-процессах и администрировании). Поэтому рядом с ним в роли заместителя обязательно должен появиться контроллер.
Таких сочетаний можно назвать гораздо больше. Основной принцип — мы дополняем то, чего недостает в одном сотруднике или руководителе, лидере, типажом другого или других членов команды.
Однако, как и всегда, стоит обратить внимание на подводные камни или своего рода ловушки. Они заключаются в том, что носители разных, особенно противоположных, типажей могут напрягать, раздражать друг друга. Так что требуется дополнительная работа руководителя по «стыковке» сотрудников разных типажей, а также работа над собой самих сотрудников. Главный установочный тезис для начала такой работы: «Вместе мы сможем добиться гораздо большего. Иной — не значит плохой. К тому же, научившись взаимодействовать с людьми, не похожими на тебя, ты становишься более совершенным, следовательно, более ценным на рынке труда и успешным по жизни в целом». Важно понять основные различия типажей и научиться искать разумную золотую середину, научиться подстраиваться.
А теперь давайте обсудим несколько вариантов проектов, задач, видов деятельности, в которых необходимо создавать связки из людей разных типажей. Предлагаю для начала самостоятельно найти решения, а потом уже рассмотреть предлагаемые мною варианты.
Система продаж компании предполагает изначальные «холодные» звонки/визиты, т.е. крайнюю форму активных продаж. Впоследствии, когда клиент уже завоеван, необходимо поддерживать отношения, информировать о новинках, поздравлять с праздниками, организовывать поставки и документарную поддержку.
Запуск новых продуктов/направлений в международной компании на территории России предполагает несколько этапов:
Внедрение изменений практически всегда предполагает, с одной стороны, что эти изменения должны вести к более высоким показателям в будущем, однако на первоначальном этапе большинство сталкивается с огромным количеством кропотливой работы по расчетам, созданию схем и процедур. Кроме того, почти все изменения изначально вызывают у сотрудников те или иные сопротивления.
У руководителя крупной компании два секретаря — помощника руководителя. При этом, с одной стороны, у них довольно много обыденной и рутинной работы — планирование дня, организация встреч, документооборот, телефонные звонки, с другой — руководитель достаточно быстро и резко принимает решения, например, завтра, вынь да положь, должен быть на конференции в Германии либо завтра пригласить ВИП-партнера в Большой театр.
Руководитель отдела маркетинга — продюсер по своему типажу. Ему отлично удаются кампании по продвижению бренда и выводу новых продуктов на рынок. Какой человек ему нужен в дополнение?
Два КАМа (речь идет об очень сложном и дорогом продукте, B2B, в ряде случаев — B2G) на грани увольнения. Оба систематически не достигают, причем существенно, плановых показателей. Один из КАМов, девушка, прекрасно проводит презентации, многие потенциальные клиенты заинтересовываются, но когда наступает этап детальной проработки предложения, обоснования характеристик продукта и его применения, почти все «отваливаются». В связку с ней поставили второго не достигавшего результатов КАМа. Через год они на двоих сделали три плановых объема.
Служба персонала внедрила анонимный опрос, измеряющий уровень мотивированности и удовлетворенности. После этого начальник цеха на производстве получил самые худшие результаты на предприятии. Кроме того, у него был самый высокий показатель увольнений хороших работников по собственному желанию. Он сам по типажу драйвер, производственные показатели на высоте. Какой помощник/зам/начальник участка ему нужен?
За адаптацию в компании отвечает сотрудница отдела персонала. В организации прекрасные результаты аттестации после знакомства с продуктами и технологиями, но и достаточно много увольнений по собственному желанию на второй-третий месяц. Кто нужен в дополнение?
Войти с помощью соц. сетей: