Эпилог

Время и место действия: Середина декабря, один из розничных магазинов Intrepid. В магазине суматоха: будний день в разгар праздничного сезона.

Алекс: Спасибо, что нашел время прийти и прогуляться со мной по этому магазину. Я знаю, что все очень заняты, особенно в это время года.

Себастьян: Мне это в радость. Всему совету директоров было интересно услышать о твоих инициативах в области культуры. Я просто ухватился за приглашение увидеть их в действии.

Алекс: Я предупредил менеджера, Джесс, что мы придем. Она с радостью проведет для нас экскурсию и покажет место, где покупатели могут снять упаковку, а также улучшенный центр переработки на заднем дворе рядом с погрузочной платформой. Она на собрании персонала до полудня. (Смотрит на часы.) Мы пришли немного раньше: давай прочувствуем атмосферу магазина.

(Себастьян и Алекс разговаривают вполголоса. Они одеты неформально, в джинсы и спортивные рубашки. Очевидно, что они не хотят, чтобы сотрудники магазина подумали, будто руководство «шпионит» за ними. Они замечают, что покупатель и сотрудник — пожилая женщина и молодой человек — что-то возбужденно обсуждают в конце ряда. Громко играет праздничная музыка, и их слов не разобрать. Покупательница выглядит расстроенной, но лицо сотрудника спокойно. В конце концов лицо женщины и ее поза становятся такими же, как у служащего магазина, — более расслабленными и открытыми. Он что-то записывает. Оба улыбаются и расходятся в разные стороны. Служащий направляется в сторону касс, навстречу Себастьяну и Алексу. Алекс останавливает его.)

Алекс: Привет! Позвольте представиться. Я Алекс, CEO Intrepid. Не хочу вас смущать, но я пришел сюда, потому что наслышан, как хорошо идут дела у этого магазина, и хотел увидеть все своими глазами. Мне только что повезло наблюдать вашу работу в действии: кажется, вы решили проблему той покупательницы. Что произошло?

Дэниел (немного взволнованно): CEO? Серьезно?

Себастьян (дружелюбно, протягивая руку): Да, и он обычный парень. Меня зовут Себастьян, а вас?

Дэниел: Я Дэниел, приятно познакомиться с вами обоими.

Алекс: Так что же произошло с этой покупательницей?

Дэниел: Она хотела вернуть товар, купленный онлайн без чека. Говорит, коробка у нее в машине, но чека в ней не было. Это против правил, но я пообещал ей посмотреть, что можно сделать. Она пошла за коробкой и принесет ее мне на стойку возврата товара. Я знаю ребят, которые там работают, и смогу поговорить с ними. (Внезапно он забеспокоился, вспомнив, что говорит с руководством.) Как вы думаете, я правильно поступил?

Алекс: Она ушла довольной, думаю, вы сделали правильно, выслушав ее и попытавшись решить проблему. Когда процесс не работает, мы стараемся сделать его более гибким. И вы отреагировали на чувства покупателя — это было ясно даже с двадцати шагов. Вы прекрасно поняли, что она чувствует, и помогли ей.

Дэниел: Спасибо! Это много значит для меня. Я должен быть на стойке возврата, когда она подойдет туда. Было приятно познакомиться. Спасибо, что уделили мне внимание. (Направляется ко входу в магазин.)

Себастьян: Я впечатлен!

Алекс (с гордостью): Да, у нас работают прекрасные люди. И чем больше я хожу по магазинам и местным офисам, тем больше понимаю, как это важно. Мне только что удалось поговорить о двух из наших ключевых моделей поведения, и разговор вышел довольно естественным. Я вижу реальную ценность в повторении и последовательности, в неустанной передаче важных мыслей и применении их в имеющемся контексте. Это то, чему я действительно научился за последний год.

Себастьян: Как тебе это удалось? С чем ты связываешь все эти изменения?

Алекс: Лично я учусь больше делегировать полномочия и наделять ими мою команду. Я весь год вел очень интенсивную программу преобразования культуры и моделей поведения прямо из своего кабинета. Теперь я передаю ее в отдел кадров, чтобы она стала частью общего процесса управления персоналом. Возглавлявший ее сотрудник, Кельвин, станет директором по персоналу.

Себастьян: Отличная новость.

Алекс: Я осознал, что культура эффективно действует, когда у каждого есть возможность сосредоточиться на себе и спросить себя: «Что я могу сделать, чтобы двигаться вперед?» Все сводится к моделям поведения — повторяющимся, последовательным, ясным моделям поведения. И эти модели должны подкрепляться возникающими в результате положительными эмоциями. Людям должно быть эмоционально комфортно делать важные вещи. Я надену рабочий комбинезон, приведу в порядок и вымою проходы между рядами, если это именно то, на чем я прошу сосредоточиться наших сотрудников. Я чаще играю роль арбитра, чем оратора. Я снова встречаюсь с поставщиками, которых ранее упустил, и пишу об этом в своем блоге, так что сотрудники об этом знают. Я уважаю своих сотрудников, лучше понимаю их и чувствую, что мы одна команда. Когда я приезжаю в очередной магазин, то спрашиваю людей, что они делают для сокращения расходов, и мы с удовольствием беседуем об этом. Мы сосредоточены на правильных вещах.

Себастьян: Как это заработало? Позволь мне прочувствовать процесс.

Алекс: Во-первых, мы организовали три группы по 12–15 человек наших лучших мотиваторов на отобранных участках бизнеса, на что ушло около шести недель. Затем мы сформировали еще девять групп, каждая из которых включает 12–15 человек из ключевых областей нашего бизнеса, что заняло еще восемь недель. В-третьих, мы активно призывали созданные группы расширяться и формировать новые группы, привлекая в них как можно больше людей по всей организации. Каждый участник создал собственную группу из 10–20 человек, для чего потребовалось еще четыре месяца. Сейчас, на финальной стадии, мы позволяем группам расширяться или сокращаться естественным образом. Конечно, мы помогаем им устанавливать связи между собой для обмена знаниями и идеями, а также продолжаем поддерживать их и заряжать энергией. Но изменения произошли, и я все больше доволен тем, куда все это, кажется, ведет.

И, что важно, мы чувствуем разницу. Среди наших результатов есть поддающиеся измерению, но многие из них измерить нельзя. Мы начали с использования положительных эмоций, чтобы определить лучшее, что есть в нашей культуре, и заканчиваем эмоциями, поддерживающими культуру. Люди все время говорят, что никогда еще не чувствовали себя так хорошо на работе, хотя стали работать больше. Нас вдохновляют предстоящие задачи, которых мы когда-то боялись.

Себастьян: Я состою в совете директоров другой организации, которая столкнулась с проблемами, очень похожими на те, что мы обсуждали с тобой год назад: спад в отрасли, люди не могут найти мотивацию держаться намеченного курса. Что ты можешь посоветовать CEO этой компании?

Алекс: Главный урок, который я получил, — смотреть на культуру Intrepid реалистично и прагматично. Я больше не одержим идеей изменить нашу культуру. Теперь я понимаю, что большая ее часть находится под поверхностью и почти не осознается, как вода, в которой мы плаваем, или воздух, которым дышим. И я ищу способы увидеть ее сильные стороны в действии и поощрять правильные модели поведения, помогая людям почувствовать радость от их освоения, а также от получаемых результатов, как это было только что с Дэниелом. Я замечаю, когда это работает, и не зацикливаюсь на случаях, когда это мешает работе. И я обязуюсь развивать ее в течение долгого времени так же, как я делаю это с нашими стратегическими и операционными целями.

Культура никогда не бывает абсолютно хорошей или абсолютно плохой. Но пока мы уделяем ей часть своего внимания, она помогает нам поддерживать свою самобытность в долгосрочной перспективе — что бы ни готовило нам будущее.

Отправить