Неформальные лидеры

Время и место действия: Середина мая, вечер того же дня, когда состоялась встреча руководителей. Снова ресторан «У Казимира».

Алекс: Я рад, что ты сразу не уехал из города и согласился еще раз встретиться. И я ценю, что ты не отказался еще раз сходить в тот же ресторан.

Катц: Я человек привычки, особенно что касается хорошей еды. И рад, что могу помочь, — кажется, ты собираешься сделать что-то действительно важное для Intrepid, а на это мне никогда не жалко времени. Но расскажи, что тебя так взбудоражило в конце сегодняшней встречи? Думаю, дело в чем-то большем, чем возвращение Кельвина.

Алекс: Не буду ходить вокруг да около. Один из членов нашего совета директоров, Себастьян, написал мне на почту, что нам нужно обсудить что-то срочное. Я поговорил с ним прямо перед ужином. Ты знаешь, что мы пытаемся разработать стратегию электронной коммерции? Совет директоров, по-видимому, считает, что решением может стать покупка небольшого местного стартапа, и они предложили мне встретиться с его основателем и начать продумывать сделку.

Катц (подняв брови): Вот это новости. Что ты думаешь?

Алекс: Я испытываю смешанные чувства. Мне и так с трудом удается добиться, чтобы все части компании работали слаженно; если сейчас присоединить новое подразделение, боюсь, это повергнет нас в хаос. Но я горжусь, что совет директоров верит в нашу готовность к этому и поддерживает идею реальных инвестиций.

(Алекс смотрит вдаль, как будто пытается разглядеть будущее, затем с заметным усилием снова переключается на текущую тему.)

Что подобная перспектива меняет в нашем разговоре о культуре? Может быть, нам сделать паузу, пока не появится ясность со сделкой? Имеет ли смысл пытаться понять Intrepid сегодня, если в будущем компания может коренным образом измениться?

Катц: Давай не будем забегать так далеко вперед, а сосредоточимся на сегодняшней ситуации.

Алекс: Потому что сделка может и не состояться?

Катц: И поэтому тоже, но не только. Представь, что тебе известно о предстоящей интеграции с другой компанией. Знаешь, почему большинство слияний терпит неудачу?

Алекс: Думаю, из-за культуры.

Катц: Да, верно: столкновение стилей работы, непохожие модели поведения, разные источники эмоциональной энергии. Интеграция всегда основана на рациональных причинах, а иррациональная, эмоциональная сторона организации отказывается подчиняться. Новая организационная структура на бумаге выглядит идеально, но требует от людей работать так, как они не привыкли, и противоречит тому, что им нравилось в их работе раньше. Это очень распространенная ситуация. Приобретать этот стартап или нет — вопрос здесь не только в том, соответствует ли его покупка стратегии Intrepid или может ли компания позволить ее себе; это также вопрос того, насколько хорошо объединятся культуры.

Алекс: Звучит разумно, но как мне это понять?

Катц: Просто держись выбранного курса.

Алекс: Но сейчас у меня есть более срочное дело. Как мне быстрее понять культуру Intrepid?

Катц: Давай вернемся немного назад. Хочу напомнить тебе о том, что мы обсуждали, когда встречались здесь в прошлый раз, в январе. Помнишь, ты говорил, что стал больше ходить по офисам и центрам дистрибуции и вести неформальные беседы? Ты по-прежнему находишь на это время?

Алекс (выглядит довольным): Конечно. Почему ты спрашиваешь?

Катц: Я думал о том парне, упомянутом тобой, который сказал, что ни от кого не дождешься благодарности.

Алекс: Майкл, да, это парень с характером. С тех пор я пару раз заглядывал к нему поговорить.

Катц: И что ты узнал?

Алекс: Майкл работает в группе управления недвижимостью, и он немного странный. В его обязанности входит ведение переговоров по условиям аренды и покупки земли. Учитывая, какой медленный рост отмечался у нас последние несколько лет, он не участвовал ни в чем, что привлекло бы внимание высшего руководства, но он гениально разбирается в том, что и как сделать. К нему обращаются люди из других подразделений, и не только по вопросам недвижимости. На днях мне встретилась новая закупщица, и я спросил, как прошли первые месяцы ее работы. Она рассказала, как искала специалиста по прогнозам, который помог бы ей составить план на «черную пятницу», и Майкл познакомил ее с нужным человеком.

Катц: Его имя известно всей команде руководства так же, как имя Кельвина?

Алекс: Вовсе нет. Думаю, только один-два человека из топов знают, кто он такой. Возможно, Росс, потому что он работает тут сто лет. (Выглядит задумчивым.) Вероятно, это относится ко многим людям, с которыми я подолгу разговаривал: они не те сотрудники, чьи имена всем известны. Но это определенно люди, которые ежедневно выкладываются, чтобы выполнить свою работу.

Катц: Кого еще ты отнес бы к этой категории? Кого-нибудь из отдела недвижимости?

Алекс: Нет, они разбросаны по всей компании. Такие люди есть в отделе маркетинга, у Эйвери; они прекрасно справляются со своей работой и обеспечивают наше присутствие в интернете. В отделе электронной коммерции есть парень по имени Варун, который доказал, что нам не нужны самостоятельные отделы дизайна для продаж онлайн и в магазинах. Он взял на себя организацию неформальной рабочей группы, выполняющей роль посредника между его командой и дизайнерами магазинов. Мне бы хотелось, чтобы как можно больше людей действовали именно так.

Также есть менеджеры магазинов, которые постоянно общаются со мной, и обычно в этих магазинах хорошие продажи. Но не всегда. Был один менеджер, Тео, о котором все говорили, что мне нужно с ним познакомиться. У его магазина были довольно низкие показатели, но когда я поговорил с ним о его территории, то понял, что в данных обстоятельствах он обеспечивает феноменальный объем продаж: местный работодатель закрылся, и жители переживали не лучшие времена.

Катц: У нас есть название для таких людей: неформальные лидеры. Это люди, которые в повседневной жизни и работе уже демонстрируют поведение, которое ты хочешь поощрять и продвигать. И их влияние на чувства и поведение окружающих не является результатом их формальной должности. Кроме того, многие из них также прекрасно чувствуют и формулируют настроение, мнения и эмоции других людей, поэтому мы называем их еще «эмоциональными датчиками».

Алекс: Должно быть, Кельвин является неформальным лидером, да? Вот почему вся команда руководителей так рада, что он возвращается.

Катц: Возможно. Но чтобы сказать точно, тебе нужно сравнить свое впечатление с откровенным мнением его коллег и подчиненных. Многие руководители считают, что их любимчики, так называемые перспективные сотрудники, являются самыми влиятельными в организации. А это не всегда так. Некоторые результативные сотрудники действительно обладают большим влиянием на всех уровнях, но другие сосредоточены скорее на собственной карьере, чем на понимании мотивации коллег. Большинство руководителей не думают о том, чтобы вовлекать неформальных лидеров, которые не попадают на радар топ-менеджмента. Они показывают свою недальновидность, не делая этого.

Алекс: Мне нравится идея о неформальных лидерах. Возможно, я даже начинаю думать, как ты. Давай угадаю, что ты собираешься сказать дальше.

Катц (смеясь): Жду не дождусь.

Алекс: Эти неформальные лидеры должны стать моими «лидерами изменений», так? Если мы все-таки купим этот стартап, я должен заручиться их поддержкой и использовать их влияние, чтобы получить поддержку всей организации, правильно?

Катц: Не совсем. Надо, чтобы ты задействовал этих людей гораздо быстрее, — желательно, чтобы ты начал прямо сейчас. Прежде чем ты попросишь этих неформальных лидеров сделать что-то для тебя, выслушай их, потому что они действительно понимают, как работает Intrepid. И хорошая новость заключается в том, что если ты будешь тщательно искать людей с этими уникальными эмоциональными способностями, то сможешь обеспечить прекрасное начало малыми средствами. По мере нарастания импульса группы неформальных лидеров будут процветать и множиться. Они являются секретным оружием в любом успешном культурном преобразовании. Помнишь, как я настаивал, чтобы ты переходил от моделей поведения к культурным чертам? Неформальные лидеры помогут тебе в этом. Если ты правильно выберешь таких лидеров и выяснишь, что в них особенного, то, вероятно, увидишь, что они демонстрируют поведение, которое поможет Intrepid добиться своих целей, если больше людей будут ежедневно практиковать его.

Алекс: Как Варун, парень из отдела электронной коммерции, который организовал рабочую группу с командой дизайнеров.

Катц: Именно. Затем, составив список моделей поведения, ты будешь сокращать его с помощью неформальных лидеров так же, как сокращал список черт Intrepid с помощью фокус-групп. Но на этот раз можно организовать двусторонний диалог, а не просто дать людям возможность быть услышанными. Следи за темами дискуссий и отслеживай предпринятые действия: дай понять людям, что их мнение действительно важно.

Алекс: Думаешь, это будет полезно независимо от того, что мы решим с покупкой стартапа?

Катц: Конечно. Если ты собираешься объединять усилия с другой компанией, вступать в новые отношения нужно с очень четким пониманием того, что особенного есть в Intrepid, что мотивирует людей и что им мешает. Представь себя в этом же ресторане с CEO другой компании: какое впечатление ты на него произведешь, если сможешь четко сказать: «Вот как работает наша культура, и вот как мы можем воспользоваться лучшими ее проявлениями, чтобы получить максимальную выгоду от интеграции».

Алекс: А если интеграция не состоится?

Катц: Тогда ты вернешься к тем же вопросам, на которых закончилось сегодняшнее собрание: каковы основные культурные черты Intrepid? что мы хотим изменить в действиях людей, чтобы добиться наших стратегических и операционных целей? каковы ключевые модели поведения и что произойдет в Intrepid, если больше людей будут чаще демонстрировать эти модели поведения?

Алекс: А как мы определим, что это работает? Как понять, что эти ключевые модели поведения прижились?

Катц: Обещаю тебе, что, если ты привлечешь подходящих неформальных лидеров и соединишь эти модели поведения с эмоциями, помогающими соотнести мотивацию людей с рациональными показателями эффективности бизнеса, тебе станет совершенно ясно, как и что оценивать: ты будешь оценивать то, что важно для сотрудников, клиентов и акционеров.

Алекс: Хорошо, убедил. И я готов двигаться вперед. Думаю, официантка демонстрирует нам модель поведения «посматривать на гостей в попытке понять, когда же они наконец будут готовы сделать заказ». Ты готов?

Катц: Одна из моих личных ключевых моделей поведения — всегда заказывать ребрышки ягненка, если они есть в меню! Давай ужинать.

Сила неформальных лидеров

За десятилетия работы Катца в данной области сильнейшее влияние на него оказала возможность консультировать такого клиента, как компания General Motors, в период, когда та выбиралась из тяжелого финансового кризиса, последовавшего за объявлением о банкротстве в июне 2009 г. Для CEO компании Фрица Хендерсона использование эмоциональной энергии сотрудников при приоритизации изменений в GM было не опцией, а жизненной необходимостью. Катц живо вспоминает первые беседы с Хендерсоном. «Все говорят, что нам нужно менять культуру, — сокрушался он. — И люди ожидают, что это произойдет прямо сейчас. На самом деле они бы хотели, чтобы это произошло еще вчера. Вот в чем проблема: я знаю, что это невозможно. Культура формируется десятилетиями. Это верно для любой компании, и особенно для GM. У нас глобальная, сложная культура. Ее трудно даже понять, не говоря уже о том, чтобы заменить или направить на путь изменений».

Хендерсон, директор по лидерству и культуре Крис Остер и Катц согласились с основной мыслью: лидеры General Motors должны работать с уже сложившейся культурой, а не бороться против нее. Руководство решило выявить и реализовать четыре приоритетных изменения в поведении: повысить скорость выполнения задач, научиться принимать разумный риск, формировать прозрачную отчетность и улучшить обслуживание клиентов.

Чтобы повысить скорость выполнения задач, Хендерсон упразднил несколько уровней бюрократии и распустил многочисленные советы по продуктам и стратегии. Вместо них он учредил единственный исполнительный комитет, состоящий из восьми человек, который отчитывался непосредственно перед ним дважды в неделю. Он также учредил высший совет по корпоративной культуре. В него вошла исполнительный директор по производству Мэри Барра, которая позже заняла должность директора по персоналу и в конце концов пост CEO, став первой женщиной-руководителем автомобильной компании в истории США. Одна из задач совета по культуре заключалась в том, чтобы выяснить, как и где в организации эти четыре приоритета уже преобладают. Иначе говоря, как и описано в главах, посвященных культурным чертам и моделям поведения, Хендерсон пошел прагматичным путем. Он не пытался полностью изменить культуру в GM, чтобы приблизить ее к идеалу, навязанному извне. Вместо этого он сосредоточил внимание на поиске ответов внутри организации.

Хендерсон был убежден, что для управления GM в тяжелые времена требуется глубокое интуитивное понимание ее культуры. Его совет по корпоративной культуре сформировал стратегический комитет, в который вошли неформальные лидеры из числа рядовых сотрудников и руководителей среднего звена компании и который служил своего рода рупором народного мнения. Комитет получил название «команда Хендерсона». Члены этой группы не были перспективными кандидатами на посты в высшем руководстве — скорее, это были уважаемые люди, многие из которых давно работали в компании. Чтобы найти их, совет обратился к традиционным источникам, таким как отчеты отдела кадров и результаты ежегодной аттестационной оценки. Члены совета также выслушивали рассказы о разных случаях и полагались на собственный опыт и интуицию. Затем они сверили свой список с мнениями людей, работавших непосредственно с кандидатами. Когда список сузился до 50 человек, члены совета по культуре ощутили уверенность, что они создали группу, которая могла представлять и формулировать мысли и чувства людей всей компании.

В период легендарного выхода из кризиса GM «команда Хендерсона» сыграла ключевую роль. Со временем группа расширилась, чтобы разделиться на несколько направлений. Эти группы обеспечили CEO и другим руководителям высшего звена прозрачную картину повседневных проблем, стоящих на пути достижения их культурных и поведенческих целей. Они также смогли перевести основные идеи лидеров о необходимости преобразования GM на простой язык и облечь их в форму эмоционально привлекательных историй, абсолютно понятных коллегам. Это помогло создать эмоциональную поддержку, которая была необходима для успеха Хендерсону и последующим руководителям GM.

На момент написания этой книги история выхода из кризиса General Motors считается одной из величайших за последние десятилетия. В 2016 г. продажи достигли рекордного уровня, и на сегодня компания значительно повысила качество продукции и обслуживания клиентов. Этой трансформации способствовало множество факторов, однако важную роль сыграл тот факт, что Хендерсон сосредоточил свое внимание на культуре как на катализаторе достижения целей. Для этого он сделал смелый выбор, задействовав и расширив полномочия группы рядовых сотрудников.

Мэри Барра, нынешний CEO GM, сделала приверженность культуре компании основой своего лидерства. В интервью на конференции Most Powerful Women Summit, организованной Fortune в 2013 г., Барра обсуждала радикальный эффект, который оказал на методы ведения бизнеса GM фокус на изменениях культуры после банкротства, включая сокращение числа внутренних политик и устранение бюрократии. Она также ясно дала понять, что считает вовлеченность сотрудников ключом к продолжению восстановления GM: «Если мы завоюем сердца и умы сотрудников, — сказала она, — то добьемся большего успеха в бизнесе».

В каждой организации есть люди, которые отличаются от других социальным капиталом и эмоциональной интуицией. Кроме того, эти люди могут играть важную роль в стимулировании позитивных изменений. Когда организации сталкиваются с серьезными задачами, такими как стратегические или операционные преобразования, привлечение неформальных лидеров может помочь большой организации достичь того, что в противном случае считалось бы невозможным. Это одна из самых глубоких и простых истин этой книги и сквозная тема, которая красной нитью проходит через большую часть работ Джона Катценбаха с начала 2000-х гг. и до сегодняшнего дня.

В предыдущих главах мы несколько раз упоминали о неформальных лидерах: это доверенные люди, чьим мнением и советами вы должны руководствоваться на каждом этапе вашего культурного путешествия. В этой главе мы полностью сосредоточимся на неформальных лидерах: как их распознать, мобилизовать и какое воздействие они могут оказать на ваши усилия по преобразованию культуры организации. Катц любит сравнивать неформальных лидеров со специальными военными подразделениями вроде «зеленых беретов» и «морских котиков». Как и эти элитные подразделения, неформальные лидеры являются подгруппой организации, а их относительно небольшое число противоречит степени их влияния, обусловленного не формальными должностями, а абсолютной преданностью миссии и целям компании. Они отражают нечто сильное в общих свойствах большого целого и способны на экстраординарные поступки, которыми невозможно управлять через формальные рычаги организации. И, что важно, их особые достижения открывают путь для остальных, заставляя переосмыслить то, что мы считаем возможным.

Как могут выглядеть неформальные лидеры в вашей организации? Как их найти и как они могут помочь вам в реализации ваших общих целей по развитию культуры?

Определение истинного неформального лидера

Начнем с того, кем они не являются: неформальные лидеры не входят в вашу команду топ-менеджмента и не занимают другие высокие позиции в вашей организационной структуре. Формальные лидеры играют определенную роль в любых усилиях по развитию культуры, но их влияние и положение означают, что у них уже есть на это полномочия. Собирая неформальных лидеров, вы стремитесь добавить новый взгляд и новое измерение в формальные вертикали власти, а не воспроизвести их. Таким образом, вы хотите привлечь тех, для кого правомерность культуры, эмоциональная интуиция и капитал отношений значат больше, чем для других на аналогичных позициях.

Неформальные лидеры также не являются перспективными сотрудниками, претендующими на формальные руководящие должности. У большинства из них нет таких стремлений, их мотивация выходит за рамки денег или положения. Именно поэтому они могут привнести новый аспект влияния, который дополняет формальные усилия в ходе реализации культурной трансформации. В 2016 г. в блоге strategy+business был опубликован пост под названием How to Find and Engage Authentic Informal Leaders («Как найти и привлечь неформальных лидеров»), в котором Рид Карпентер пишет, что неформальные лидеры особенно сильны в областях, игнорируемых традиционными критериями эффективности, — таких как эмоциональный интеллект (подробнее об этом понятии мы поговорим чуть позже). Например, для неформального лидера может оказаться важнее строить отношения с людьми, чем продвигаться по служебной лестнице.

Неформальный лидер также выполняет более широкие функции, чем консультанты по изменениями, которых организации приглашают с целью распространения идей сверху вниз в рамках обычных программ изменений. Мы не пытаемся умалять роль последних в усилиях по изменению культуры — те, кто получает папку с материалами, изучает основные мысли и распространяет их, достойны похвалы. Но роль такого посланника подразумевает, что поток информации является исключительно односторонним: они лишь распространяют сообщения, поступающие сверху. Заинтересованная группа неформальных лидеров выступает, скажем так, более красноречиво. Они не просто являются рупором, но переводят сообщения на понятный сотрудникам язык, если верят в них, и выражают протест, если не согласны, и заставляют лидеров прикладывать больше усилий! Мы считаем, исходя из нашей работы и исследований, что руководители и остальные члены организации часто по-разному видят собственную культуру. Согласно нашему недавнему глобальному исследованию, 71% CEO или членов советов директоров считают культурную трансформацию приоритетным направлением для руководства, но только 48% сотрудников, не занимающих руководящие позиции, разделяют эту точку зрения. Неформальные лидеры могут помочь руководству компании выяснить и понять коренные причины скептицизма рядовых сотрудников. Их талант воспринимать мысли и чувства других и реагировать на это означает, что они выберут способ сообщить ключевые идеи таким образом, чтобы они нашли отклик на всех уровнях организации.

Учитывая все это, роль неформального лидера может и должна включать больше взаимодействия, чем роль традиционного консультанта по изменениям. Как в случае с «командой Хендерсона», неформальные лидеры могут обеспечивать обратную связь, предоставляя ценную информацию о том, какой отклик находят (или нет) идеи, разработанные в кабинетах высшего руководства, у менеджеров среднего звена и младшего персонала. Они способны сформулировать, что привлекает их коллег на эмоциональном уровне. В идеале вы можете совместно с ними разрабатывать конкретные методы и практики, которые будут побуждать других исследовать, какую роль играет их коллективное и индивидуальное поведение в продвижении организации к общей цели.

В горнодобывающей компании, с которой Джеймс работал на Ближнем Востоке, отобранные неформальные лидеры участвовали в однодневных семинарах, на которых проводился мозговой штурм на тему, как внедрить в масштабе всей организации модели поведения, выявленные лидерами, и измерить результаты их применения. Некоторые из разработанных ими идей привели к одному из лучших в нашей работе примеров того, как изменение культуры может быть воспринято и даже измерено с течением времени. Мы подробно рассмотрим этот пример в следующей главе, так как он является прекрасной иллюстрацией оценки эволюции поведения.

Еще одно принципиальное различие между неформальными лидерами и традиционными консультантами по изменениям заключается в том, что последние считаются добровольными сторонниками официальной позиции руководства. В отличие от них неформальные лидеры могут на первый взгляд показаться скептиками или даже противниками. Это не обязательно свидетельствует о пассивно-стойком страхе перемен (хотя традиционно воспринимается менеджментом именно так). При ближайшем рассмотрении выясняется, что неформальные лидеры, высказывающие беспокойство и возражения, не пытаются препятствовать переменам. Они помогают организации раскрыть свой потенциал и защищают то, что считают важным для коллег. Если вы научитесь отличать неформальных лидеров от недовольных сотрудников и слышать, что говорят первые, то расширите свой арсенал идей и возможностей для работы с существующими эмоциональными силами вашей культуры.

Ярким примером руководителя, активно привлекающего неформальных лидеров, является CEO компании Aetna Марк Бертолини. Заняв должность CEO в 2010 г., Бертолини управлял организацией в условиях крайне сложного рынка: компании пришлось отреагировать на Закон о доступном здравоохранении и подготовиться к слиянию с CVS, о котором было объявлено в декабре 2017 г. В 2015 г. Бертолини предпринял шаг, которому затем последовали и другие CEO: он поднял минимальную зарплату в Aetna для всех 5700 работников до $16 в час, что более чем вдвое превысило федеральную базовую ставку. Это означало повышение заработной платы сотрудников на 11%, а для некоторых оно достигло 33%. Одновременно Aetna расширила пакет медицинских льгот для своих работников. Интересно, что в беседе с Катцем, Артом Кляйнером и Гретчен, состоявшейся вскоре после этого объявления, он приписал это решение сильным (и часто критическим) голосам рядовых сотрудников, чьим мнением он интересовался как в личных разговорах, так и через социальные сети. В то время Бертолини с гордостью рассказывал нам, что он был одним из немногих CEO компаний, входящих в Fortune 100, кто лично вел свой Twitter, и что его целью как лидера был стиль, характеризующий его как «идущего навстречу, реального и находящегося рядом» руководителя. От своих неформальных лидеров Бертолини услышал ясную мысль: они едва сводили концы с концами, медицинское обслуживание для них недоступно, а неравенство доходов служило реальным ограничительным фактором. «После того как мы рассмотрели ряд вариантов помощи нашим самым низкооплачиваемым работникам, я, наконец, сказал: “Может, просто будем им больше платить?”», — пояснил он.

Конечно, это экстремальный пример: не каждая организация может позволить себе щедро повысить зарплату всему своему низкооплачиваемому персоналу. Важно то, что Бертолини пришел к этому решению, специально выслушав и оценив мнения, собранные по всей организации. Он неустанно искал людей, которые бы не просто соглашались с ним, но осмеливались высказывать неприятную правду. Благодаря своей доступности в социальных сетях и привычке лично общаться с персоналом поощрял сотрудников высказывать различные точки зрения, непосредственно на них реагируя, и доверял тем, кто безусловно заслуживал доверия. Рассказав прессе о критике и жалобах со стороны собственных сотрудников, которые подтолкнули его к принятию такого заметного, достойного огласки решения, он получил удивительно мощный культурный отклик — всплеск позитивной энергии по всей организации, ряд моментов единения, когда сотрудники на всех уровнях почувствовали положительную энергию, связанную с принадлежностью к организации. Из того, как сам Бертолини пересказывал эту историю, становится понятно, что он сознательно культивировал эмоциональное воздействие, которое окажет его объявление на рядовых сотрудников. Поэтому сначала он сообщил новость не акционерам или прессе, а сотрудникам крупнейшего кол-центра Aetna, расположенного в здании администрации города Джексонвилла, штат Флорида. «Это был взрыв, — рассказывает Бертолини. — Я знал, что люди обрадуются, но не был готов к таким эмоциям. Были люди, которые говорили: “Слава Господу, он услышал мои молитвы!”».

Этот случай также является прекрасным примером символического акта, о котором мы говорили в главе 3. Он был преднамеренным и целенаправленным. У всех, кто стал его свидетелями, появилось что рассказать другим. А главное, то, что и как сказал Бертолини, соответствовало общему посланию, которое он хотел донести: организация брала на себя обязательство заботиться о своих сотрудниках. Джон Катценбах долго наблюдал за этой силой и на протяжении многих лет писал о ней как о силе «матери Aetna».

Типы неформальных лидеров

Все неформальные лидеры способны интерпретировать и использовать эмоциональные всплески, возникающие в любой организации. Эта идея основана на концепции эмоционального интеллекта (ЭИ) Дэниеля Гоулмана, популяризированной в его книге 1995 г. «Эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ). Гоулман рассматривает высокий уровень ЭИ как свойство лидеров, утверждая, что он значит для успеха высших руководителей вдвое больше, чем просто интеллект или опыт. Когда мы называем неформальных лидеров «эмоциональными датчиками», то имеем в виду их способность улавливать не просто чувства других людей, а коллективные чувства организации в целом. Это дает неформальным лидерам возможность предвидеть и понять, как и почему «рациональное» лидерское решение, такое как отмена гибкого графика, которым воспользовалось совсем немного сотрудников, может вызвать отрицательную и неожиданную эмоциональную реакцию. (Людям нравится думать, что у них гибкий график, даже если лично им кажется более эффективным работать в одно время с коллегами по офису.) Неформальные лидеры чувствуют, какие эмоции, скорее всего, скрываются под поверхностью и как и почему решение руководства может их взбудоражить. Они могут объяснить и сформулировать, какие элементы в организации требуют особого внимания.

Некоторые организации считают полезным выделить конкретные типы неформальных лидеров. В наших исследованиях и работе нам встречались следующие.

• Заставляющие гордиться. Эти люди могут помочь разработать способы мотивации других сотрудников. Их часто можно встретить среди рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена. Они выступают естественными источниками энергии для окружающей их системы. Они выявляют лучшее в других. Они могут сделать так, что люди будут довольны своей работой, какой бы скучной, неприятной или напряженной она ни была, связав ее с чем-то большим, чем они сами.
• Пример для подражания. Демонстрируют модели эффективного поведения. Их действия привлекают других и приводят к результатам, так как эти люди демонстрируют поведение, которое резонирует с целями компании. При этом они не всегда следуют формальным правилам. Они могут выходить за их рамки для достижения результатов бизнеса. Например, в гостиничном или офисном комплексе сотрудник на стойке регистрации, который старается понять клиентов и найти того, кто лучше всего сможет ответить на их вопросы, становится примером для других — особенно в организации, стремящейся обеспечить обслуживание клиентов на высочайшем уровне.
• Выстраивающие связи. Эти люди развивают и поддерживают неформальные социальные связи, делая возможной важную и продуктивную работу за пределами формальной иерархии. Они обладают тем, что экономисты и социологи называют «социальным капиталом». Как и заставляющие гордиться, выстраивающие связи неформальные лидеры положительно влияют на общую эффективность окружающих их людей и не полагаются на формальные должности или власть. Они знают, как добиться выполнения стратегически важных задач в рамках существующей культуры, даже когда другие встречают препятствия. Они часто уже являются центром неформальных групп сотрудников, поэтому их легко обнаружить с помощью хорошо разработанных опросов на тему анализа соцсетей.

Как найти своих неформальных лидеров

Наиболее эффективные подгруппы неформальных лидеров можно найти, используя различные методы: от неформальных бесед до цифровых методов, позволяющих выявить шаблоны в построении отношений и связей (например, анализ социальных сетей). У всех этих методов есть общий ключевой фактор: они отличаются от формальных HR-механизмов, которые используются для выявления лучших кандидатов на стратегические назначения или повышение.

В последние годы мы поддерживаем сложную глобальную банковскую компанию в ее работе над амбициозной культурной эволюцией. Она отобрала три модели поведения по всей организации. Команда по культуре разработала образец опроса из десяти вопросов; они касаются самих моделей поведения («Видите ли вы эти модели поведения в действии?»), а также людей, которые их проявляют («Кто, на ваш взгляд, демонстрирует эти модели поведения?»). В опросе приняли участие более 50 тысяч сотрудников из разных стран. Вопросы формата «как?» будут задаваться регулярно, что позволит компании отследить изменения желаемых моделей поведения со временем. Вопросы «кто?» помогли выявить неформальных лидеров — подгруппу людей, названных в ходе опроса их коллегами: 5% сотрудников банка упоминались в опросе чаще всего. Команда по вопросам культуры проверила этот список, проведя интервью и сравнив его с данными оценки эффективности. Такое «испытание на прочность» позволило убедиться, что опрос дал точную картину, кто является неформальными лидерами в организации. Затем мы совместно с этими неформальными лидерами разработали методы вмешательства, которые помогут внедрить и поддержать ключевые модели поведения по всей организации.

Банк разработал опрос с целью найти неформальных лидеров и намерен и дальше пользоваться им в качестве инструмента мониторинга и оценки культурной эволюции. Другие организации используют уже имеющиеся у них данные для отбора неформальных лидеров. Проводя масштабную культурную трансформацию в одной из технологических компаний, мы работали с вице-президентами по HR и глобальному взаимодействию с сотрудниками над выявлением и привлечением неформальных лидеров со всей организации. В то время персонал компании насчитывал несколько сот тысяч человек, то есть перед нами стояла непростая задача. Компания ежегодно проводила опрос под названием «Голос персонала» с более широким охватом, чем традиционный опрос на тему вовлеченности. Большинство подобных опросов, с которыми мы сталкивались, проводятся полностью анонимно, но не в этой компании. Респондентам не предлагалось идентифицировать себя; но им предлагалось назвать своего непосредственного руководителя, прежде чем отвечать на любые вопросы о взаимодействии с ним.

Сузив фокус до нескольких утверждений, в которых явно прослеживались нужные модели поведения, например «мой менеджер поощряет меня говорить открыто и честно, даже если у меня плохие новости», мы смогли составить список, который, как мы предположили, включал тех же людей, которые обнаружились бы при использовании качественного подхода на основе интервью. Подход оказался весьма успешным; после первого раунда, когда мы сделали случайную выборку выявленных неформальных лидеров и проверили результат с помощью наших обычных интервью, мы решили двигаться дальше, применяя основанный на данных подход, что позволило быстро масштабировать программу на разных континентах.

Не всегда обязательно использовать такие инструменты, как анализ социальных сетей или исследование вовлеченности, чтобы найти неформальных лидеров. (Что нам больше всего нравится в примере технологической компании, так это присущая ей бережливость: данные, которые использовала команда по культуре, уже были в организации.) Для лидеров вышеупомянутых организаций эти решения оказались эффективными, потому что они хотели быстро и в глобальном масштабе сформировать и активизировать сообщество неформальных лидеров. В зависимости от размера, географии присутствия и множества других факторов вы можете выбрать подход, полностью основанный на обсуждении с руководством компании, дополненный фокусными интервью с сотрудниками. На рисунке 4.1 перечислены возможные вопросы интервью, основанные на качествах, которые вы ищете в неформальных лидерах.

Любой процесс или метод должен помочь вам организовать, синтезировать и испытать на прочность коллективную интуицию множества сотрудников вашей организации. Конечно, так вы сможете получить точный ответ. Это также поможет вложить в сам процесс посыл, что вы, как Марк Бертолини из вышеприведенного примера компании Aetna, открыты, готовы выслушать множество голосов и упорно работаете над тем, чтобы найти ответ, наиболее подходящий для всей вашей компании.

Ниже приведены несколько советов, которые помогут вам начать.

1. Используйте свои каналы для поиска рекомендаций — и поощряйте других делать то же самое. Начните с вашей собственной команды. Возможно, другой лидер скажет: «У меня в команде есть человек, который демонстрирует то, что соответствует нашим ключевым моделям поведения». Разошлите письма коллегам, описав, каких людей вы ищете, и попросите предложить вам кандидатуры. Скажите своей команде сделать то же самое. Как и Алекс, вы можете ходить по коридорам и спрашивать людей, кто заряжает их энергией и к кому они обращаются за информацией.
2. Возьмите за точку отсчета ключевые модели поведения. Описывая неформальных лидеров, которых вы хотите привлечь, помните о желаемых моделях поведения. Вы ищете неформальных лидеров, которые «видят» (признают ценность перемен), «улавливают» (понимают причины), «хотят» (нацелены на перемены) и в большинстве случаев уже «живут» ими. Людей, обладающих этими качествами, коллеги, как правило, признают как надежных, заслуживающих доверия и эффективных лидеров. И не забудьте о моделях поведения, когда придет время объявить и признать этих людей. Упомяните поведение, примером которого они являются, и расскажите об их исключительных поступках и о том, каким образом в этих поступках проявлялось данное поведение. Так достигается истинная последовательность: лидер использует каждый шаг и этап в процессе эволюции культуры, чтобы подчеркнуть, выделить и признать желаемые модели поведения.
3. Ищите и исследуйте участки бизнеса, где люди превосходят ожидания. Помните пример с телекоммуникационной компанией из предыдущей главы? Лидеры определили, в каких кол-центрах результаты обслуживания клиентов превышали ожидания. Затем они понаблюдали за их работой и поняли, каким образом такая модель поведения, как командная работа, привела к высокому уровню удовлетворенности клиентов. Ищите в своей компании образцово-показательные участки, особенно те, где успех противоречит логике, как в примере с магазином из компании Алекса, в котором удалось поддерживать приличный объем продаж несмотря на увольнения в местном сообществе. Вполне вероятно, что за этими результатами стоят неформальные лидеры.
4. Начните с «идеальных» кандидатов. Чтобы сформировать эффективную первоначальную группу, вы должны тщательно отбирать, развивать и тестировать ваших неформальных лидеров. Начните с лучших из лучших. Даже если после первых поисков у вас получится всего с десяток человек, отвечающих заданным вами критериям, этого достаточно для начала. Здесь важно не поддаться искушению принять поспешное решение. Если к формированию первой группы подойти недостаточно тщательно, усилия вряд ли приведут к устойчивому результату. Первоначальная группа может помочь вам отточить идеи о нескольких культурных чертах, на которые следует опираться, и ключевых моделях поведения, необходимых для продвижения вперед.
5. Начните незаметно, а затем празднуйте. Ведите процесс отбора без лишнего шума, но объявите его результаты торжественно. В одной из компаний, с которой мы недавно работали, отобранных неформальных лидеров уведомили не по электронной почте, а при личной встрече с их менеджерами. Затем их пригласили на праздничный завтрак с руководителями их бизнес-подразделения и программы культурной трансформации. Дополнительное внимание со стороны руководителей программы культурной трансформации дало понять неформальным лидерам, что этот выбор — настоящая честь для них. И поскольку это были по определению люди с множеством связей и высоким кредитом доверия, их гордость от того, что их заслуги получили признание, стала вирусной силой, которая привлекла внимание других людей. К моменту второй волны поиска неформальных лидеров люди уже сами требовали, чтобы их включили в группу.
6. Поощряйте вирусное распространение. После нескольких встреч первую группу можно расширить. Неформальные лидеры должны «завербовать» следующих неформальных лидеров. В ближневосточной горнодобывающей компании, с которой работал Джеймс, отобранные неформальные лидеры первой волны выявили и пригласили вторую волну участников, что придало развивающейся группе чувство единения. Лучшие неформальные лидеры, как правило, обладают сильным инстинктом распознавания других людей, отвечающих тем же критериям и способных последовать их примеру.

Задействуйте группы неформальных лидеров

Работа с неформальными лидерами должна вестись постоянно в течение всего процесса культурной эволюции, принимая форму серии дискуссий. Вы будете спрашивать мнение неформальных лидеров по поводу идей руководства. Также вы спросите их, как они достигают своих целей. Работа с энергией неформальных лидеров — лучший способ обнаружить культурные препятствия и определить, как вы можете согласовать между собой стратегию, операционную модель и культуру. Неформальные лидеры также являются лучшим источником идей о том, как связать возвышенные стремления любой культурной программы с реальными, осязаемыми результатами бизнеса.

Дни, когда мы собираемся с неформальными лидерами, всегда приносят самое большое удовлетворение. Это веселые, приятные встречи. Их эмоциональная энергия физически ощутима и заразительна. Совместные встречи неформальных лидеров углубляют их знания и эмоциональные связи — друг с другом, с руководителями высшего звена и организацией в целом. Участники этих встреч с новыми силами возвращаются на свои рабочие места.

Не похоже на обычные совещания по управлению изменениями, не так ли? На этих встречах, как правило, свободная повестка дня, а от участников не ожидается, что, выйдя из комнаты, они будут механически повторять указания руководителей. Вместо этого на поверхности оказываются ключевые вопросы, часто имеющие далеко идущие последствия. Искренний интерес к повседневной работе сотрудников выявляет эмоционально значимые вопросы и эмоционально заряженные ценности, и они, как правило, запоминаются людям, дают им живительную силу и почву для размышлений.

Отправить