Ключевые модели поведения
Время и место действия: Вторая неделя мая, ближе к вечеру. Конференц-зал в офисе Intrepid, где никого нет, кроме Катца и Алекса. Пустые чашки из-под кофе и исписанные флипчарты подсказывают, что из комнаты только что вышла большая группа людей. Один из флипчартов назван «КУЛЬТУРНЫЕ ЧЕРТЫ» и содержит три пункта: «Перфекционизм», «Стремление к консенсусу» и «Бережливость».
Алекс: Я думал, они никогда не уйдут! (Катц и Алекс смеются.) Серьезно, собрание руководства никогда не растягивалось с обеда и почти до конца дня… Страсти накалились.
Катц: Тема культуры может вызывать оживленные дискуссии, это верно. Стоит разговорить людей, и уже не знаешь, как их остановить.
Алекс: Все было довольно спокойно первые минут пятнадцать, пока я рассказывал, зачем мы собрались, и говорил о том, как я решил, что проблемы в нашем бизнесе связаны с культурой и что нам нужно лучше понять свою культуру, чтобы двигаться вперед. Мне показалось, они меня не слушают.
Катц: Люди привыкли, что руководители постоянно говорят на тему культуры и необходимости ее изменения на самом высоком уровне, а затем переходят к следующим вопросам. Они научились отключаться.
Алекс (задумчиво): Флоренс просто спасла меня, когда заговорила об уходе Кельвина и назвала в качестве причины культуру. Как она сказала?
Катц (листает блокнот): Вот, я записал. «Если мы не понимаем, почему лучшие из наших людей не видят для себя будущего в Intrepid, значит, мы не обращаем внимания на свою культуру и не задаем нужные вопросы».
(Поднимает глаза на Алекса.) Да, это был поворотный момент. Как ты расцениваешь то, что произошло дальше?
Алекс: Некоторым ее слова действительно помогли увидеть, что это реальная проблема. Как, например, Россу, руководителю операционного отдела, который обычно терпеть не может обсуждение «расплывчатых» вопросов. Но именно он брал на работу Кельвина и вкладывал в него силы, поэтому слова Флоренс ясно дали ему понять, что поставлено на карту.
Катц: Все становится яснее, когда вы извлекаете на поверхность эмоциональный подтекст. Слишком часто во время подобных обсуждений люди не осознают важность реальных эмоций, лежащих в основе любого разговора, который приводит их в замешательство или вызывает разочарование. Дискуссия помогла Россу связать свою эмоциональную реакцию на уход Кельвина — разочарование — с более серьезными проблемами бизнеса. Это отличное начало. Но что, на твой взгляд, поставлено на карту? Как ты думаешь, что поняли руководители, выйдя отсюда?
Алекс: Думаю, они поняли, что мы не можем почивать на лаврах, что мы слишком долго были самодовольными и теперь нам нужно двигаться вперед, или Intrepid придет конец. Мы тянем с исследованием потребительского поведения и никак всерьез не возьмемся за кибербезопасность — это не разрозненные проблемы, а часть одной большой проблемы, которая может представлять опасность для нашего положения в долгосрочной перспективе.
Катц: Хорошо сказано. Ты указал на то, что мы называем «культурным приоритетом». Это поможет продолжить обсуждения. Чувствуешь разницу между тем, как закончилась сегодняшняя встреча и твое последнее ежеквартальное собрание?
Алекс: Еще бы! Сегодня гораздо меньше показывали друг на друга пальцем. Эйвери по-прежнему циничен, но он всегда будет циником. Однако даже его привычка искать нестыковки в аргументах сегодня проявлялась более конструктивно.
Катц: Согласен. Трэвис и Флоренс явно проделали большую работу и привлекли много заинтересованных лиц, включая большинство менеджеров, к составлению списка культурных черт. Большинству участников встречи показалось, что они активно влияли на происходящее, поэтому они были заинтересованы в результате. И мне нравится, что ты получил обратную связь от менеджеров среднего звена и даже нескольких рядовых сотрудников. Ты доволен тем, какие черты в итоге отобрали? Тебя удивила какая-либо из них? Они действительно отражают суть Intrepid?
Алекс: Я полностью согласен с «бережливостью». (Улыбается.) Скептики могут даже назвать ее «скупостью». Ты сразу отметил эту черту в нашем предыдущем разговоре, поэтому я доволен, что она часто всплывала в беседах, которые я вел последние несколько недель, и сегодня во время встречи. И «стремление к консенсусу» — это абсолютно про нас. Мы не можем принять решение, не поговорив с двадцатью людьми, и выбираем самое безопасное направление движения вместо самого смелого. «Перфекционизм» с трудом укладывается у меня в голове. Мне всегда казалось, что в этой компании люди одержимы процессами и следованием правилам. Для меня неожиданно рассматривать это как перфекционизм — возможно, потому что лично мне эта черта присуща меньше всего. Мне не важно, чтобы все было сделано идеально, главное — чтобы было сделано! (Оба смеются.)
Катц: Как бы ты ни любил завершать дела, думаю, пока рано говорить о победе. Недостаточно придумать убедительное «целевое состояние» — необходимо мотивировать людей предпринять реальные шаги по направлению к цели. Вы выработали реальную, коллективную и, осмелюсь сказать, «стремящуюся к консенсусу» (подмигивает) точку зрения на сегодняшнюю культуру Intrepid. Эти черты лежат в основе вашей работы. Это первый шаг на пути согласования культуры со стратегией. И ты хорошо начал второй этап, который заключается в понимании того, что эти культурные черты заставляют людей чувствовать.
Вы также более четко сформулировали, чего хотите достичь: современной организации, которая может быстро двигаться с помощью смелых идей, их эффективной реализации и более практичного подхода к затратам. Следующий шаг — это поведение. Тебе необходимо показать, что люди могут вести себя иначе. Именно здесь и начинаются сложности.
Алекс: Ты и раньше говорил мне о моделях поведения, но у меня есть искушение просто немного посмотреть, как будет развиваться ситуация. Неужели ты не согласен, что сегодня мы сделали настоящий шаг вперед? Это был переломный момент, и, возможно, теперь, когда до руководителей «дошло», мы увидим большие изменения.
Катц: Если ты сейчас остановишься, то совершишь классическую ошибку. Но не расстраивайся — ту же ошибку допускает большинство руководителей, оказавшись в твоей ситуации: они слишком рано празднуют победу. Недостаточно сделать так, чтобы у руководителей появились новые идеи по поводу культуры. Конечно, отлично, что Росс, Трэвис, Флоренс, Эйвери и остальные присутствовавшие на сегодняшней встрече получили более глубокое представление о том, что мотивирует людей в Intrepid. Но теперь необходимо связать это понимание с новыми способами действий, их собственных и других сотрудников. Тебе нужно спуститься на уровень поведения, чтобы укрепить коллективную решимость и заразить коллег энергией.
Алекс: Приведи пример, а то я больше по тактике. Расскажи, как это может выглядеть.
Катц: Например, пару раз всплывала тема бывшей «зеленой» инициативы. Эйвери заговорил о ней после обсуждения ухода Кельвина в качестве примера того, что еще, на его взгляд, «не работает» в Intrepid. Ты заметил это?
Алекс: Да, это было интересно. Я и не знал, что он и его отдел маркетинга вложили столько труда в экологическую кампанию Тоби. Он явно был разочарован, что она ни к чему не привела.
Катц: Представь, если бы эта инициатива не была спущена сверху и навязана с помощью плакатов на стенах, а развивалась снизу, из реальной работы людей. Тогда бы ты увидел настоящую вовлеченность, эмоциональную согласованность, а не просто рациональное выполнение требований.
Алекс (скептически): Ты хочешь сказать, что экологическая инициатива могла бы изменить нашу культуру? Звучит слишком просто, как будто мы отложили вопрос, с которого начали: как нам сделать всю организацию мобильной и наконец войти в XXI век?
Катц: Я не об этом говорю. Культура — это гораздо больше, чем социальная ответственность компании. Если бы культура Intrepid была лучше согласована с ее стратегическими и операционными приоритетами, лидеру было бы легче инициативу, подобную экологической, сделать практичной, «прилипчивой» и устойчивой. Кроме того, лидерам было бы легче разрабатывать и другие инициативы, такие как кибербезопасность, с шансом на успех больше нулевого, потому что они могли бы спросить: «Как нам это сделать, чтобы это соответствовало поведению людей и тому, что им нравится делать, а не работало против них?»
Алекс: Понимаю. По-моему, отличная идея, но как это реализовать на практике? Каким будет путь?
Катц: Путь вперед мало отличается от той работы, которую ты делаешь с момента нашей встречи несколько месяцев назад. Я снова прошу тебя заглянуть в организацию и найти в ней самое хорошее и сильное — то, что вызывает у сотрудников положительную эмоциональную реакцию. Ты спрашиваешь людей на всех уровнях организации о том, как они ежедневно выполняют свою работу. Ты находишь действующие модели поведения, которые представляют лучшее в Intrepid. Ты выясняешь, какие чувства вызывают эти модели поведения. А затем тебе нужно отобрать и связать ключевые модели поведения с чувствами, которые со временем обеспечат сбалансированную мотивацию.
Алекс: Хорошо. Сначала надо идти вширь, затем — вглубь. И с помощью этих разговоров продвигаться к конечной цели. Я начинаю понимать, но, похоже, мне предстоит огромная работа! Как мне делать все это и еще управлять компанией? (Он смотрит на свой телефон, как будто груз не отвеченных за день писем притягивает его взгляд к столу.)
Катц: На самом деле я думаю, что было бы целесообразно передать ключевые элементы этой инициативы нескольким членам твоей команды — тем ключевым сотрудникам, которые уже поддерживают тебя, — и позволить им заниматься этим самостоятельно. Флоренс и Трэвис — очевидные кандидаты, Эйвери может показаться странным выбором, но иногда циник бывает полезен. Стоит поговорить с ним один на один. Но ты же не хочешь, чтобы это были просто усилия руководства. Необходимо привлечь людей с других уровней и сделать их частью движения. Благодаря этому руководители, которым редко удается поработать вместе на своих официальных должностях, получат возможность посотрудничать друг с другом. (Катц остановился, заметив, что Алекс отвлекся на телефон. Алекс взглянул на него, извиняясь, и поднял палец, как будто собираясь что-то сказать. В этот момент в дверь постучали, и вошла явно взволнованная Флоренс.)
Флоренс: У меня потрясающая новость. Угадайте, кто только что позвонил и попросился обратно на работу. Кельвин! Ему не понравилось в компании, занимающейся электронной коммерцией. Он хочет вернуться в Intrepid, и мы возьмем его.
Алекс: Я только что увидел письмо от него и собирался сказать об этом Катцу. Если вы оба извините меня, я выйду и позвоню ему. (Выходит из комнаты.)
Катц: Потрясающе! Мне не терпится познакомиться с ним, Алекс прекрасно отзывался о нем. Но тебя, кажется, что-то беспокоит.
Флоренс: Я взяла на его место другую сотрудницу, она вышла на работу в прошлом месяце и погрузилась в работу с головой. Не знаю, впишется ли он в мой бюджет. (Алекс возвращается. Он выглядит возбужденным и немного рассеянным, но постепенно включается в разговор.)
Катц: У меня оригинальное предложение, и я думаю, что Алекс его поддержит. (Он смотрит на Алекса, они улыбаются и кивают друг другу.) Возьми Кельвина на позицию руководителя спецпроектов, и пусть он в следующие несколько месяцев занимается согласованием культуры, пока ты не поймешь, какую должность предложить ему дальше. Он явно из тех парней, кто говорит правду и пользуется уважением у руководства. Возможно, он сможет возглавить инициативу по развитию культуры.
Флоренс (с любопытством): Значит, мы теперь занимаемся преобразованиями культуры? Я тоже хочу в этом участвовать.
Алекс: Полностью поддерживаю. Давайте уточним. Флоренс, с тобой мы встретимся завтра. У нас полно работы. Катц, я не уверен, что мы закончили с тобой, — пожалуйста, не уезжай далеко.
Катц: В выходные я планирую посмотреть танцевальное выступление моей внучки, но остальную часть недели буду здесь. Слышал, сегодня блюдо дня «У Казимира» — ребрышки ягненка, и я хотел бы продолжить разговор. Почему бы нам не встретиться через несколько часов?
Сначала измените поведение
Любой из руководителей, который, как и Алекс, пытается понять, каким образом можно направить эмоциональную энергию в приоритетном направлении, сталкивается с проблемой: как перейти от диагностики к управлению? Получив четкое, подробное представление о настроениях и привязанностях внутри организации, как заставить культуру развиваться в новом направлении? Как привлечь больше людей к взаимодействию, которое будет способствовать более высоким бизнес-результатам? Как перейти от разговоров о необходимости действовать к тому, чтобы ключевые люди начали предпринимать реальные действия, которые дают лучшие результаты?
Мы считаем, что существуют определенные способы вмешательства в корпоративную культуру, то есть ощутимые шаги, которые не только повышают показатели эффективности бизнеса в ближайшей перспективе, но и помогают поддерживать реальную долгосрочную эволюцию культуры. Важно признать, что долгосрочная эволюция культуры происходит медленно и постепенно. Не менее важно отметить, что успешные долгосрочные организационные изменения включают простые, ясные изменения конкретных моделей поведения. И чем больше эти изменения укореняются в ключевых привычках — термин, придуманный писателем Чарльзом Дахиггом (подробнее о нем чуть позже), — тем лучше. Сотрудники не всегда осознают, что находятся под влиянием усилий по изменению культуры. Но они знают, что будут работать по-новому, что изменения постоянны и что на это есть причины. Новые практики, применяемые изо дня в день, могут стать привычными, приносить удовлетворение и социально поощряться вместо того, чтобы, будучи эпизодическими, вызывать только помехи и разочарования.
Наше убеждение подкрепляют исследования в области менеджмента и нейронаук, а также десятилетия нашей собственной работы с клиентами. Его можно свести к одной из любимых цитат Катца, принадлежащей Ричарду Паскалю, соавтору книги Power of Positive Deviance («Сила позитивной девиации»): «Люди гораздо чаще начинают думать по-новому через свои действия, чем действовать по-новому в силу своего образа мыслей».
Это ключ к изменениям поведения, которые позволят организации эволюционировать к более последовательной, поддерживающей стратегию культуре. Чтобы было понятнее, давайте вернемся к истории Кейт Дуган из главы 2. Партнер по проекту предложил Кейт попробовать нечто новое, согласовав действие (в данном случае проведение встречи старших партнеров) с чертой, с которой у нее была эмоциональная связь, — «работать засучив рукава». Почему это было эффективно? Он побудил ее бросить себе вызов, обратившись к естественному желанию человека чувствовать связь с частью коллектива. Он показал ей, как это индивидуальное действие связало бы ее с привлекательной для нее групповой характеристикой. Он также провел связь между этой чертой, резонирующей с ее собственным набором ценностей, и более крупной стратегической целью компании — влиянием на клиентов.
Для Кейт это был позитивный опыт. Откуда мы знаем? Спустя годы она вспоминает эту историю. Это был важный для ее карьеры момент — как эмоционально, так и рационально. Кейт стала умелым фасилитатором и гордится этим навыком в немалой степени потому, что когда-то считала его недосягаемым для себя. Она повторяла и усваивала эту модель поведения, которая, как говорят в консалтинге, вошла в набор ее инструментов. С помощью повторения эта модель укоренилась и стала привычной. Это отличный пример изменения модели поведения и того, как оно происходит на рабочем месте, на пересечении личного опыта человека и его ассоциирования себя с единым целым. Он также иллюстрирует, как изменения влияют на эмоции и как эмоции влияют на изменения.
Идея о том, что изменение моделей поведения, а не образа мыслей, является наиболее практичным способом вмешательства в корпоративную культуру, лежит в основе подхода ключевых факторов. Чарльз Дахигг, автор книги «Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе» (The Power Of Habit. Why We Do What We Do In Life And Business), убедительно пишет о преобразующей силе ключевых привычек. По мысли Дахигга, ключевая привычка — это «модель, обладающая силой запускать цепную реакцию, меняя другие привычки и двигаясь по организации». Иначе говоря, если вы хотите изменить образ мыслей людей, не начинайте с рациональных аргументов и чрезмерно не полагайтесь на них. Меняйте их методы работы, даже если поначалу они кажутся им неестественными. Со временем, когда новое поведение станет моделью, они, скорее всего, изменят свое отношение к нему. Они увидят результаты, которые создадут положительные эмоции, и эти эмоции станут ассоциироваться с действием, поощряя его повторение.
В статье под названием How Asking 5 Questions Allowed Me to Eat Dinner with My Kids («Как, задавая пять вопросов, я смог ужинать со своими детьми»), опубликованной в The New York Times в 2016 г., Дахигг рассматривает идею ключевых привычек. Семья Дахигга столкнулась с распространенной проблемой: хаотичная повседневная жизнь не давала им всем вместе собираться за ужином. Но вместо того чтобы отчаяться, они решили достичь желанной цели с помощью управленческой науки. Дахигг применил классическую технику производственной системы Toyota «Пять “почему?”», согласно которой следует сформулировать проблему и последовательно спрашивать «почему?», чтобы найти первопричину. С помощью этого процесса семья Дахигг обнаружила причину своего разлада: семья часто вовремя не выходила из дома по утрам, потому что дети долго одевались, что провоцировало каскад задержек в течение всего дня. Члены семьи выработали и согласовали между собой решение: дети выбирают и раскладывают свою одежду для школы накануне вечером. В результате этого действия утро стало проходить спокойнее, рабочий день — продуктивнее, а совместные ужины — чаще.
Выбор одежды накануне вечером — прекрасный пример ключевого поведения, или того, что психологи называют «предшествующим поведением». Оно легко применимо на практике, конкретно, хорошо заметно и способно обеспечить краткосрочные результаты. Оно является вирусным, но в данной ситуации «заражает» и поощряет другие позитивные модели поведения, которые в совокупности помогли семье Дахигга добиться поставленной цели. Важно, что это поведение можно отследить и оценить. Представьте себе самодельный семейный календарь Дахиггов со специальными окошками, в которых каждый из детей ставит галочку, приготовив одежду, и звездочку в конце недели в честь совместного ужина. Если вы замечаете перемены и радуетесь им, то они с большей вероятностью будут повторяться. Все люди стремятся получить поддержку, и мы можем воспользоваться этой человеческой чертой для поощрения поведения, повторения которого хотим добиться.
Влияние изменения поведения: примеры из нашей работы
Конечно, человек или даже группа могут использовать подход, ориентированный на поведение, чтобы достичь желаемых изменений, но реально ли применить этот принцип в сложных глобальных организациях? Мы уверены, что да и что дисциплина, упорство и терпение, которые Катц рекомендует воображаемому Алексу, являются ключом к тому, чтобы отдельные случаи и истории переросли в реальные, долгосрочные и масштабные изменения. И мы убеждены, что наша работа последних десятилетий подтверждает эту гипотезу.
Несколько лет назад Джеймс работал с крупной нефтяной компанией над проектом по моделям поведения, инициированным с целью изменить элементы ее глобальной культуры так, чтобы они лучше соответствовали стратегическим целям организации. Одна из задач включала необходимость работать с большей маржой. Чтобы найти потенциальные идеи, как добиться снижения затрат, менеджерам платформ было предложено проводить еженедельные встречи специально на эту тему: они напоминали упражнение «Пять “почему?”» семьи Дахигг, но в гораздо большем масштабе.
В ходе этих бесед менеджеры рассказали о крупных операционных затратах на ремонт и замену оборудования, с которым неправильно обращались. Оказалось, что многие рабочие, ежедневно использовавшие эти машины, просто не знали об их стоимости. До этого момента они не связывали свое поведение (как они обращались с оборудованием) с масштабной целью организации (управление затратами для получения конкурентного преимущества).
Как только эта связь стала ясна, люди сами начали предлагать идеи, как лучше экономить. На одном из участков рабочий предложил наклеить на все машины ярлыки с их ценой. Затраты на ремонт сразу ощутимо сократились. Первый заметный эффект повлек за собой другие наблюдения и новые модели поведения: например, один из сотрудников предложил выключать постоянно работающие охлаждающие вентиляторы, когда температура падает. Так возникла практика выключения вентиляторов, когда они не нужны, что привело к дальнейшему снижению затрат. И эти практики распространялись на другие участки и предприятия компании. Идея за идеей возникали все более экономные модели поведения, органично распространяясь по всей организации. Эти новые привычки распознавались, признавались и вознаграждались, а положительное подкрепление вело к повторению поведения. Разовые действия превратились в привычные способы выполнения работы. Так новая модель поведения стала более заметна в общей культуре. То, чем раньше пренебрегали, стало источником гордости и ядром идеи, быстро распространившейся среди коллег.
Еще один клиент Катца — телекоммуникационная компания, которая стремилась улучшить обслуживание клиентов. До нашего разговора с ее руководителями компания предпринимала бесчисленное количество попыток достичь цели, но практически не увидела результатов. Судя по нашему опыту, многие организации начинают с надеждой, что информационной кампании вполне достаточно, и эта не стала исключением. Но плакаты на стенах кол-центров, призывающие сотрудников быть вежливыми с недовольными клиентами, почти не возымели эффекта. Также была предпринята более активная попытка выяснить первопричину, включавшая тренинг на тему эмпатии для всех сотрудников кол-центра, но и она не дала ощутимых результатов.
Наша работа с компанией началась с активных бесед с сотрудниками кол-центра; мы обсудили и эти неудавшиеся попытки, и более широкий круг вопросов: о потенциальной ценности их повседневной работы, о том, что их мотивировало, что разочаровывало и что помогало пережить самые сложные дни. Нам стало ясно, что раньше проблема рассматривалась с точки зрения образа мыслей: лидеры исходили из предположения, что сотрудников можно обязать или научить думать о клиентах иначе и подходить к взаимодействию с ними с большей эмпатией и что эта эмпатия приведет к повышению качества обслуживания. Лидеры не ошибались в том, что существует связь между эмпатией и обслуживанием клиентов, — действительно, исследования Катценбах Центра продемонстрировали, что компании, которые распространяли общую этику эмпатии, получали устойчивое конкурентное преимущество, — но их ошибка заключалась в том, что они считали, будто подобное изменение отношения можно навязать и контролировать, а не прививать и поощрять.
Мы пошли другим путем. Понаблюдав за работой кол-центров и проанализировав полученные данные, мы заметили, что центры с высокими показателями обслуживания клиентов обладали общим примечательным свойством — положительной эмоциональной связью между людьми в командах. Если говорить более конкретно, команды, члены которых с удовольствием работали вместе, и к клиентам относились с большим вниманием и уважением. Ставшее привычным изменение поведения равно изменению мышления — простому, убедительному и постоянному. Это наблюдение помогло нам в работе с руководителями над развитием нового подхода к поддержке эмпатии по отношению к клиентам у сотрудников кол-центров — обучающей программы, основанной на командных моделях поведения, которые, как убедилось руководство компании, были «коренными», «ключевыми» и «предшествующими» улучшению обслуживания клиентов.
От ключевых к общеорганизационным моделям поведения
Что нужно, чтобы применить эту простую концепцию ключевого поведения к трансформации сложной глобальной организации? Время, терпение и готовность выбирать. Давайте сравним эксперимент семьи Дахигг с примерами нашей работы с нефтяной и телекоммуникационной компаниями. Подумайте, сколько мог длиться эксперимент в семье Дахигг: скорее всего, несколько недель. Для успеха потребовались усилия четырех человек — судя по всему, четырех занятых человек, но тем не менее всего четырех. Через несколько недель они увидели и поняли определенные закономерности и таким образом смогли определить, а) что работает и б) насколько это потенциально важно для достижения поставленной цели чаще ужинать всей семьей. В отличие от этого примера, нефтяной и телекоммуникационной компаниям, следовавшим той же простой логике и применявшим те же основные принципы, понадобилось несколько месяцев поиска гипотез, сбора (и отсеивания) идей, экспериментов и согласования позиций руководителей. Кроме уже упомянутых идей о ценниках и командной работе всплывали и другие, оказавшиеся менее эффективными (убедительными, практичными, воспроизводимыми, реалистичными). Потребовались дисциплина, избирательность и коллективная заинтересованность больших групп лидеров на всех уровнях, чтобы выбрать из портфеля новых идей несколько разумных, обладающих потенциалом оказать реальное воздействие на всю организацию, то есть чтобы методом проб и ошибок отобрать несколько ключевых. На рисунке 3.1 показана схема, оказавшаяся полезной в беседах подобного типа для прояснения того, что подразумевается под моделями поведения.
Многим руководителям сложно выбрать всего несколько моделей поведения и сфокусироваться на них. Поэтому они дают указание за указанием. Они слишком стараются охватить все и сразу. И затем думают: «Приложив столько усилий и раздав столько приказов, я могу рассчитывать на изменения прямо сейчас». Однако их усилия по повышению эффективности рассредоточены и не имеют четкой направленности. Но даже когда они направили свои усилия на достижение одной и той же конечной цели, они могут сталкиваться и мешать друг другу. Короче говоря, большинство попыток изменить культуру оказываются слишком масштабными, схематичными, сложными и торопливыми.
Вот почему так важно сократить список до нескольких ключевых моделей поведения. Когда модели поведения выявлены, прояснены и находят поддержку, они могут укрепить существующую культуру. Принципиальная разница между подходом, сосредоточенным на нескольких ключевых факторах, и подходом, который пытается изменить культуру целиком, чтобы привести ее в соответствие с внешней структурой, заключается в простой избирательности — чистой, истинной основе прагматизма.
Итак, главное — это отбор. Но прежде чем приступить к отбору, давайте проясним, что имеется в виду под «общеорганизационными ключевыми моделями поведения».
Определение общеорганизационных моделей поведения
На рисунке 3.2 приведен краткий список эффективных общеорганизационных моделей поведения, который мы демонстрируем клиентам по всему миру. Обратите внимание на основные общие характеристики этих моделей: прежде всего, они краткие и ясные. Они содержат указания. Каждая начинается с глагола, и это не случайно. Выбор формулировки отражает конечную цель ключевых моделей поведения: это руководство к действию. Это не эмоция, не отношение или восприятие — все эти вещи важны, но не видны глазу, не обсуждаются публично и не могут быть измерены, поэтому мы не включаем их в список. Моделям поведения также свойственна простота. Несмотря на то что они отражают личные разговоры о каждом клиенте и совместной работе сотрудников, они понятны даже новичкам.
Включает ли наш список все лучшие модели поведения? Классифицировали ли мы их, чтобы увидеть, какие из них наиболее эффективны, то есть обеспечивают «культуру производительности», «согласованную культуру» или «инновационную культуру»? Если бы нам давали по доллару каждый раз, когда задают эти вопросы! Должны вас разочаровать: идеальных моделей поведения не существует. Поведение, эффективное в одной компании, может оказаться неэффективным в другой, а модели поведения, полезные в одной отрасли, могут оказаться неуместными в другой.
Однако есть и хорошая новость: определенные модели поведения подходят для вашей компании прямо сейчас, и если вы понимаете свои культурные черты, то, вероятно, найдете и эти модели. Культурные черты — нейтральны, желательные модели поведения — положительны. Вам нужно искать модели поведения, с помощью которых ваша организация будет двигаться в направлении заявленных устремлений и стратегических целей и которые будут согласовываться с фундаментальными чертами вашей компании. В этом вкратце состоит суть работы с культурой.
Что нужно делать, чтобы поведение стало эффективным для вашей компании?
- Задействовать источники гордости или эмоциональной энергии, чтобы направлять внутреннюю мотивацию к вашим целям. У каждой компании свои источники гордости. Например, сотрудников сети клиник может мотивировать приверженность заботе о пациентах. Люди, работающие в крупной солидной компании, скорее всего, будут гордиться принадлежностью к всемирно известному бренду, чем они могут похвастаться перед соседями. Те, кто работают в стартапе, получают удовольствие от создания чего-то нового. В процессе осмысления культурных черт вашей компании вы уже должны были составить представление об источниках эмоциональной энергии.
- Устранять препятствия, мешающие достижению ваших целей. Например, определяя черты своей культуры, возможно, вы выяснили, что принятие решений на основе консенсуса мешает быстрому движению вперед и применению инноваций. Тогда эффективная модель поведения предусматривала бы личную ответственность людей за принимаемые решения, а не поиск консенсуса.
- Поощрять повторение действий, способствующих достижению ваших целей. Если вы составили длинный список моделей поведения, которые связаны с каждой из черт, значит, вы уже перечислили наиболее эффективные из них. Выберите несколько, которые вы хотите подчеркнуть, и добавьте в ваш список.
Не каждая модель поведения будет соответствовать всем трем вышеперечисленным требованиям, но каждая должна отвечать хотя бы одному из них.
Лучший способ выявить модели поведения, наиболее подходящие для вашей организации, — выполнять это упражнение параллельно с процессом согласования культурных черт. Многие источники информации будут совпадать: интервью и фокус-группы, результаты оценок и опросы на тему вовлеченности сотрудников, а также ваши собственные наблюдения. Во время этой «детективной» работы вы сможете составить исчерпывающий список моделей поведения, которые, на ваш взгляд, способны помочь компании в достижении целей, и затем, применив строгий и дисциплинированный подход, сократить его до нескольких ключевых элементов.
Для наглядности давайте рассмотрим реальный пример, приведенный на рисунке 3.3. Он взят из анализа, который мы проводили для многонациональной организации, применившей метод нескольких ключевых факторов с целью ускорения глобальной трансформации. В конечном счете благодаря вкладу лидеров на всех уровнях компания смогла составить список черт и ключевых моделей поведения. В качестве дополнительного шага были сформулированы «стремления»; иначе говоря, черты отражали то, «кто мы сегодня», стремления — «кем мы хотим быть», а модели поведения — «что нам нужно сделать, чтобы этого достичь». Для компании также оказалось полезным определить, что модели поведения будут по-разному проявляться на разных уровнях: среди высшего руководства, менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников.
Подобная таблица показывает, что ради этих данных компания провела трудные переговоры с сотрудниками и тщательно все проанализировала. Ключевые модели поведения, описанные здесь, на первый взгляд не представляют собой ничего особенного. Давайте представим, что вы пришли на собрание руководства некой компании и сказали: «Не стоит тратить силы, чтобы понять вашу культуру, я сэкономлю вам время. Давайте все с завтрашнего дня будем вести себя так: делиться обратной связью и отмечать людей, когда они прикладывают дополнительные усилия». В лучшем случае вам ответят: «Хорошая идея», попробуют раз-другой и вернутся к повседневным делам. Каковы шансы, что это поведение приведет к каким-либо результатам? Для контраста рассмотрим, как компания — наш реальный клиент — пришла к этому списку ключевых моделей поведения. К тому моменту, как была составлена эта таблица, команда руководителей потратила часы на беседы о культуре, обсуждая, что работает, а что нет. Они решили сложные вопросы, возникшие во время фокус-групп и интервью с менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками. Они составили первоначальный список и затем сократили его, причем, сократив, договорились (насколько возможно договориться руководителям с разными точками зрения) сосредоточиться именно на этих моделях поведения, выбранных из множества возможных вариантов. Они провели мозговой штурм по измеримым показателям результатов, которые были бы получены в случае изменения моделей поведения, и обсудили, как внедрить их в различные сферы бизнеса. Они посмотрели друг другу в глаза и пообещали нести ответственность друг перед другом за следование этим моделям поведения, что включало в том числе и критику друг друга за неспособность их проявить.
Дело в том, что магия заключается не в содержании каждой конкретной модели поведения, а в процессе, в результате которого она возникает. Именно процесс, а не единственный правильный ответ, порождает энергию и эмоциональную приверженность.
Выявление моделей поведения: первоначальный список
Как уже говорилось, первоначальный список моделей поведения появится в процессе выявления культурных черт вашей компании. Проводя обсуждения, которые позволят вам составить картину того, «как здесь принято работать», фиксируйте и собирайте модели поведения. Записывайте их и следите, чтобы они были позитивными; ищите те, которые порождают положительные эмоции и связи между людьми. Однако это не означает, что каждый разговор о культуре должен быть радужным, а жалобы или разочарования просто замалчиваться. Чтобы добраться до ключевых моделей поведения, люди почти всегда проходят этап мозгового штурма, когда они перечисляют свои болевые точки и конкретизируют, что у них не работает. Задавайте вопросы о том, что мешает людям работать в их лучшие рабочие дни или что не дает всей вашей компании достичь желаемых целей. (Спросите: «Что мешает нам быть более инновационными?», «Что мешает нашим процессам реализовываться более гладко?») Однако быстро выходите из негатива. Слишком задерживаясь на «жалобах на культуру», вы усиливаете модели поведения, которые хотите изменить, привлекая к ним внимание и создавая ассоциацию между предпринимаемыми вами усилиями и идеей, что можно починить то, что не работает.
Затем сосредоточьтесь на выявлении позитивных моделей поведения, которые могут продвинуть вашу компанию вперед. Присмотритесь, что уже происходит само по себе. Вспомните пример телекоммуникационной компании, в некоторых подразделениях которой обслуживание клиентов уже было на высоком уровне. Найдите и проанализируйте эти области работы вашей компании. Тщательно рассмотрите все предприятие. Где-то в вашей организации отдельные люди или команды уже действуют в рамках заданных моделей, которые, если практиковать их постоянно, помогут вашей компании достигать своих целей. Менеджеры вдохновляют сотрудников, поощряя их рассматривать ошибки как возможности для обучения. Руководители команд продвигают и демонстрируют сотрудничество. Лидеры приветствуют новые идеи или отстаивают добросовестность, например, отказываясь нарушать правила или избавляясь от устаревших методов. Спросите себя, почему люди в этих подразделениях ведут себя не так, как в других? Проанализируйте эти позитивные модели поведения и подумайте, какие из них можно было бы использовать, чтобы помочь другим осуществить желаемые изменения.
Как определить, правильные ли это модели поведения? Они должны быть тесно связаны с уже выявленными свойствами. Если вы посмотрите на первоначальный список, то увидите, что каждая модель поведения отражает существующую в вашей организации культуру, либо усиливая то, что уже хорошо работает, либо решая проблему, мешающую достижению стратегических целей. Кроме того, эти модели поведения должны быть актуальны в любой географической точке ваших филиалов, в любом функциональном подразделении и на любом уровне.
Отбор моделей поведения: фокус на ключевых
На данном этапе процесса вы составили первоначальный список, состоящий предположительно из 10–15 моделей поведения, отвечающих критериям, перечисленным выше. Теперь начинается самая интересная (и чрезвычайно сложная) часть: отбор ключевых моделей поведения. На рисунке 3.4 показано, как работает процесс отбора в теории; далее мы рассмотрим его более конкретно.
Здесь могут быть эффективны различные методы. Одним из распространенных способов является построение графика моделей поведения с использованием осей прилагаемых усилий и воздействия, как показано на рисунке 3.5.
Эта простая матрица два на два провоцирует разговор о компромиссах и требует реалистичного отношения к возможным результатам. В некоторых организациях используется голосование, которое может быть как публичным и простым, например поднятием руки, так и тайным с применением электронных инструментов.
Работая с клиентами по всему миру, мы пришли к выводу, что не существует идеального метода отбора нескольких из множества. Процесс, который выбирают клиенты, обычно отражает (и учит нас), как обрабатывается информация и принимаются решения в рамках этой конкретной культуры. Например, при работе с одной азиатской финансовой компанией мы быстро поняли, что руководители предпочитают визуальное представление моделей поведения, которое делало акцент на том, как много данных использовалось и насколько глубокий анализ был проведен при их разработке. Так решение казалось им менее импульсивным, более точным и основанным на данных. Поэтому перед совещанием руководителей, на котором отбирались ключевые модели поведения, мы развесили по стенам большие плакаты вроде тех, что вы видите на рисунке 3.6.
Плакаты содержали основные моменты из того, что мы услышали на интервью и фокус-группах, и поясняли, почему каждая из моделей поведения принесет пользу организации в целом. Они также предлагали более конкретные модели поведения, которые можно было применить на каждом уровне. Руководители ходили по комнате, обдумывая и обсуждая каждую модель поведения. Это помогло им ощутить, что, сделав окончательный выбор всего из трех моделей поведения, они приняли решение, полностью подкрепленное данными. В противоположность им руководство компании из индустрии развлечений, проводящей радикальные изменения, потратило несколько часов на шумное открытое обсуждение и затем быстро пришло к консенсусу, проголосовав поднятием рук, что соответствовало черте «сделай это прямо сейчас», которую мы заметили в культуре компании.
Почему мы делаем акцент всего на нескольких моделях поведения? И как определить, что вы выбрали из них наиболее подходящие? На первый вопрос ответить легко: потому что надо с чего-то начать. Изменить все сразу невозможно. Фокус на нескольких моделях поведения обеспечивает последовательность и согласованность. По сути, вы собираетесь провести с вашей компанией научный эксперимент, и так же, как в случае научного эксперимента, вам нужно создать структуру, которая позволит увидеть и задокументировать результаты.
На второй вопрос тоже несложно ответить, но, возможно, вы не захотите делиться этой информацией со всей командой руководителей прежде, чем вовлечете их в обсуждение выбора. И вот ответ: нет нескольких идеальных моделей поведения. Скорее всего, если вы тщательно и вдумчиво составляли первоначальный список, любые взятые из него модели поведения будут полезны и эффективны для продвижения вашей культуры вперед. Процесс выбора приоритетных моделей сам по себе уже является формой вмешательства. Вместе решая, какие из них выбрать, и беря на себя обязательства следовать им, вы и ваши коллеги делаете большой шаг к тому, чтобы сделать вашу культуру более сильной и последовательной.
От слов к делу: символические акты
В беседах с руководителями о моделях поведения большое впечатление производит ситуация, когда один из них поворачивается к другому и говорит: «Что с сегодняшнего дня ты будешь делать по-другому?» Лучшие лидеры демонстрируют отобранные модели поведения ежедневно и при каждом удобном случае. Когда руководство компании активизируется и начинает подтверждать слова делами, люди видят это и тоже переходят к действиям. От всех членов организации следует ожидать, что они будут внедрять эти модели поведения в свою повседневную работу, но те, кого считают лидерами, могут и должны делать это так, чтобы привлекать внимание людей и посылать им мощный сигнал о том, что ситуация на рабочем месте меняется.
Символический акт — это преднамеренное целенаправленное действие, предпринимаемое лидерами организации и посылающее мощный архетипический сигнал. Символические акты могут совершаться отдельным лидером или коллективно командой лидеров. Важно то, что они разработаны и реализованы таким образом, чтобы посылать сигнал, согласованный с общей культурной эволюцией. Например, коллективный символический акт в международной авиакомпании заключался в решении руководства нарушить традицию проводить встречи высшего руководства в штаб-квартире в Австралии и вместо этого каждый квартал устраивать их на разных континентах, обслуживаемых авиакомпанией. Важно, что это не было сделано тихо, за кулисами. CEO компании объявил об изменениях на всю организацию, проведя явную связь между этим решением и новой моделью поведения «учитывать глобальную перспективу при принятии всех ключевых решений». На каждую квартальную встречу стали приглашать местных представителей, чтобы они поделились своими взглядами. Это был простой акт с далеко идущими последствиями.
В другом примере из нашей работы с клиентами CEO инвестиционной компании принял смелое и некомфортное решение: он поделился полными результатами обратной связи по методу «360 градусов» со всей своей командой, ничего не маскируя. Так он наглядно продемонстрировал, что добиться прозрачности и эмоциональной приверженности, которые команда обсуждала в качестве целей, можно только тогда, когда каждый решит выйти из своей зоны комфорта. Другие руководители последовали его примеру и тоже поделились полученной обратной связью. Это пример акта, ставшего вирусным и имевшего долгосрочные последствия для изменения культуры этой компании в сторону большего доверия и сотрудничества.
CEO другой компании интерпретировал одну из ключевых моделей поведения организации, «уважать друг друга», составив список правил, которые он обещал регулярно выполнять: избегать личных замечаний, никогда не перебивать и обращать внимание на слова каждого. Кроме того, с той же намеренной скромностью, что и CEO инвестиционной компании, поделившийся результатами обратной связи, он попросил нескольких неформальных лидеров из своей команды в частном порядке привлекать его внимание к любым его заметным удачам и промахам. Это шаг, вероятно, доставил ему некоторый дискомфорт, особенно поначалу, но он оказал мощное воздействие на культуру его организации.
Один из любимых Катцем примеров символических актов относится к военной службе. Альфред Грей — генерал Корпуса морской пехоты США, влиятельный лидер в беспокойные 1970-е гг., после войны во Вьетнаме, и 29-й комендант Корпуса морской пехоты в период с 1987 по 1991 г. Грей известен тем, что произвел трансформацию, иногда называемую «вторым просвещением морской пехоты»: приписываемые ему изменения включают создание Университета морской пехоты и упор на службу в морской пехоте как возможность развития лидерских качеств. На официальных фотографиях Грей изображен в полевой, а не парадной форме. Люди, не связанные с военной службой, возможно, не понимают, насколько смелым был этот посыл: он подчеркивал ключевые этические нормы, которые Грей стремился привить в войсках, в том числе взаимное уважение и так называемый «дух воина». И это не было просто позированием для фотографов. Грей всегда носил эту форму и без всяких знаков отличия заходил в столовую, чтобы пообедать тем же, что ели рядовые пехотинцы.
Один CEO известной технологической компании в первые дни своего пребывания у руля прославился в прессе тем, что снес забор вокруг парковки для топ-менеджеров и установил себе годовую зарплату в размере $1. Это были символические и, разумеется, заметные акты демонстрации скромности, как и в случае Грея. В наши дни, работая с этой компанией под руководством того же CEO, мы также слышали о мощном символическом акте, который демонстрировал не только скромность лидера, но и его желание направить других к новым, более эффективным моделям поведения. Встречая сотрудников в коридорах или беседуя с командой руководства, CEO регулярно задавал вопрос: «Что делают ваши конкуренты?» Это заставляло сотрудников выбираться за пределы компании и лучше изучать рынок — поведение, которое CEO мудро считал ключевым для того, чтобы сделать неповоротливую организацию более гибкой и обращенной вовне. В основе этого символического акта лежал элемент повторения: поскольку CEO сделал это не один раз, а повторял регулярно в течение долгого времени, он тем самым поощрял изменение поведения. Несомненно, люди, которым пришлось отвечать на этот вопрос, рассказывали другим о своем опыте и призывали их лучше изучать конкурентов. В конце концов, кто захочет столкнуться с CEO и не знать, что ответить на этот прямой вопрос?
Как бы ни различались эти примеры, они все оказали заметное воздействие на людей в компаниях, где работали эти руководители: они активировали и углубили эмоциональную приверженность как к организации в целом, так и к ее руководителю как личности. Подобная эмоциональная приверженность со временем помогает каждому человеку рискнуть и начать действовать и вести себя по-новому, что поначалу может казаться неестественным, но в конце концов приносит свои плоды и входит в привычку. Когда люди ощущают эмоциональное и рациональное соответствие между целями своей организации и собственным индивидуальным поведением, они чувствуют взаимосвязь с компанией. Когда ощущение взаимосвязи соединяется со способностью организации достигать своих целей, компания получает культуру, которая работает на благо ее целей.
