Измерение культурного действия
Время и место действия: Середина октября. Кабинет Алекса. Кельвин, Флоренс, Элин и Алекс с энтузиазмом разговаривают.
Алекс: Кельвин, это потрясающее фото! Жду не дождусь возможности показать его Катцу.
(В дверь стучат, и входит Катц).
Мы как раз говорили о тебе. Или, скорее, о неформальных лидерах и прекрасных вещах, которые они придумали.
Катц: Уверен, они гораздо интереснее меня! И, разумеется, они намного больше знают об Intrepid. Расскажите, о чем вы говорили, — кажется, я как раз вовремя.
Кельвин: Как вы и предлагали, мы нашли первоначальную группу наших лучших неформальных лидеров и начали собираться с ними на регулярной основе: сначала — чтобы составить список моделей поведения, а затем — чтобы выявить сферы бизнеса, где эти модели поведения могут оказать заметное влияние на результаты. Поначалу это казалось немного нелогичным, но оказалось проще, чем мы думали.
Катц: Прекрасно! Как проходят эти встречи?
Флоренс: Это бесшабашные обсуждения, выражаясь одним из ваших любимых словечек. Чем больше отделов представлено в группе, тем энергичнее протекает обсуждение и тем больше рождается идей. Одной из лучших на сегодня была встреча, на которой собрались сотрудники магазина, несколько человек из отдела маркетинга и из команды логистики.
Катц: Вы обсуждали выявленные модели поведения с руководителями? Насколько сложно было выделить из них несколько ключевых?
Алекс: Команда руководства встречалась в начале июля, и мы сократили список из примерно дюжины моделей поведения до трех, вот они. (Достает лист бумаги и передает Катцу.)
Катц (читает вслух): «Там, где процессы не работают, сосредоточьтесь на том, чтобы исправить их или сделать более гибкими. Реагируйте на желания клиента, опираясь как на количественный анализ, так и на собственные ощущения и наблюдения. Общайтесь открыто, отдайте приоритет прозрачности и не ограничивайте доступ к информации».
Отличный список, очень четкий и конкретный. (Кель-вин, Элин и Флоренс довольно переглянулись между собой.) Могу себе представить диалог с коллегой, когда хвалю его за подобное поведение или отчитываю за несоответствие ему. И, что еще важнее, если больше людей будут вести себя подобным образом, Intrepid начнет меняться. Насколько сложно было договориться с руководителями и как вы их вовлекли? Судя по тому, что ты, Алекс, рассказал мне на нашей первой встрече, последний пункт — об открытом общении — должен был привлечь много внимания.
(Члены команды внимательно смотрят на Алекса, но он указывает на Элин.)
Элин: Я попросила, чтобы лидеры привлекали друг друга к ответственности за реализацию этих моделей поведения. Раз в месяц на собрании высшего руководства мы просим каждого лидера привести как минимум два конкретных примера: один — когда они действовали в соответствии с моделью поведения, второй — когда они наблюдали это поведение в действии. Мы начинали каждое собрание с обмена такими примерами; реальные истории — это хороший способ поддерживать живой диалог об изменениях культуры.
Катц: Прекрасный пример. А что происходит среди рядовых сотрудников? Мне показалось, что я прервал какую-то интересную историю, когда вошел. (Все рассмеялись.)
Флоренс: Как ты догадался, Катц?
Катц: Потому что самые интересные и разнообразные примеры того, как меняется поведение, почти всегда находятся на передовой, где происходит реальная работа. Так что же происходит на передовой Intrepid?
Кельвин: Мы вернули экологическую инициативу, и на этот раз предложили магазинам участвовать добровольно, а не в обязательном порядке.
Катц (глядя на Алекса): Мне казалось, ты уже пробовал этот путь с экологической инициативой.
Флоренс: Прошу прощения, я знаю, о чем ты думаешь, Катц. Эта инициатива не исходит сверху, как было с кампанией Тоби. Идею подали сотрудники магазинов, которые, согласно нашим моделям поведения, слушали, что говорят клиенты. А они говорили, что экологический след компании влияет на их решения о покупке. Поэтому мы предоставили заинтересовавшимся магазинам свободу действий в разработке и внедрении подобных инициатив, и это переросло в настоящее соревнование.
Катц: Так что за потрясающая история?
Кельвин: В одном из наших магазинов рядом с кассами установили стол с ножницами и мусорным ведром, чтобы покупатели могли снять упаковку со своих покупок и оставить ее нам на переработку. Некоторые покупатели задавали вопросы вроде «Какой в этом толк?» и «Во что можно переработать эту упаковку?», поэтому работники одного из магазинов организовали в глубине зала пункт взвешивания и повесили большой плакат, на котором стали отмечать, сколько килограммов упаковки магазин сдал в переработку за неделю, а также размещать изображения вещей, которые можно сделать из этих отходов. Плакат обновляется еженедельно, и некоторые картинки довольно смешные. (Поворачивает телефон к Катцу.) Вот над этой мы все смеялись.
Катц: Кто эти ребята?
Кельвин: Менеджер магазина Джесс и покупатель Каллен — они обмотали друг друга пузырчатой пленкой!
Катц: Отличная картинка — и действительно хорошая история.
Кельвин: Даже лучше, чем ты думаешь. Этот магазин теперь отправляет на переработку примерно в три раза больше упаковки, чем среднестатистический. Его работники даже тогда, когда их не видят покупатели, стали более сознательно следить за тем, куда попадает упаковка: в переработку или в мусор. И Джесс, которая поначалу была настроена скептически, в восторге от того, как отреагировало местное сообщество и как заинтересовались покупатели. В следующем месяце она собирается поделиться этой идеей на встрече со всеми менеджерами региона. Мы помогаем ей подготовить презентацию, поэтому она и прислала нам это фото. Каллен, покупатель, активно участвует в инициативах по переработке отходов в сообществе и тоже делится кучей идей. В идеале региональное руководство могло бы помочь в распространении инициативы по всей компании. Посмотрим. (Смотрит на часы.) Мы встречаемся с ней через несколько минут. Нам пора идти. Был рад увидеться, Катц.
(Все, кроме Алекса и Катца, выходят.)
Катц: Кажется, у вас полно хороших новостей и положительной энергии. Как бизнес в целом? И, конечно, меня интересуют слухи, которые мы обсуждали в прошлый раз. Я смотрю новости — похоже, на этом фронте пока все тихо.
Алекс: Я рад, что нам удалось поговорить с глазу на глаз. Я хотел позвонить и рассказать. Мы встречались с CEO стартапа, затем прошлись по их офисам. Если совсем коротко, я нутром чую, что наши культуры не совпадают. У них инновационная и быстро движущаяся компания, и нам хотелось бы привнести в Intrepid эти качества. Но также они бросают деньги на ветер и… немного самодовольны. Для руководства нашей компании это неприемлемо. Пока Intrepid, видимо, будет двигаться к намеченной цели самостоятельно.
Катц: Должно быть, ты испытываешь облегчение и… небольшое разочарование.
Алекс: Верно, немного того и другого. Эмоциональная сторона лидерства — сложная штука! Гораздо легче просто принимать рациональные решения, а не говорить о том, что люди чувствуют в связи с ними. (Оба смеются.)
Катц (улыбаясь): Ты заговорил об эмоциях. Попробую угадать: ты воспользовался моим советом и стал слушать своих неформальных лидеров.
Алекс: Угадал. Смысл всей этой инициативы — в эмоциональной энергии. Удивительно, но, когда начинаешь четко и конкретно говорить о неосязаемых вещах вроде поведения людей, ты можешь дать волю сильной эмоциональной реакции.
Катц: Расскажи поподробнее.
Алекс: Конечно, «зеленая» инициатива — прекрасная демонстрация позитивной стороны перемен. Ее идея возникла на одной из регулярных встреч наших лучших неформальных лидеров, и тот факт, что она завоевала популярность, является огромным источником гордости для этой группы и отличным стимулом предлагать новые идеи. И у нас, кажется, намечается небольшой рост общей прибыли, в основном за счет сокращения расходов; нам нужно больше времени, чтобы получить точные данные, но подозреваю, что более экологичная работа магазинов действительно оказывает положительное влияние на итоговые цифры, не говоря уже об удовлетворенности покупателей и мотивации сотрудников.
Катц: Обязательно получи эти данные. Ничто так не придает энергию инициативе, как переход от «подозреваю» к «уверен». Людям нравится видеть, что их действия оказывают влияние и что это влияние хорошо сказывается на итоговых показателях компании. И, конечно же, руководители с большей вероятностью будут продолжать поддерживать ее и дальше.
Алекс: Отличная идея. (Делает пометку.) Но есть и темная сторона. Если ты даешь людям возможность выговориться, ты должен быть готов услышать и об их разочарованиях.
Катц: Естественно. Что из услышанного тебя удивило? Каковы источники гнева, грусти и разочарования в компании?
Алекс: Не сказал бы, что это удивило меня, но люди на всех уровнях компании хорошо понимают, насколько ненадежен бизнес розничной торговли и какую угрозу это представляет для Intrepid сегодня и в будущем. Даже с учетом последнего роста прибыли нам придется закрыть несколько магазинов и уволить хороших людей — у нас просто нет другого выбора. Как бы болезненно это ни было, мы уже запустили процесс.
Катц: Существуют способы сокращать расходы так, чтобы не задеть чувства людей и заручиться их поддержкой; это стоит отдельного разговора. Увольнения и плохие новости не означают, что вы не сфокусированы на культуре, — наоборот, становится еще важнее понять, что мотивирует людей даже в трудные времена.
Алекс: Мы также провели еще один опрос сотрудников, и результаты нас расстроили: 48% респондентов считают, что в изменениях, реализуемых высшим руководством, не учитывается всерьез мнение рядовых сотрудников. По данным этого опроса, основная причина, по которой люди сопротивляются изменениям, заключается в том, что сотрудники не понимают ценность перемен для работы и поэтому не могут поддержать их. В этой ситуации я вижу один положительный момент: по крайней мере, люди осознают, что существуют препятствия, и мы можем начать устранять их.
Катц: И все-таки хороших новостей больше, чем плохих, так?
Алекс: Надеюсь. Но держу пари, если спросить людей, они скажут, что наши улучшения поверхностны. Мы же не показали, как благодаря всем этим усилиям мы превратимся в совершенно другого ретейлера.
Катц: Вот где измерение будет иметь решающее значение. Нет лучшего способа ускорить импульс, чем показать людям, что перемены уже начались. Гораздо эффективнее показать значительные изменения в небольшой группе, чем небольшие изменения во всей организации. Культурная эволюция требует времени; когда люди видят, что небольшая группа уже получила значительную выгоду, у них зарождается надежда, что придет и их очередь, и они заинтересованы в том, чтобы стать следующими участниками эксперимента.
Алекс: Так ты считаешь, мне следует заняться оценкой изменений в магазинах, где реализуется экологическая инициатива?
Катц: Совершенно верно. Вспомни историю, которую рассказал мне Кельвин. Чтобы выступить с этой инициативой, в том числе с идеей плаката, понадобились предприимчивость, творческая жилка и энтузиазм. И они уже нашли показатель: еженедельное взвешивание материалов для переработки в каждом магазине-участнике. Подозреваю, они могли бы предложить другие показатели — что-то простое вроде объема продаж отдельного магазина или, например, частоту, с которой новые покупатели становятся постоянными. Важно не просто найти идеальный показатель, но последовательно измерять его и призывать другие магазины к тому же. Думаю, вы еще найдете много поводов для оптимизма.
Алекс: В этом есть смысл. Попытаться связать успех этого эксперимента с чем-то большим.
Катц: Точно. Эволюция — это не одноэтапный, а непрерывный процесс. Элин предложила ввести взаимную ответственность команды руководства за изменение поведения? Закрепи эту инициативу. Держи ее на повестке дня и призывай каждого осуществлять ее с помощью прямых отчетов. Истории вроде тех, что я только что слышал? Продолжайте делиться ими. Показатели экологической инициативы вроде взвешивания мусора и отходов на переработку в конце каждой недели? Сделай их постоянными ключевыми показателями эффективности. И продолжай искать.
Алекс: Это действительно бесконечная история.
Катц: Да. Пока ты занимаешь пост CEO, ты не можешь убрать руку со штурвала стратегии и операционной деятельности. Тебе нужно чутко реагировать на действия конкурентов и изменения рынка. Культура столь же динамична и столь же важна. Ее невозможно изменить в одночасье. Но ее можно формировать, приводить в согласие и направлять — сегодня, завтра и в долгосрочной перспективе.
Алекс: Теперь я это понимаю. И я рад, что могу рассчитывать на твой совет.
Катц: Я польщен, но ты ошибаешься. Войдя сегодня в комнату, я понял, что ты и так делаешь все необходимое: создаешь передовой отряд пехотинцев, которые сопровождают тебя в этом походе.
Важность измерений
По мере того как лидеры усваивают теорию нескольких ключевых факторов, мы снова и снова слышим от них два вопроса: «Как мне сделать так, чтобы люди начали действовать по-другому?» и «Как определить, что культура улучшается?»
Ответы на эти вопросы тесно переплетены. Помочь культуре развиваться действительно можно. В рамках программы эволюции культуры нужно не только разговаривать и слушать; определив несколько культурных черт, моделей поведения и сотрудников, необходимо предпринять реальные действия, которые помогут привести культуру в соответствие с целью вашей организации. Одна из центральных идей этой книги заключается в том, что культура развивается медленно, с течением времени. Невозможно указать пальцем и потребовать изменить поведение. Но можно вмешаться и создать условия, в которых возникнет нужное поведение. Вот почему в этой главе мы используем слово «вмешательство» в широком смысле для обозначения любого действия, которое предпринимает организация, чтобы объяснить, поощрить, усилить или вознаградить ключевые модели поведения. Вы стремитесь окружить людей последовательной системой стимулов, формальных и неформальных, которые, взятые вместе, открывают новый путь.
Вмешательство может принимать различные формы, и в этой главе изложено несколько идей о том, как разработать подходящие вам и вашим сотрудникам. Наиболее эффективное вмешательство обладает тремя характеристиками. Во-первых, оно возникает в результате обсуждения нескольких ключевых моделей поведения и, таким образом, по своей природе и замыслу связано с общей идеей о том, как желаемые модели поведения будут поддерживать бизнес. Во-вторых, оно отслеживает и измеряет ощутимый эффект от внедрения новых моделей поведения на практике и, в идеале, связывает новые способы поведения с жесткими результатами бизнеса. И в-третьих, оно располагает к себе умы и сердца тех, на кого влияет.
Точно так же, как неформальные лидеры отличаются от консультантов по изменениям, вмешательство в поведение отличается от коммуникационных программ, спущенных сверху и сопровождающих традиционные стратегии преобразований, в результате которых появляются красочные плакаты и памятки. Четкие нисходящие коммуникации выполняют полезную функцию при любой организационной трансформации. Если коммуникации происходят с ясностью, последовательностью и эмоциональной вовлеченностью, то они несут мощный посыл о направлении будущего движения, возлагаемых на людей ожиданиях и поддержке руководства. Однако одни только коммуникации вряд ли способны изменить то, как люди работают вместе. Катц любит говорить лидерам: «Меня не волнует, что вы скажете. Я знаю, что вы все скажете правильно. Меня больше интересует, что вы сделаете». Чтобы перейти от трансформации, основанной на коммуникации, к истинной трансформации, во главе которой стоят культура и поведение, необходим подход, требующий от людей гораздо более активного участия, чем простое скачивание обновленного списка часто задаваемых вопросов. Хорошо продуманное вмешательство направлено на передовую, где и выполняется реальная работа. Оно перестраивает то, как люди изо дня в день взаимодействуют друг с другом.
В этой области, как и в области отбора культурных черт, моделей поведения и неформальных лидеров, главное — сосредоточиться на нескольких ключевых вариантах вмешательства и измерениях. Выберите несколько подразделений, где переход к целевым моделям поведения и их распространение окажут наиболее ощутимый эффект, где его можно будет увидеть и почувствовать. Это поможет людям сплотиться вокруг вашей цели. Работая с неформальными лидерами, вы сможете совместно разработать варианты вмешательства, которые помогут внедрить и закрепить модели поведения. Будут возникать конкретные идеи, например: «Мы все могли бы применять модель поведения Х, организовав рабочую группу и встречаясь раз в неделю для обмена идеями». Мы называем эти идеи «механизмами распространения», или просто «механизмами», — ощутимыми способами реализации моделей поведения на практике. Чаще измеряйте и отмечайте достижения, создавая бесконечную петлю подкрепления.
Единственный способ сохранить импульс — сделать прогресс заметным и общепризнанным: это вдохновляет других и способствует повторению ключевых моделей поведения. Проще говоря, именно поэтому церкви отслеживают собранные на церковной ярмарке средства с помощью фанерных «термометров», установленных на местной лужайке, а онлайн-кампании по привлечению средств демонстрируют прогресс в достижении цели на своей домашней странице. Видимый прогресс воодушевляет, и это воодушевление способствует тому, что поведение повторяется.
Почему не начать сразу по всей организации? Или, наоборот, почему не начать с лидеров, а затем не спускаться вниз, уровень за уровнем? Первое вмешательство обеспечивает ценные знания о том, что хорошо работает для вашей организации, и определяет, где будет полезна соответствующая кастомизация. При применении же нисходящего подхода не удается на раннем этапе привлечь рядовых сотрудников, поэтому такой подход ограничивает возможность сбора идей этих сотрудников.
Кроме того, если вы пытаетесь сразу задействовать целые уровни организации, значит, вы рассчитываете, что все работники на этом уровне готовы и стремятся к изменениям в один и тот же момент. Это трудная задача! Гораздо легче объединить усилия с несколькими топ-менеджерами, которые с энтузиазмом отстаивают вашу инициативу, привлечь пару менеджеров, также замотивированных на изменение поведенческих моделей, и пригласить неформальных лидеров, которые уже являются примером отобранных ключевых моделей поведения. Собрать эту группу — уже полдела. Вы используете иерархию и организационную поддержку, привлекая менеджеров среднего звена и младший персонал — всех одновременно. Вы сфокусированы не на проблемах вашей культуры, а на очагах позитивной энергии, поощряя их повторение и процветание. Вы можете быстро добиться ощутимых результатов и послать мощный сигнал организации, что целенаправленное согласование культуры и стратегии идет на пользу всему предприятию.
Конечно, чтобы в это поверить, нужно увидеть, поэтому в остальной части этой главы мы поделимся идеями, которые почерпнули из своих исследований и опыта, и приведем примеры организаций, добившихся впечатляющих результатов. Хотя примеры и различаются, но они объединены сквозной темой. Руководители и неформальные лидеры работали вместе над разработкой практических, пригодных для немедленной реализации способов вплетения новых моделей поведения в стиль работы своей компании. Они осуществляли «пилотные проекты» — этот термин мы еще неоднократно используем в данной главе.
Пилотные проекты — это преднамеренные эксперименты с новыми моделями поведения, своего рода лаборатории в режиме реального времени, разработанные с целью выявить и подтвердить новые способы действий и связать эти действия с измеримыми результатами. Пилотные проекты начинаются с небольших масштабов и в случае эффективности расширяются до крупных программ или реформ. Результаты этих экспериментов демонстрируют воздействие, создают импульс и служат доказательством того, что подобные «эмоциональные штучки» действительно работают. В этой главе приведены несколько примеров из нашей работы — тщательно разработанные пилотные программы, направленные на то, чтобы связать ключевые модели поведения организации с достигнутыми бизнес-результатами. В каждом из этих примеров набор показателей, или оценочный лист для каждой инициативы, был создан совместно с лидерами культурной программы и самими участниками. Такое сотрудничество дает дополнительную мотивацию, так как люди с большим энтузиазмом стремятся к достижению целей, в постановке которых они сами участвовали. И в каждом примере оценочный лист уникален для организации и ее контекста.
Мы упоминаем об этом, так как догадываемся, что, добравшись до конца этой главы, вы, возможно, испытаете разочарование: вы не найдете в ней универсального оценочного листа, который мы применили в тысяче компаний и который вы сможете распечатать и использовать для вашей организации. Однако надеемся, что к тому времени, как вы дочитаете эту главу до конца, вы убедитесь в том, что стало совершенно ясно нам, когда мы изучили эти идеи на примере ситуаций наших клиентов: лучший способ добиться реальных изменений в вашей культуре — сосредоточиться на ключевых моделях поведения вашей компании, привлечь неформальных лидеров и разработать ваш собственный поддающийся измерению подход к вмешательству. В этом секрет подлинной долгосрочной культурной эволюции.
Амбициозные и измеримые цели
В 1987 г. Alcoa, Aluminum Company of America, пригласила в качестве нового CEO Пола О’Нила. О’Нил открыл первую встречу с аналитиками и инвесторами смелым заявлением: он намерен сделать безопасность рабочих своим приоритетом. Аналитики подумали, что это плохое решение, и посоветовали своим клиентам продавать акции, однако О’Нил доказал, что они ошибались. После первого года работы О’Нила прибыль Alcoa достигла рекордного уровня, а к концу 13-летнего срока его пребывания у руля показатели компании превысили все ожидания. И, верный своему обещанию, он превратил Alcoa в одну из самых безопасных компаний в мире.
Трансформация Alcoa под руководством О’Нила стала популярной историей, так как иллюстрирует множество привлекательных и неожиданных сторон управления и лидерства. Она является прекрасным примером того, как сочувствие и внимание к сотрудникам со стороны лидера способствует росту финансовых показателей. Были спасены жизни и сэкономлены деньги. Когда Катц в начале 1990-х гг. проводил исследование в General Motors, директор одного из заводов взял в оборот идею О’Нила о безопасности просто для того, чтобы продемонстрировать рабочим, что он по-человечески заботится о них. Это также хорошая история о ключевых моделях поведения, и она упоминается в книге Чарльза Дахигга «Сила привычки». О’Нил, пишет Дахигг, считал, что некоторые привычки обладают силой «запускать цепную реакцию, меняя другие привычки по мере распространения по организации».
Пример с безопасностью в Alcoa также иллюстрирует, насколько эффективно можно ускорить всестороннюю трансформацию, если фокусироваться на одной амбициозной и измеримой цели. Сравните, насколько отличается цель «устранить производственные травмы» от привычных призывов руководителей вроде «победить конкурентов» или «быть лучшими в отрасли». В отличие от этих более общих целей, цель «устранить производственные травмы» требует, чтобы каждый человек думал о том, как его собственное поведение способствует ее достижению. Этот случай напоминает нам другой, когда несколько лет назад мы внедряли программу всесторонней культурной эволюции в технологической компании. Компания находилась в разгаре крупномасштабной трансформации. Наша работа была посвящена отбору ключевых моделей поведения, а также выявлению и мобилизации неформальных лидеров в глобальном масштабе. Она включала глубокое погружение и фокус на клиентском опыте и качестве конкретных продуктов — ноутбуков в подразделении персональных компьютеров.
Руководство компании решило сосредоточиться на работе с качеством ноутбуков. Вопрос качества уже длительное время был своеобразной «красной тряпкой» как для самой компании, так и для клиентов: потребители регулярно жаловались на поломки и конструктивные дефекты в службу поддержки клиентов и на онлайн-форумах. Они возвращали ноутбуки и требовали новые — справедливая практика по гарантии, но дорогая для компании. Анализ цепочки создания каждого ноутбука выявил множество потенциальных областей для улучшения, в том числе процессов разработки продукта и управления поставками. Показатели для этих областей были ограничены. Со стороны было трудно понять, как изменить ситуацию. Даже там, где показатели были доступны, они оказались «запаздывающими» (lagging), а не «опережающими» (leading) индикаторами и не имели связи с оценкой эффективности. В дополнение к этим формальным проблемам команда обнаружила несколько неформальных областей, требующих улучшения, включая слабую коммуникацию между отделами и неэффективные модели поведения и условия труда. Например, люди чаще писали отчеты о проблемах, чем пытались устранить их.
Сотрудничая с руководителями бизнес-подразделения, проектная команда создала всестороннюю программу трансформации, охватывающую и такие классические подходы, как разработка системы КПЭ и мотивации персонала, оптимизация процессов разработки и поставки. Эти подходы были проработаны совместно с неформальными лидерами во время интенсивных практических сессий, фасилитируемых командой консультантов. Помимо этого, рабочие сессии обеспечили возможность неформальным лидерам обсудить ключевые модели поведения, высказать свое мнение, а также поговорить о том, как их можно или необходимо использовать для повышения качества. В какой-то момент, чтобы синтезировать предложенные неформальными лидерами идеи, фасилитатор нарисовала на доске новую, идеальную, цепочку создания продукта. В комнате стало тихо. Фасилитатор приостановила сессию и обратила внимание присутствующих на заметный спад энергии и энтузиазма. Она спросила: «Есть ли что-то, что мешает вам реализовать на практике эти модели поведения сегодня и эту цепочку создания продукта завтра?»
Один из менеджеров поднял руку. «Все это выглядит прекрасно в общей цепочке, — сказал он, — но единственное, что измеряется в моей части, это время до отгрузки». Наступила абсолютная тишина: была произнесена правда. Проведя поверхностный анализ, лидеры не задумались о последствиях неправильной системы мотивации; чтобы увидеть и диагностировать проблему, понадобился человек, работающий ближе к производству и ежедневно имеющий дело с ноутбуками. Если единственный показатель, на который обращали внимание, стимулировал рабочих засовывать ноутбуки в коробки в любом состоянии, кто и зачем будет думать о качестве продукта в дополнение к скорости производства?
Но это не просто история о том, как один крошечный перекос в системе мотивации может привести к непредвиденным последствиям, как в известной пословице о потере одного гвоздя в лошадиной подкове. Этот момент стал переломным во всей культурной эволюции компании. Несоответствие между существующей системой мотивации и целью (повышение качества), которое вскрыли слова менеджера, конечно, было исправлено. Кроме того, был пересмотрен весь набор показателей в жизненном цикле продуктов. До этой программы каждый сотрудник оценивался в некоторой степени по показателям доходности, которые оказались нечеткими и измеряемыми постфактум. Иначе говоря, показатели не были достаточно детальными, чтобы каждый человек видел, как его работа влияет на них. Более того, все показатели были запаздывающими, то есть рассчитывались слишком поздно, чтобы корректировать и менять их в режиме реального времени. Наша работа включала создание гораздо более широкого набора показателей, предназначенных для усиления индивидуальной ответственности в конкретных областях и сбалансировавших запаздывающие и опережающие индикаторы.
Без намерений изменить корпоративную культуру этот менеджер и другие неформальные лидеры не собрались бы на встрече, где их бы призывали так откровенно высказываться. (И, скорее всего, лидеры не были бы готовы слушать их и действовать в соответствии с их мнением.) Проблема так и осталась бы вне поля зрения руководства, усугубляя скептицизм среди рядовых сотрудников относительно того, насколько важно начальникам «качество». Все традиционные, формальные попытки повысить качество, вероятно, быстро бы свернулись.
Кроме того, неформальные лидеры, которые стали свидетелями этого момента, а затем увидели, как руководители меняют систему мотивации, получили мощный импульс к пересмотру своих ожиданий от руководства. Они поняли, что их мнение имеет значение, а их голоса будут услышаны. Они вновь и вновь рассказывали эту историю за пределами комнаты. История вылилась в более широкие обсуждения того, как все меняется и улучшается в компании. Этот небольшой инцидент оказался важным, так как стал частью более масштабного движения, резонировал с ним и наглядно демонстрировал, чего пытается добиться это движение в целом. Благодаря повторению значение истории росло, и в итоге она оказала мощное эмоциональное воздействие.
В течение нескольких месяцев более тысячи инженеров приняли участие в семинарах по повышению качества. Кроме того, были введены новые показатели для оценки готовности продукта к переходу с одного этапа разработки на следующий. Несколько сот менеджеров и рядовых сотрудников теперь стали нести ответственность за подробные данные о показателях качества. И, что особенно важно, они поняли, какое поведение требуется от них лично и в составе команд, чтобы соответствовать этим требованиям, и стали рассматривать их как часть более широкой трансформации компании.
Руководители высшего звена также сыграли свою роль: и при принятии повседневных решений, и в контексте более широких коммуникаций они стали ясно и прямо говорить о качестве как о приоритете компании. Старший вице-президент по управлению цепочками поставок выделил в своем графике целый день для ежемесячной видеоконференции со всеми поставщиками и партнерами по производству, во время которой они просматривали информацию в файлах Excel с подробным описанием проблем с каждым продуктом и решали их одну за другой. Это стало впечатляющим символическим актом, демонстрирующим как собственным сотрудникам, так и внешним партнерам, что высшее руководство твердо намерено решать проблемы и находить их корень. Теперь сотрудники гордились тем, что задерживают выпуск продукта, чтобы решить проблемы качества, а не боялись, что их будут винить за это. Менеджерам нравилось, когда их продукты разбирали и изучали, — работа стала для них предметом гордости. Неудивительно, что уже через год после внедрения программы гарантийные затраты сократились на 8%, сэкономив компании около $100 млн.
Из этого примера можно почерпнуть еще одну ценную мысль о вмешательстве и измерениях. Предыдущие истории продемонстрировали, как внимание руководства всего к одному показателю — безопасности труда в Alcoa или качеству ноутбуков в технологической компании — задает вектор культурных преобразований, ускоряя, как отмечал Дахигг, «цепную реакцию» дальнейших улучшений. Однако также следует отметить, что команда по вопросам культурной эволюции из технологической компании занималась не только повышением качества. Это был желательный показатель, на сдвиг которого они надеялись, но он также был частью более широкой экосистемы, всесторонней программы, многие элементы которой пересекались и усиливали друг друга. Лидеры ходили по этажам и открыто хвалили сотрудников, демонстрирующих новые модели поведения. Конечно, некоторые из этих элементов невозможно измерить. Но часть — такие как постепенный рост числа добровольных участников программы развития гордости или тех, кто приходил на мероприятия компании, — можно и нужно измерять в процессе. Общий подход, принятый в технологической компании, сделал ставку на измерение, и это помогло лидерам постоянно усиливать основные идеи, отслеживать результаты проектов и поощрять распространение импульса по всей организации.
Пилотные проекты: внедрение моделей поведения в бизнес
Важно выбрать проблему или амбициозную цель, на которых вы сфокусируете свое вмешательство. Не менее важно выбрать участок вашего бизнеса, будь то отдел, предприятие или функциональное подразделение, наиболее подходящий для первых пилотных проектов.
В принятии этих решений должна играть роль комбинация факторов. Вам нужно показать остальной части организации, что, когда больше людей чаще демонстрируют ключевые модели поведения, всем становится лучше — и людям, и бизнесу. Поэтому начните с поисков топ-менеджеров и руководителей отделов, которые поддерживают вас и явно воодушевлены темой трансформации на основе моделей поведения. Затем из этой группы отберите тех, кто возглавляет хорошо поддающийся управлению среднего уровня участок бизнеса. Если ваша первая группа будет слишком большой или смешанной, вам, возможно, будет трудно начать немедленно. А результатов придется ждать дольше. Маленькие или узкоспециализированные группы тоже не лучший вариант, так как тогда даже самые прорывные результаты могут оказаться неприменимы к остальной части организации. И, наконец, откажитесь от тех групп, которые испытывают тяжелые нагрузки. Пытаться ввести новые модели поведения на нефтеперерабатывающем заводе, находящемся в состоянии капитального ремонта, практически невозможно. Аналогично избегайте затрагивать IT-отделы в месяцы, предшествующие запуску крупных систем, или кол-центры в момент подготовки к запуску нового продукта или рекламной кампании.
Конечно, во всех этих ситуациях компании пойдет на пользу, если больше людей начнут применять ключевые модели поведения. (И будьте готовы: кто-то, кого непосредственно касается одна из этих проблем, может начать громко требовать особого внимания в связи с участием в пилотном проекте, так как хочет достичь конкретной цели.) Но, выбирая одну из таких групп, вы рискуете не получить полного внимания менеджмента и сотрудников, потому что они будут больше сосредоточены на своей непосредственной цели, чем на долгосрочной работе по развитию моделей поведения. Если же группа совершит гигантский прыжок в эффективности, сосредоточившись на ключевых моделях поведения, ваши результаты будут смазаны другими изменениями, связанными с текущим изменением процесса. При выборе участка для запуска пилотного проекта думайте как ученый, проводящий эксперимент: вам нужно точно определить области улучшения и быть абсолютно уверенным, что применение определенных моделей изменит ситуацию. Эти области станут источником данных, которыми вы будете гордиться, и историй, которые будут пересказывать снова и снова.
Но что, если вся ваша организация переживает трансформацию? Означает ли это, что описанный подход не сработает? Как раз наоборот. Если вы проводите всестороннюю трансформацию всей вашей организации (или хотя бы ее крупного подразделения), небольшой культурный толчок может стать мощным катализатором. Положительные результаты и истории успеха быстро распространяются и помогают привлечь на свою сторону больше людей.
Прекрасную иллюстрацию подобной эволюции культуры мы недавно наблюдали в международной агрохимической и сельскохозяйственной биотехнологической компании. Руководитель отдела логистики возглавлял проект по трансформации процессов с использованием принципов бережливого производства, выявляя области, требующие улучшения, на всех предприятиях. Он разумно признал, что настоящая трансформация требует не только использования комплексного подхода к улучшению процессов с помощью бережливого производства, но и изменений в поведении. В нашей работе мы сосредоточились на том, чтобы понять культуру каждого предприятия и модели поведения лидеров, необходимые для поддержки и реализации целей, связанных с изменениями на производстве. Мы провели обсуждения с рабочими по двум основным вопросам: «Какие сильные стороны следует развивать?» и «Что мешает нам добиться выдающихся результатов?» С помощью этих обсуждений мы пришли к пониманию, когда привычное поведение конфликтовало с поведением, необходимым, чтобы изменения прижились.
Содержательная обратная связь, полученная от рабочих, помогла разработать ключевые модели поведения для каждого предприятия. Эти модели поведения должны были укрепить сильные стороны культуры, вызывая таким образом положительные эмоции, и решить наиболее заметные проблемы, уменьшив потенциал отрицательных.
Мы исходили из простого предположения: положительные эмоции будут способствовать повышению производительности. Модели поведения были очень конкретными и заметными — например, «способствовать прозрачности, чаще присутствуя в помещениях предприятия и соблюдая протокол открытых дверей для решения проблем и ответов на вопросы». Затем для каждой модели поведения команда по вопросам культуры, включавшая руководителей предприятия и партнеров из отдела кадров, разработала ряд идей (получивших название «формальные и неформальные стимулы»), которые помогали внедрять и поддерживать эти модели поведения. Стимулы варьировались от конкретных, легко реализуемых идей (например, установить ящик для предложений возле двери кабинета менеджера) до сложных предложений, которые потребовали общих усилий многих заинтересованных сторон (например, лучше документировать все процессы).
Далее для каждой из этих идей мы разработали описание с предложением ряда шагов, с помощью которых руководители могли реализовать идею на практике. Описание также включало показатели, помогающие отследить прогресс в данной области. (Пример одного из таких описаний для модели поведения «делиться обратной связью и советами» приведен на рисунке 5.1.) Затем руководитель программы представил эти описания на встрече с топ-менеджерами, организованной с целью проинформировать их о ходе реализации программы и предложить им выбрать ключевые модели поведения из длинного списка. Обсуждая модели поведения, лидеры сосредоточились на показателях: им было ясно, что они должны отобрать несколько моделей поведения, которые можно относительно легко задокументировать и измерить. Иначе говоря, когда речь зашла о механизмах изменения поведения, измеримость стала решающим фактором при отборе ключевых моделей.
Измерение как подход, а не просто результат
Пример агрохимической организации — и особенно описания, разработанные компанией для каждого из механизмов, — иллюстрирует важную мысль. Когда команда по культуре и неформальные лидеры совместно разрабатывали практические механизмы, благодаря которым больше людей захотят чаще демонстрировать ключевые модели поведения, они все время задавали вопрос: «А как это будет измеряться?» Состояние постоянного исследования помогло им разработать подробный разносторонний подход, содержащий множество надежных ободряющих показателей, позволяющих отчитываться по ходу реализации программы. Они сосредоточились не на одном показателе, влияющем на общую картину, как, например, безопасность труда в Alcoa или качество ноутбуков в технологической компании, а на целом портфеле опережающих индикаторов, разработанных специально для усиления отчетности и отслеживания результатов.
В конечном счете вашей целью всегда должен быть поиск способа связать новые модели поведения с достигнутыми бизнес-результатами, даже если эта связь может показаться слабой или косвенной. Постоянное стремление найти эту связь, сделать ее реальной и осязаемой для других должно стать вашей путеводной звездой.
В ходе реализации любой инициативы или программы всегда существует возможность собрать ценные данные по эффективности. Можно и нужно отслеживать практическую, осязаемую, простую информацию, такую как количество вовлеченных сотрудников, ответы на сообщения электронной почты, касающиеся культурных преобразований, и трафик на внутрикорпоративных сайтах по теме внедрения ключевых моделей поведения. Они помогут обеспечить базовый набор данных, позволяющий отслеживать, как с течением времени наращивается импульс. Также найдите данные, уже собранные организацией, например оценки вовлеченности персонала, и отслеживайте, улучшаются ли они. Это особенно эффективно, если вы заранее сформулируете конкретные вопросы, связанные с областями поведения, где вы пытаетесь внести изменения. Например, если одна из ключевых моделей поведения связана с расширением полномочий сотрудников на всех уровнях, вы можете сосредоточиться на оценке только одного конкретного пункта опросника по вовлеченности: «Я чувствую себя воодушевленным предлагать новые, лучшие способы работы». Вы можете даже разбить эти данные на уровни и выяснить, как меняются ответы со временем или по сферам бизнеса, и оценить, улучшились ли эти показатели благодаря пилотным проектам.
Кроме того, можно разработать новые инструменты сбора данных, такие как исследование импульса поведения, в форме опроса, пример которого приведен на рисунке 5.2. Эти опросы составлены так, чтобы на них можно было быстро и просто ответить, и касаются только мнения сотрудников, проявляются ли желаемые модели поведения в организации. В главе 4 мы описывали анализ организационной сети, проводившийся в банке с целью выявить людей, служащих образцом поведения и оказывающих влияние на других. Это исследование также включало опрос сотрудников для выявления ключевых моделей поведения, которые можно взять за основу. Руководители этой компании намерены продолжить проверять уровень импульса поведения в качестве одного из постоянных ключевых показателей эффективности (KPI), чтобы понять динамику движения и выявить области, где новые модели поведения приживаются, а где прогресс не наблюдается. Это помогает руководителям понять, каким образом и где осуществлять вмешательство.
И наконец, обращайте внимание на истории, которые будут всплывать в процессе. Когда организация успешно развивает культуру, нередко возникают и быстро распространяются истории о новом поведении, демонстрирующие, что «теперь дела ведутся не так, как обычно». Отдельный случай становится историей, которую снова и снова пересказывают, так как она содержит некую мощную истину — негласный урок, который резонирует с другими переживаниями и разговорами. История технологической компании, в которой менеджер высказался насчет показателей, — это, конечно, прекрасный пример. Когда возникает такая история, хватайте ее и пользуйтесь; если людям уже интересно передавать ее, сделайте все возможное, чтобы усилить ее воздействие. Упоминайте ее в своих сообщениях, публично привлекайте «звезд» истории и просите их больше рассказать о своем опыте. Но не ждите, что истории просто появятся сами собой: активно культивируйте их, поощряя людей передавать в форме историй свой опыт наблюдения за тем, как развивается поведение.
Некоторые компании постоянно включают сторителлинг в повестку дня собраний неформальных лидеров. Это помогает четко сформулировать во время обсуждения, как должно выглядеть поведение в процессе выполнения повседневной работы в компании. Можно попросить больше людей рассказывать истории и даже сделать сторителлинг темой всей культурной эволюции. Мы видели, как в некоторых организациях CEO проводили соревнования на лучшую историю о поведении, устраивали встречи в стиле конференции TED, в ходе которых лидеры среди рядовых сотрудников рассказывали широкой аудитории, как все меняется, и проводили тренинги по сторителлингу в качестве одной из форм вмешательства. Все это прекрасные идеи, и я призываю вас не забывать, что эти истории также являются набором данных, — вам следует дисциплинированно собирать их, анализировать, чтобы понять скрытый в них смысл, и составлять отчеты о частоте их появления, как и в случае с более «жесткими» показателями.
Джеймс работал с ближневосточной энергетической компанией над проектом культурной трансформации на протяжении почти двух лет. В процессе работы он познакомился с одним менеджером. Вначале тот был настроен крайне скептически, но за время совместной работы поверил в проводимую компанией «трансформацию на основе поведения». В какой-то момент его попросили сообщить результаты программы высшему руководству. Вот цитата из его восторженного доклада:
«Если бы я сказал вам, что за шесть месяцев количество людей в организации, которые взяли на себя обязательство следовать нашим нескольким ключевым моделям поведения, увеличилось с десяти до сотни, и что вся организация раньше оценивала преобладание этих моделей поведения на пять баллов из десяти, а теперь оценивает на семь, и что у нас есть дюжина позитивных историй о том, что нового происходит в компании, и что производительность завода (KPI, названный нами в качестве приоритета до начала трансформации) повысилась на 5%, — тогда вы поверили бы мне, что, на мой взгляд, мы движемся в хорошем темпе?»
Нам очень нравится эта цитата! Она иллюстрирует ключевой момент этой главы об измерении и воздействии: они являются сложными, многосторонними, но возможными. Комбинация мер, упомянутых в этом заявлении, очень эффективна. Она включает аспекты участия (увеличение числа людей с десяти до ста), результаты специально разработанного опроса о поведении (увеличение оценки с пяти до семи баллов из десяти) и пристальное наблюдение за возникающими историями о поведении в действии (дюжина позитивных историй). И наконец, в этом докладе есть прямая отсылка к результатам успешного бизнеса (повышение производительности завода на 5%). Хотя менеджер явным образом и не связывает пятипроцентный рост отслеживаемого KPI с ключевыми моделями поведения, очевидно, что он видит причинно-следственную связь между ними и верит в нее.
Измерение эмоционально
Джеймс работал с ближневосточной горнодобывающей компанией, чьи шахты и перерабатывающие предприятия разбросаны по всему региону. Рабочая сила организации представляет собой необычный срез этнических групп, религиозных традиций и даже языков. Программа культурной эволюции, разработанная Джеймсом и руководителями компании, была для последних отличной возможностью добиться понимания ценностей организации всеми сотрудниками, а также привести распространенные в организации модели поведения в соответствие со стратегической целью — дальнейшей географической экспансией.
Эта компания, как и банковская фирма, описанная в главе 4, использовала анализ сообществ для выявления неформальных лидеров, которых затем собирала на рабочие встречи, чтобы обсуждать ключевые модели поведения, способы их внедрения в повседневную работу и возможные показатели для отслеживания и демонстрации их проявлений. Одна из ключевых моделей поведения заключалась в уважительном отношении к другим сотрудникам и их рабочему месту. На одном из перерабатывающих предприятий неформальные лидеры постановили, что безопасность и чистота в помещениях, где выполняется работа, являются отражением уважения людей друг к другу. Тяжелая металлургия в целом и металлообрабатывающие предприятия в частности — это опасная и тяжелая работа, поэтому для людей, работающих в подобных местах ежедневно, связь между чистотой, безопасностью и уважением является вовсе не абстрактной, а прямой. Вместе с руководителями программы трансформации культуры неформальные лидеры составили список механизмов, которые поощряли бы людей брать на себя личную ответственность за коллективную чистоту и безопасность каждого объекта. Они также разработали для этой модели поведения интересный показатель — управление отходами.
В нескольких интервью и беседах неформальные лидеры отмечали, как их удручает и расстраивает, когда они выносят мусор и видят, что другие не выбросили мусор по правилам, а просто оставили его возле контейнеров. Для них это означало неуважение. Когда рядом никого не было, люди не думали, как их поведение влияет на других. Один из неформальных лидеров предложил еженедельно фотографировать состояние контейнеров перед выемкой мусора. Неделя за неделей фотографии фиксировали процесс перехода от того, как люди не проявляли взаимного уважения к безопасности друг друга, к моменту, когда правильная модель поведения стала привычной, а территория вокруг мусорных контейнеров — чистой и не заваленной мешками с мусором.
Нам нравится этот пример, потому что руководители организации, какими бы искренними и благими ни были их намерения, никогда не смогли бы разработать подобный механизм и относящиеся к нему показатели. (Вспомните, что ранее в данной главе мы уже рассказывали о показателе, не соответствующем целям, в технологической компании. Давайте подчеркнем эту мысль здесь: слушайте своих неформальных лидеров!) Нужно работать на этом предприятии, чтобы понимать, что вид мусорных контейнеров оказывал на сотрудников негативное эмоциональное влияние и свидетельствовал об отсутствии уважения к другим. Со временем фотографии стали мерилом прогресса. И тот факт, что руководители изучали их и воспринимали всерьез, тоже был прогрессом, но иного рода: это стало эволюцией строго иерархической организации в такую, лидеры которой активно и сознательно учились учитывать мнение людей, ежедневно выполняющих тяжелую работу.
Взгляд в будущее на культуру и методы измерения
Мы признаем, что культура — расплывчатая тема, для которой трудно установить твердые правила или универсальные стандарты измерения. Нашей целью было убедить вас с помощью историй и примеров в том, что разговор о культуре можно перевести из теории в практику. Главное — быть рациональным и дисциплинированным и прислушиваться к голосам людей, выполняющих реальную работу. Выбирать показатели следует так же, как модели поведения: не в соответствии с абстрактным набором идеалов, а обращая пристальное внимание на то, как выполняется работа и что эмоционально важно для людей.
Чем больше мы участвуем в культурной игре, тем больше осознаем, что выбранная область исследования все еще находится в зачаточном состоянии. Другие практики в этой области стремятся создать (или даже заявляют, что создали) надежный универсальный показатель, с помощью которого можно оценить, «работает» ли культура. Мы поддерживаем эти усилия и надеемся, что однажды признаем и поприветствуем один из них как успешный. А пока мы будем по-прежнему призывать клиентов — и вас, наших читателей, — фокусироваться не на абстрактной идее «лучшей» культуры, а на том, что является самым сильным, надежным и наиболее эффективным в рамках вашей нынешней культуры. Мы уверены, что это самый быстрый и эффективный способ раскрыть лучшее в людях.
Деятельность Катценбах Центра является лишь маленькой частью более широкого движения теоретиков и практиков, стремящихся добиться прогресса в изучении эмоциональной стороны организаций. В 2016 г. Morgan Stanley опубликовала материал под названием A Framework for Gender Diversity in the Workplace («Концепция гендерного разнообразия на рабочем месте»). В нем было высказано предположение о корреляции между компаниями, предпринявшими намеренные формальные шаги к решению вопроса гендерного равенства, и доходностью и волатильностью акций, то есть финансовыми показателями этих компаний. Применив количественную модель, включающую не только соотношение женщин и мужчин на разных уровнях компании, но и такие факторы, как равная оплата труда, политика отпусков по беременности и уходу за ребенком и возможность гибкого графика, исследователи смогли создать оценку, которая ранжирует компании по тому, что Morgan Stanley называет «культурой гендерного разнообразия», а затем связать эту оценку с их стандартными финансовыми показателями, такими как доходность и волатильность. Выводы Morgan Stanley убедительны: «Большее гендерное разнообразие, особенно в корпоративных условиях, может привести к повышению производительности и инновационности, лучшему принятию решений, снижению текучки кадров и более высокому уровню удовлетворенности сотрудников».
Мы заканчиваем нашу книгу этим исследованием, потому что мы были невероятно вдохновлены попыткой установить четкую связь между измеримыми, поддающимися количественной оценке факторами и широкой культурной/поведенческой проблемой — гендерным разнообразием. Мы уверены, что интерес коллег внутри нашей команды и за ее пределами и данные, теперь доступные всем нам, позволят в ближайшие годы увеличить число подобных исследований, еще больше прояснив связь между тем, как мы ведем себя, чувствуем и действуем на работе, и тем, насколько эффективны наши организации. И мы призываем вас, наших читателей, не торопиться создавать подобную модель для своей компании, а усвоить простую идею, что измерение и количественная оценка аспектов культуры не только возможны, но и могут стать источником мощных озарений.
