Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Для экономии времени мы изучим с вами особенности управления тем или иным типажом исполнителей или же лидеров/экспертов по принципу пазла. Каждая метапрограмма будет рассмотрена отдельно, а затем вы сможете получить рекомендации по каждому типажу КТМ, просто сложив техники управления, полученные на основе анализа доминирующей составляющей в каждой из трех метапрограмм.
После описания специфики управления применительно к каждой метапрограмме я еще раз напомню, из каких слагаемых состоит каждый из восьми типажей.
При тяготении сотрудника к внешней референции мы понимаем, что его будут мотивировать любые виды похвалы, признания — это первый кластер. Второй кластер — это все, что касается команды, совместной деятельности, тимбилдинга, взаимоотношений. Третий кластер — это личное внимание, например, вопросы «Как у тебя дела?», знание каких-то личностных факторов про человека. И еще один кластер — это четкие инструкции, возможность советоваться, действовать по заранее намеченному плану, скрипту или технологии. Таких людей будет демотивировать самостоятельность, необходимость принимать решение в ситуации неопределенности, в которой ранее они не были, невозможность посоветоваться, отсутствие внимания и обратной связи со стороны руководителя. При делегировании сотруднику с преобладанием внешней референции мы должны сначала слегка его похвалить, например: «Я в тебя верю», «Именно тебе мы можем это поручить», «Это задача, которая позволит проявить себя». Затем мы даем четкие инструкции и обязательно проверяем как понимание задачи, так и уверенность в том, что сотрудник действительно с ней справится. Нужно учитывать, что человек, тяготеющий к внешней референции, может согласиться выполнить определенную задачу, зная, что может с ней не справиться, или ему не хватит каких-либо ресурсов, потому что ему очень не хочется получить негатив от руководителя. Поэтому он соглашается, а дальше рассчитывает на авось: вдруг повезет. Именно такого сотрудника нужно как можно более подробно расспросить, достаточно ли ему ресурсов, уверен ли он, что совладает с этой задачей, какими ресурсами он будет пользоваться, как именно он будет это делать. После этого мы говорим: «Если будут вопросы, пожалуйста, обращайся, я всегда тебе посоветую». Напоследок выдаем позитивное подкрепление: «Я уверен, что ты с этим справишься». Человека с тяготением к внешней референции нужно тщательно контролировать, проходя все реперные точки, контроль по результату не подойдет. Такому сотруднику мы должны постоянно предоставлять так называемые «поглаживания», т.е. знаки внимания, одобрения, особенно если человек справляется с работой хорошо. Есть один подвох — референция большинства руководителей не внешняя, а либо 50/50, либо ближе к внутренней. Из-за этого многие из них искренне не понимают, что с типажом с преобладанием внешней референции нужно взаимодействовать именно так. Им кажется, что это пустая трата времени, а некоторые даже убеждены, что детальный инструктаж сотрудника демотивирует его, показывает, что он не самостоятелен, не способен принять решение. В этом случае руководителю важно отказаться от собственной проекции, помнить о том, что человек с преобладанием внешней референции может от него очень сильно отличаться.
Управление сотрудником с преобладанием внутренней референции кардинально отличается от управления сотрудником с более внешней референцией. Давление, подробный инструктаж будут его раздражать, демотивировать, а обилие знаков внимания и похвалы либо не дадут никакого эффекта, либо даже вызовут негатив: мол, руководитель занимается какой-то ерундой. Я предложу вашему вниманию несколько наработок схем делегирования и мотивации сотрудника с преобладанием внутренней референции. Человека мотивирует подчеркнутая самостоятельность, возможность и право самостоятельно принимать решение. Самореализация заключается в том, что для него важно: для кого-то это может быть вертикальная карьера, для кого-то — интересный проект, а для кого-то — определенная направленность и содержание работы. Его будет мотивировать снижение уровня контроля, например контроль только по результату, возможность высказывать свое мнение — и чтобы это мнение учитывалось. То есть это человек, которому нужно «продать» идею или задачу, а когда вам это удастся, вы будете гораздо меньше времени тратить на поддержку, ответы на вопросы, похвалу, личное внимание и т.п. Но если вы не «продадите» задачу изначально, может возникнуть достаточно сильное сопротивление.
Итак, этапы «продажи» задачи. Я начинаю с того, что говорю: «Есть определенный проект. Как ты считаешь, какие там есть плюсы и минусы?» Это позволит мне понять, в зоне мотивации или демотивации находится эта задача. Я прошу сотрудника высказать мнение, как, на его взгляд, стоит действовать для решения данной задачи, выполнения данного проекта. При этом в зависимости от того, насколько я доверяю сотруднику, зная его типаж, я могу либо задать открытый вопрос: «Как ты себе представляешь этот проект, действия для достижения этой цели?», либо, если мне важно направить сотрудника в определенное русло, а я не уверена, что он туда сам дойдет, использовать технику альтернативных вопросов, которую можно назвать «Выбор без выбора». Например: «Как ты считаешь, какой план лучше сработает: план А или план Б?». При этом руководителя устраивают оба варианта. У сотрудника создается ощущение свободы выбора, что он вправе решать, по какому плану действовать. На следующем этапе я прошу сотрудника поделиться своим видением, вероятно даже используя его собственные принципы выбора критериев оценки и планки цели. Кстати, я неоднократно сталкивалась с тем, что сотрудник ставил себе более высокие цели, ориентировался на более высокие показатели, чем планировал его руководитель. Далее мы договариваемся обо всех нюансах сразу — критерии, контрольные точки, форма отчетности или обратной связи. Обсудив все, я говорю: «Если у тебя больше нет вопросов, начинай. Ты сам/сама знаешь, что дальше стоит делать». По возможности, я минимизирую контроль и, что важно, не нарушаю договоренностей. После того как задача в той или иной степени была решена, цель достигнута или не достигнута, первое, что нужно сделать при встрече и получении обратной связи, — дать высказаться сотруднику: «Как ты сам считаешь, как ты оцениваешь, насколько ты справился с этим проектом? Что тебе удалось? Что можно было выполнить лучше и как? Какие выводы ты сделаешь на будущее?».
Когда мы говорим о смешанной референции сотрудника, то понимаем, что она все равно будет в той или иной пропорции, ровно 50/50 бывает крайне редко. Следовательно, в зависимости от пропорционального соотношения внешней и внутренней референции мы будем использовать оба подхода. Например, и похвалим, скажем, что мы в тебя верим, и в то же время дадим где-то свободу выбора; предоставим возможность высказаться, но параллельно утвердим план и скажем, что, если возникнет форс-мажор, к нам можно обращаться за советом. Таким образом, мы получим гораздо более эффективную модель управления.
Еще один интересный комментарий: классическая модель ситуационного лидерства или руководства Бланшара предполагает, что четвертый стиль управления — делегирующий — по сути, не предполагает ни инструктажа, ни поддержки. Нужно сказать, что если у сотрудника сильно преобладает внешняя референция, то делегирующий стиль (С4) оказывается неэффективным, потому что такому человеку необходима поддержка, похвала, внимание, даже если он достаточно компетентен и с этой задачей сталкивается уже не в первый раз. А вот для сотрудника с преобладанием внутренней референции и высоким уровнем компетентности в конкретном деле стиль D4 является оптимальным.
При управлении человеком, который преимущественно ориентирован на результат, стоит учитывать несколько очень важных моментов. Первое: для того чтобы замотивировать сотрудника, нам необходимо изначально обозначить результат, к которому приведут те или иные его действия. То есть мы идем не от начала, а от конца — что получится в итоге. Если нам нужно, чтобы сотрудник придерживался определенной технологии, следует обязательно показать ему, каким образом соблюдение технологий приведет к лучшему, большему, быстрому результату. Если сотрудник будет верить в то, что соблюдение определенной технологии дает эффективный результат, он будет их соблюдать. В том же случае, если сотрудник не верит, что технологии нужны для более высокого результата, нам не стоит надеяться на то, что он станет соблюдать технологический процесс (если только мы не решим его постоянно жестко контролировать). Второе: если мы хотим, чтобы сотрудник добивался не какого-либо результата, а результата, правильного с нашей точки зрения, очень важно разграничить, что есть результат неправильный, а что — правильный. Допустим, применительно к подбору персонала: мы закрыли вакансию, сотрудник не проходит испытательный срок —неправильный результат. Мы закрыли вакансию, тщательно оценив кандидата, кандидат проходит испытательный срок и успешно работает — правильный результат. Другой вариант, опять же из рекрутинга: нам сразу не понравился кандидат, и мы, пообщавшись пять минут, с ним попрощались. Каков результат, что мы можем увидеть? Мы можем увидеть себя на одном из тех ресурсов, где пишут негативные вещи о работодателях, и мы с вами попадем в число тех, о ком отзываются неодобрительно. Тем самым мы получим уменьшение потока кандидатов, сужение воронки. Это неправильный результат. Применительно к продажам: мы, не проверив кредитную историю, произвели отгрузку с отсрочкой платежа. В итоге мы полгода «выгрызаем» дебиторку — это неправильный результат. Правильный результат — мы тщательно проверили кредитную историю и с отсрочкой платежа отгружаем только клиентам с позитивной кредитной историей. В результате дебиторку мы получаем вовремя.
Мне представляется важным обязательно разграничивать правильный и неправильный результаты в каждом подразделении компании. К сожалению, по моему опыту, это мало кто делает, в итоге, конечно, люди добиваются результатов, но не с самыми хорошими последствиями. Применительно к производству это могут быть определенные допуски по браку, которые не должны быть превышены. Применительно к отделу логистики — оптимальное соотношение срока поставки с ценой вопроса. То есть для любого подразделения мы можем разграничить правильный и неправильный результаты. Соответственно за правильные результаты мы поощряем, за неправильные — порицаем, критикуем, даже если результаты были достигнуты быстро.
Управляя сотрудником, который преимущественно ориентирован на результат, нужно стараться минимизировать точки контроля, если это позволяет его квалификация. Для человека результата оптимален и контроль по результату. Если задача слишком долгосрочная, то мы выставляем контрольные точки, соответствующие промежуточным итогам, но именно таким образом мы это и подаем сотруднику: есть несколько этапов проекта, у каждого из них — свой промежуточный результат, соответственно, по ним и будет осуществляться контроль. Для сотрудников, ориентированных в большей степени на результат, очень хорошо подходят соревнования, различные конкурсы, номинации. При этом можно отметить, что если это человек, у которого преобладает внешняя референция, то это будут соревнования с другими, всяческие публичные поощрения, награждения. Если же у сотрудника преобладает внутренняя референция, ему подойдут соревнования с самим собой. Во многих компаниях даже существует такая номинация, когда по итогам года награждают не только лучших по результатам сотрудников, но и сотрудников с максимальным прогрессом по отношению к самому себе в прошлом году. Это могут быть показатели производства, продаж, показатели эффективности рекрутинга, чего угодно, но суть в том, что человек соревнуется с самим собой, а не с другими.
Людей результата обязательно стоит более внимательно контролировать по части соблюдения технологий, т.к. выше риски нарушений, и стоит ставить цели-вызовы, которые должны быть достижимыми, но при этом труднодостижимыми: своего рода мировыми рекордами.
При управлении людьми процесса мы столкнемся с совершенно другой ситуацией. Это сотрудники, которые будут склонны тщательно соблюдать процессы, они внимательны к деталям, могут быть инициативны и предлагать различные улучшения процессов. Но есть определенная опасность, что, если человеку очень нравится сам процесс, он может «зависать» в нем, не особенно задумываясь, каковы будут результаты. Применительно к продажам, например, классификация клиентов не с точки зрения их потенциальности и продуктивности, а с точки зрения того, с кем приятно, интересно общаться. Инициатива у таких людей может быть не всегда ориентирована на результат, они могут привносить лишнее, что только снижает эффективность процессов. В связи с этим нам очень важно контролировать, чтобы человек процесса не «зависал» в процессе, если это не повлияет на качество достижения результата. При проявлении инициативы людьми процесса стоит всегда задавать вопрос, как это скажется на целях бизнеса. Для процессных подразделений обязательно нужны KPI (ключевые показатели продуктивности/производительности), очень четкие сроки дедлайна, желательно с запасом по времени, т.к. люди процесса могут затягивать выполнение каких-либо задач. С помощью показателей продуктивности и четких сроков, а также вопросов, зачем нужна такая длительность процесса или такая инициатива, мы можем компенсировать зоны риска, сохраняя сильные стороны сотрудников. Когда мы ставим задачу перед человеком процесса, нам стоит начинать с истоков, т.е. с самого начала, подробно описывать, как должен быть выполнен процесс. В зависимости от типа референции мы можем либо сперва спросить сотрудника, как он видит этот процесс, либо (при доминанте внешней референции) мы начнем сами детально его инструктировать. Тем не менее при этом нам нужно обязательно сконцентрировать внимание на сроках (дедлайнах) и на том, по каким показателям будет оцениваться его продуктивность. Для людей процесса наиболее эффективен и комфортен тщательный и подробный контроль. Вряд ли мы решим следить за всем процессом, это получится слишком затратно по времени, однако контрольных точек желательно вводить побольше, избегая ситуации контроля только по результату.
Применяя все эти технологии, мы можем более эффективно управлять как людьми с доминантой метапрограммы «Результат», так и людьми с доминантой метапрограммы «Процесс». Стоит учитывать, что во многих случаях очень хорошо делать рабочие связки — систему напарников, когда главный в команде больше ориентирован на результат, а его зам/помощник — «процессник». Таким образом, мы будем получать одновременно и хорошие результаты, и соблюдение технологий, и внимание к деталям.
При преобладании метапрограммы «Содержание» человек более ориентирован на то, что именно он делает, будь то процесс или результат — неважно. Следовательно, при делегировании и повышении мотивации необходимо начать с того, что сотрудника наиболее интересует, т.е. с сути самой деятельности: что именно, как и зачем (в зависимости от метапрограммы «Процесс/Результат») ему необходимо сделать. Зная факторы мотивации в содержательной части деятельности, стоит показать, почему интересно, полезно, выгодно выполнить именно эту задачу или проект. При этом, если работа предполагает определенное взаимодействие с другими людьми, эта сторона чаще всего может быть не доработана, т.к. находится вне зоны заинтересованности человека с доминантой содержания. Следовательно, задача руководителя в данном случае заключается в том, чтобы сделать акцент на контакте с людьми. Стоит показать, как грамотное и эффективное построение коммуникаций и сотрудничества с другими может позитивно повлиять на содержание работы, будь то процесс или результат.
При преобладании окружения ситуация кардинально иная: сотрудник склонен гораздо больше внимания уделять людям, взаимодействию и общению с ними, тем самым ставя под угрозу точность и эффективность содержательной части работы. Для повышения эффективности делегирования и мотивации имеет смысл всегда начинать с того, как в ходе работы над задачей или проектом сотруднику предстоит взаимодействовать с другими, как он может помочь членам команды, в чем заключается ценность его деятельности для остальных. Именно эти моменты позволят нам «продать» идею. При этом стоит сделать акцент на наиболее критических моментах в содержании работы. Важно понимать также, что наибольший контроль потребуется именно в этой части. Также одним из ключевых методов мотивации сотрудника, у которого преобладает метапрограмма «Окружение», будет акцент на том, как именно повлияет точность его работы, соблюдение необходимых деталей, правил и процедур на других людей, на команду в целом, на его взаимоотношения с коллегами, руководством или подчиненными. Для ориентированного на окружение человека это будет значимым фактором мотивации вне зависимости от типа референции и ориентации на процесс или результат.
Для того чтобы оптимально мотивировать человека, необходимо начинать разговор именно с того, что для него важно. Таким образом, мы можем создать первоначальную мотивацию, «продать» идею. После чего стоит сделать акцент на том, что находится вне зоны интересов сотрудника, дать дополнительную мотивацию, чтобы человек уделил достаточное внимание значимым моментам в работе. То, что, исходя из преобладающей метапрограммы, выходит за зону интересов, становится «задачей-жертвой». Задача-жертва — это зона демотивации в работе. Причины могут быть разными, в данном случае мы рассматриваем только один частный случай — что-то при выполнении задачи/проекта не соответствует или не вполне соответствует метапрограммам, преобладающим у сотрудника. В этой ситуации перед руководителем стоят две одинаково важные задачи — дать дополнительную мотивацию, основываясь на метапрограммах и карте мотиваторов сотрудника, и обратить внимание исполнителя на те критические моменты в выполнении работы, которые находятся вне зоны его интересов и сильных сторон.
Давайте рассмотрим эту общую схему на конкретных примерах, а также формулировки делегирования разным типам людей.
При делегировании человеку типажа драйвера будут эффективны такие формулировки: «У тебя есть возможность достичь амбициозной цели. Именно тебе мы можем это доверить. Для нашей компании это очень важно, ты можешь кардинально повлиять на общую результативность и рентабельность». Далее нужно обозначить задачу, начиная с конца, т.е. с результата: «Результат должен быть такой. Как ты считаешь, каким путем лучше к нему идти, какие ресурсы тебе понадобятся?» — сразу вовлекаем в обсуждение. Если обсуждение получается громоздким, спрашиваем: «Сколько времени тебе нужно, чтобы проработать план действий и необходимые ресурсы? Давай договоримся о встрече, на ней ты изложишь свое видение достижения цели и обоснование ресурсов. В любом случае ты будешь иметь значительную свободу действий. Мы установим контрольные точки, но только по ключевым факторам результативности. У тебя будет возможность самостоятельно принять решение, кого ты возьмешь себе в команду для этого проекта». С драйвером не стоит употреблять формулировки «я хочу», «ты должен»: для него эти слова будут раздражающими, как красная тряпка для быка.
При делегировании продюсеру также стоит дать большую самостоятельность, свободу маневра. Начинаем с результата, констатируем, что должно получиться в итоге. Интересуемся, как он это видит, даем возможность либо сразу, либо в течение какого-то времени подготовить самостоятельно проект. Для продюсера можно также использовать мотивацию в стиле «WOW!»: «Это круто! Ты сделаешь проект, о котором будет говорить рынок/компания!» Продюсер — тот, кому важно впечатление, произведенное на других. Подчеркиваем, что он будет взаимодействовать с людьми, сможет сформировать команду под этот проект. При этом заостряем его внимание на контрольных точках, необходимости соблюдения определенных процедур/стандартов. Оговариваем, что ему будет помогать контроллер или процессор, которому он сможет делегировать ведение процессов и процедур. Это важно! Иначе продюсер может увлечься креативом, людьми, результатом, и в каких-то мелочах произойдут сбои, ошибки, способные свести все или многое к нулю.
При делегировании тимбилдеру мы понимаем, что он ориентирован на процесс и на человеческие отношения. Если мы делегируем тимбилдеру задачи, выполнение которых у других людей вызовет позитивное или нейтральное отношение и особой сложности в них нет, то мы говорим: «Это принесет пользу коллективу, твоей команде, компании в целом». Если мы делегируем ему задачи психологически неприятные, например решение конфликтной ситуации, контролирующие функции, внедрение сложных и/или непопулярных изменений, можно сказать так: «Решив этот конфликт, ты сумеешь существенно помочь людям, наладишь рабочую атмосферу, командную работу». Если приходится делегировать тимбилдеру непопулярные действия и/или меры, то подойдет вариант работы на контрасте «плохо» и «очень плохо». Например, если мы не сократим человека сейчас, появится риск, что без работы останется весь отдел. Или: «Тебе придется сократить кого-то, но ты человек справедливый, ты примешь правильное решение и оставишь того, кто этого действительно заслуживает». Я часто сталкивалась в работе с тем, что руководителям типа тимбилдер с трудом даются критика и установление дисциплины: они боятся быть непопулярными, кого-то обидеть, быть для кого-то источником негатива. На этот случай я придумала два аргумента. Первый аргумент заключается в следующем тезисе: «Если ты не даешь человеку критической обратной связи, ты тормозишь его развитие, потому что он может не знать, что ему нужно в себе развить или улучшить. Когда в корректной форме доносишь до сотрудника, что ему следует в себе изменить, ты помогаешь ему стать лучше и успешнее». Второй аргумент: «Да, таблетка горькая, но если ты ее вовремя примешь, это позволит тебе избежать осложнений», — аналогия с медициной. Первый и второй аргумент вместе: «Если ты одинаково оцениваешь и худших, и лучших и одинаково с ними обращаешься, ты не справедлив по отношению к лучшим». Такие аргументы помогают развить у руководителя типа тимбилдер способность конструктивно критиковать, наводить порядок, поддерживать дисциплину и принимать непопулярные меры.
В случае делегирования контроллеру начинаем с того, что подробно описываем не результат, а процесс. Сначала ему надо описать, как и что нужно сделать, а потом обозначить, каким должен быть результат. Стоит объяснять очень подробно, потому что сотрудник — «процессник», ему важны детали. Не забываем указывать промежуточные контрольные точки. Обратите внимание: при постановке задачи контроллеру лучше изначально задать короткий срок исполнения задачи, т.е. меньший, чем тот, на который вы согласитесь. Контроллер склонен затягивать процесс, он запросит больше времени, и здесь у вас появится прекрасная возможность прийти к компромиссу и найти золотую середину. Это важно, чтобы не создавалось впечатления об уступке руководителя, и в то же время не будет подавления. Если речь о контроллере-руководителе, обязательно обратите его внимание на работу с командой, потому что это не его сильная сторона: «Для того чтобы все бизнес-процессы шли идеально, тебе важно грамотно сформировать команду, правильно распределить задачи и мотивировать людей так, чтобы каждый работал наиболее эффективно».
При делегировании мы используем сильные стороны типажей и работаем над тем, чего им не хватает.
Для самостоятельной дополнительной тренировки предлагаю вам два практических задания.
Приведены диалоги между руководителем и сотрудником в ситуации делегирования. Определите, для какого типажа/типажей оптимален именно этот вариант делегирования.
— Михаил, хотел бы обсудить с тобой следующую ситуацию: ты сам неоднократно говорил о том, что часто при долгих проектных продажах сотрудники теряют интерес. Я правильно тебя понял?
— Да, такие ситуации были, к сожалению.
— Как ты думаешь, людям, которые ориентированы на результат, интересно осуществлять поддержание отношений, допродажи, сервис и тому подобное?
— Думаю, что нет. В основном они теряют интерес и начинают халтурить.
— А если мы разделим работу с клиентами на два этапа, введем «Охотников» и «Пастухов»? Часть сотрудников будет заниматься поиском и разработкой новых клиентов, их завоеванием, а часть — поддержанием отношений и сервисом? Ты сможешь разделить коллектив на эти две группы? Я хочу тебя попросить взвесить все «за» и «против», сделать что-то вроде SWOT-анализа. Позже мы с тобой еще раз встретимся, обсудим результаты. Если по итогам придем к тому, что целесообразно будет ввести это разделение, тогда я попрошу тебя составить проект: как, когда и какими силами это делать. Договорились?
— Да. Сделаю.
— И давай определим дату, когда ты будешь готов. Как сможешь, исходя из текущего объема работы?
— Думаю, что или к 10-му числу этого месяца, либо, если тендер объявит клиент Х, то придется сдвинуть на 15-е, думаю, что тендер — более срочная задача в данном случае.
— Хорошо договорились. Фиксируем.
— Маша, привет. Я знаю, что ты очень хорошая коллега, любишь помогать другим и делаешь это «на отлично» и с позитивом, а люди всегда это чувствуют. В связи с этим скажи, чувствуешь ли ты, что у тебя достаточно опыта для того, чтобы быть наставником? Ты знаешь, что в нашей компании это престижно, такую работу доверяют не всем. Как ты считаешь, ты справишься?
— Я справлюсь, скорее всего, если ты мне поможешь, научишь, как лучше действовать, будучи наставником.
— Конечно. У нас есть внутренний тренинг и положение о наставничестве — ты сможешь со всем ознакомиться. Если останутся вопросы, не стесняйся, подходи ко мне, я обязательно тебе помогу. После того как все изучишь, мы встретимся, пообщаемся, я позадаю тебе вопросы. Как только поймем, что ты готова, сразу доверим тебе новичка. И напишем об этом в корпоративных СМИ. Ты будешь причастна к этому важному проекту, наставничеству на основе новых технологий. Он будет осуществляться в нашей компании на постоянной основе.
— Сергей, есть очень важная задача: нужно как можно быстрее осуществить контакт с потенциальным клиентом. Отдел маркетинга сообщил, что сейчас компания Х ищет поставщика мебели для офиса. Твоя задача — поскорее найти лицо, принимающее данные решения. Уверена, что ты с этим справишься, у тебя хороший опыт и отличный напор в переговорах. Надо максимально быстро организовать встречу, выявить потребности и осуществить крупную, но целесообразную для клиента продажу. Есть ли у тебя какие-то вопросы или сомнения?
— Сомнений нет, поскольку я уже вел такие проекты. Но если они возникнут, я могу обращаться?
— Да, ты всегда можешь обратиться за советом или помощью. Также ты знаешь, что у нас на внутреннем портале есть скрипты — если что-то нужно повторить, можно туда заглянуть. Я уверена, у тебя все получится. Давай зафиксируем сроки, оптимальный ассортимент и объем по принципу задача-максимум и задача-минимум. (Далее все это проговаривается и фиксируется.)
— Хочу обсудить с вами как с руководителем отдела маркетинга концепцию PR-компании для улучшения нашей репутации работодателя, брендинга работодателя.
— Я готова обсудить. Единственное, я не понимаю, почему это относится ко мне? У нас же есть HR?
— Марина, вы сами руководитель, подбираете людей и умеете их оценивать, и знаете, что у каждого человека свои выраженные компетенции. Как вы считаете, кто лучше разбирается в брендинге и PR — вы, человек, который профессионально занимается этим уже несколько лет, или HR, для которого основная профессиональная компетенция заключается в подборе сотрудников, формировании корпоративной культуры и обучении?
— Да, наверное, я имею в этом больше опыта.
— Именно поэтому я и обращаюсь к вам. В этом проекте представители HR будут работать в связке с вами, но вы будете лидером, руководителем этой проектной группы. У вас появится возможность самостоятельно разработать этот проект. Позже мы с вами встретимся для обсуждения этапов проекта и конкретики. Пришлите мне по почте информацию, когда у вас есть «окно» для встречи на полтора-два часа. Нам важно добиться результата, но в то же время я хочу попросить вас обратить внимание на детали и бизнес-процессы, с которыми вас познакомит HR. Есть определенные нюансы и моменты, и в них нельзя допустить промахов. Договариваемся, что сегодня до конца дня я жду варианты по времени проведения подробной встречи. Встреча должна пройти не позднее 20-го числа этого месяца.
— Ольга, ты знаешь, что у нас в компании сейчас стоит задача сокращения текучести кадров. Одна из лучших практик, которая позволяет этого добиться, — внедрение системы выходного интервью. Ты знаешь, что такое выходное интервью?
— Выходное интервью — это беседа с увольняемым или увольняющимся сотрудником.
— Верно, но в чем должен быть результат выходных интервью для борьбы с текучестью кадров?
— Не знаю, не могу ответить на вопрос.
— Объясню тебе основные цели и задачи. Первое — понять, почему уходят те, кто хорошо работает, кем мы довольны. Понимая почему, мы сможем снизить эти риски на этапе приема на работу. Второе — если увольнение связано с какими-то особенностями системы мотивации или управления, сможем поработать с руководителями для изменений в лучшую сторону. Третье — это удержание хороших сотрудников, если они приходят не шантажировать, а с деловыми разговорами. И конечно же, бесконфликтное расставание с теми, кого мы увольняем по инициативе работодателя — это вопрос HR-брендинга, что тоже влияет впоследствии на привлекательность компании как работодателя. Твоя задача — изучить литературу, посмотреть в интернете, какие есть практики проведения выходного интервью. В две недели ты уложишься?
— Да, думаю, что уложусь.
— Значит, через две недели я пришлю тебе запрос на встречу. Ты приходишь ко мне с резюме, какие практики мы можем взять на вооружение — наброски структуры выходных интервью. Мы с тобой корректируем и дорабатываем эти наброски и начиная со следующего месяца внедряем в практику. Поскольку ты будешь разрабатывать структуру выходных интервью, мне кажется разумным, чтобы ты их и проводила.
— Мне это будет очень сложно, потому что конфликтные ситуации, общение с человеком, который чем-то недоволен, для меня дискомфортно. Тем более сообщать об увольнении. Мне бы не хотелось проводить выходные интервью.
— Ты человек, который ориентирован на результат. Результат для компании очень важен. Мы с тобой можем вместе продумать, какие технологии, формулировки позволят снизить уровень негатива. Здесь ты можешь на меня рассчитывать. Первые интервью я проведу сама, а ты будешь присутствовать и наблюдать. Договорились?
— Да, договорились. Я очень рассчитываю на твою помощь.
— Виктор Петрович, вы знаете, насколько важно тщательное соблюдение производственной безопасности, правильное использование СИЗов на нашем производстве. В течение месяца будет принято на работу несколько десятков рабочих. Соответственно, очень важно, чтобы все работники с первого дня тщательно соблюдали все правила техники безопасности, эффективно использовали СИЗы, чтобы не было ни малейших отклонений от нормативов. Мы не знаем новичков, все они с разных производств, где могли быть другие правила. Кто-то вообще без опыта работы. Поэтому необходимо, чтобы вы, как наш главный специалист по производственной безопасности, провели подробное обучение, инструктаж и после проверили, возможно, с помощью тестирования, насколько четко они усвоили наши правила техники безопасности, использование СИЗов. Готовы взяться за эту задачу?
— Я понимаю, что необходимо обучить новых сотрудников, но я специалист по производственной безопасности, у меня нет опыта работы с людьми и проведения обучения. Не представляю, как организовать этот процесс.
— Я понимаю, что раньше вы не проводили обучение, т.к. у нас не было таких больших наборов сотрудников. Поэтому я предлагаю состыковать вас с нашим директором внутреннего учебного центра. Он сможет вместе с вами составить методический план обучающего семинара, вероятно, подскажет какие-то моменты, поможет сделать иллюстративный материал. Я думаю, что у вас получится прекрасный тандем и весь процесс будет организован отлично. Давайте договоримся о том, что я свяжусь с директором учебного центра, состыкую вас, и в течение этой рабочей недели вы совместно составите учебный план семинара, назначите дату не позднее этой декады месяца. А директор учебного центра поручит своему ассистенту организацию аудитории, оповещение и прочие мелкие организационные моменты. Договорились?
— Да, договорились. Как только вы состыкуете меня с директором учебного центра, мы начнем разрабатывать план семинара и все сопутствующие ему мероприятия.
Определите, какие из задач, проектов, указанных ниже, будут задачами-выигрышами, а какие — задачами-жертвами в зависимости от типажа по КТМ.
Войти с помощью соц. сетей: