Несколько ключевых культурных черт
Время и место действия: Март того же года. Кабинет Алекса.
Катц: Ты выглядишь мрачновато. Что случилось?
Алекс: Я только что беседовал с одним из наших лучших сотрудников, молодым закупщиком по имени Кельвин. Он увольняется.
Катц: Печально. Что тебе в нем нравилось и почему он уходит?
Алекс: У Кельвина есть амбиции и отличное деловое чутье. Он занимался задачами роста — как для своей продуктовой группы, так и для всей розничной сети. Он завязал отношения с новыми европейскими поставщиками, у них очень интересный товар. Один из них предложил ему работу, и вчера он сообщил мне, что переезжает в Германию и будет там работать. Ему будут платить не намного больше, но в основном он говорил о том, какая гибкая у них компания и сколько самостоятельности и управленческих функций у него появится.
Катц: Почему он пришел к тебе, а не к своему непосредственному начальнику? У них проблемы?
Алекс: Вовсе нет. Он подчиняется руководителю отдела поставок, Флоренс, и они прекрасного мнения друг о друге. И Транс, глава отдела технологий, тоже является его наставником. Но я сам хотел поговорить с ним, чтобы больше узнать. У меня в бюджете есть ставка руководителя специальных проектов, и я подумал, что, возможно, смогу уговорить его перейти ко мне в прямое подчинение. Но он, казалось, был полон решимости уйти.
Катц: Что ты узнал?
Алекс: Что он сыт по горло — не Флоренс или кем-то конкретно, но тем, что он назвал бюрократией. Он говорит, что встречает слишком много препятствий своей работе.
Катц: У вас есть проблемы с внутренними операциями?
Алекс: И да, и нет. С точки зрения операционной модели мы внедрили лучшие практики в области HR, IT, маркетинга и т.д. — не хуже тех, с которыми работают другие розничные сети. И мы всегда остаемся в рамках бюджета. Но почему-то не видим результатов. На бумаге мы все делаем правильно, но если пройтись по офису, то люди расскажут, как много всего не работает.
Катц: Расскажи подробнее. На что обычно жалуются люди?
Алекс: Например, у группы закупок есть претензии к нашей политике командировок. Как и большинство розничных компаний, мы стремимся к бережливости, поэтому, согласно нашей политике, сотрудники ниже уровня вице-президента летают эконом-классом. С внутренними перелетами нет проблем. Тяжелее с полетами в Европу и совсем плохо — в Азию! И по команде закупок, все сотрудники которой имеют должности ниже вице-президента, эта политика бьет больнее всего, потому что большинство наших поставщиков находятся за пределами США. Представь себе, что ты работаешь в этой команде. Несколько раз ты, пожалуй, сделаешь, что нужно, и слетаешь в Китай на встречу с поставщиками. Но вести дела на другом континенте, постоянно не высыпаясь, действительно трудно. Мы заметили, что такие командировки случаются все реже и реже, и кто может винить людей в этом? Мы экономим несколько тысяч долларов на авиабилетах, но компания в целом недополучает прибыль.
Катц: Как так?
Алекс: В этом сезоне наш ассортимент выглядит бледно. Я начинаю думать, что группа закупок приняла бы более удачные решения, если бы ощущала больше поддержки в своих усилиях. Я расстроен, потому что чувствую, что не должен говорить людям, когда и почему нужно нарушить правила, — я хочу, чтобы у них было свое мнение!
Катц: Что еще ты видишь?
Алекс: На днях мне пришло в голову, что наша группа маркетинга тоже скатилась к методам работы, которые могут помешать целям компании. Все, что они делают, прекрасно, но слишком долго. Пишется масса материалов, которые никто никогда не видит. Или мы улавливаем тренд на два месяца позже, и все удивляются, почему мы упустили шанс. Я пытался поднять этот вопрос с Эйвери, главой отдела маркетинга, и он выглядел испуганным. Как будто я заставлял его команду снизить стандарты, а не работать более эффективно. То, как люди работают, с чем поздравляют себя, безупречно на бумаге, но это не соответствует тому, что, на мой взгляд, нужно, чтобы победить конкурентов.
Катц: Отличный пример. Нельзя сказать, что перфекционизм сам по себе — это плохое качество. Бывают ситуации, когда стремление к совершенству может спасти от дорогостоящих ошибок. Но бывает и так, что привычка добиваться совершенства замедляет процесс, и тогда людям кажется, будто они погрязли в болоте; они расстроены, что не могут выполнить то, о чем их просили. У себя на работе мы считаем это чувство одним из симптомов «несогласованности культуры». Но не волнуйся, я не собираюсь читать лекцию. Продолжай. Что еще тебя беспокоит?
Алекс: Проблема рационального использования ресурсов. У нас столько же проблем с соблюдением экологических норм, как и у любой компании, имеющей физические магазины. Но мы могли бы значительно сократить расходы и материалы и к тому же сэкономить деньги, если бы у нас была комплексная программа сокращения отходов. Периодически возникают разрозненные идеи — например, установить датчики движения на включение света в комнатах отдыха, потребовать от водителей грузовиков глушить двигатели и не давать им работать вхолостую, чтобы сэкономить на бензине, — но ни одна инициатива не приживается и не развивается. Мы никогда не реализуем идеи в масштабе, достаточном, чтобы увидеть реальные результаты.
Катц: Руководители отделов обсуждают между собой эти проблемы?
Алекс: Не особенно. Они все работают в разных точках. Например, некоторые наши лидеры хорошо владеют практиками управления персоналом и умеют мотивировать свои группы. Другие подавляют своих сотрудников и подхлестывают их угрозами. Мы не обсуждаем, какой подход лучше работает или является наиболее подходящим для нас. Чутье подсказывает мне, что первый эффективнее: в конце концов, ты учил меня, что гордость важнее денег и уж точно важнее выговоров. (На этом месте Катц улыбнулся.) Но у меня нет данных, подтверждающих эти догадки. Прежде чем вступить в противостояние с лидерами, имеющими репутацию жестких руководителей, я хочу получить данные в поддержку своей позиции. А пока я их не получил, все это только слухи и разговоры без конкретных примеров, как это работает и почему.
Катц: Ты говорил с руководителями разных отделов о возможности приглашать друг друга на встречи и обсуждать эти проблемы более открыто и прямо?
Алекс: Я сделал несколько смелых предложений, но руководители отделов посмотрели на меня так, будто я шучу. Мне кажется, что надо говорить более конкретно. Если я просто скажу: «Эй, начинайте уже работать вместе», уверен, что меня проигнорируют. Например, отделам маркетинга и IT нужно совместно разработать систему анализа потребительского поведения: мы собираем данные в физических магазинах и в интернете, но пока у нас нет реальной системы, позволяющей извлекать из этих данных полезные идеи. Но обе стороны держат при себе то, что они могут предложить. Кажется, что они больше заинтересованы в защите своей территории, чем в реализации новой идеи. Тем временем финансовый отдел может прислать проект бюджета, а отдел кредиторской задолженности не подписывает его. Недели работы финансовой команды были потрачены впустую, решения застопорились. Это просто смешно. Но, по правде говоря, я не могу вмешиваться в каждое решение и взаимодействие.
Катц: Дай угадаю. Твои лидеры говорят, что не могут вести себя по-другому, потому что препятствия и такого рода отношения являются частью системы. При этом они имеют в виду, что не получают никакого вознаграждения за инициативы, что им не помогают в продвижении по карьерной лестнице либо им мешают другие, то есть, иными словами, овчинка выделки не стоит.
Алекс: Да. Но есть и реальные бюрократические препятствия: например, нужно получить разрешение даже для того, чтобы просто поговорить с чьим-то поставщиком. Отчасти это можно объяснить соперничеством, междоусобицей и борьбой за территорию. Люди считают, что конкурируют за одни и те же фонды, даже когда это не так, даже когда они финансируются из отдельных частей общего бюджета. Временами я подозреваю, что много лет назад, еще до моего прихода, в компании произошла какая-то история, о которой мне не рассказывают и которая привела к альянсам и обидам, непонятным мне. Но я отказываюсь верить, что, откопав старые истории, можно починить сломанное. Я готов просто закричать: «Все, хватит, прекратите!»
Катц: И самый веский довод в пользу твоей правоты, что большинству людей так или иначе небезразлична компания, верно?
Алекс: Да, их точно волнует судьба компании. Они просто не могут разобраться в своих чувствах друг к другу.
Катц (смеясь): У меня есть для тебя хорошая новость.
Алекс: Мне бы она пригодилась.
Катц: Последний раз, когда мы виделись, я сказал, что в твоей компании все не так плохо по сравнению с другими, которые мне встречались. Я по-прежнему так думаю. Даже жалобы и споры позволяют тебе надеяться на лучшее. Разочарование находится на противоположной стороне спектра от апатии, которая является самым опасным состоянием для любой организации. Разочарование означает, что люди осознают наличие проблем и хотят изменений. Они обвиняют друг друга — или систему в целом, — потому что не видят ясного пути вперед. И поскольку затронуты их эмоции, ты не можешь просто сказать им, что делать.Тебе придется заставить их испытать положительные эмоции от преимуществ, которые получат сотрудники, найдя общие интересы.
Алекс: Я немедленно займусь этим. Завтра же разошлю им сообщение.
Катц (смеясь): Что ты на самом деле будешь делать?
Алекс: Мы уже обсуждали это с руководителем HR-отдела Элин. Она очень давно работает в компании — начала карьеру при Мартине, который занимал должность CEO еще до Тоби. Она рассказала мне об упражнении на ценности, которое выполняли в организации семь или восемь лет назад, незадолго до того, как я начал здесь работать. Но я ответил ей, что никогда не слышал, чтобы кто-нибудь упоминал ценности в разговоре со мной, включая бывшего CEO! Элин хочет пересмотреть и обновить ценности для новой эры, но я настроен скептически относительно того, что это нам даст.
Катц: Ценности — то, за что выступает организация, — абсолютно уместны в этой дискуссии, но я согласен, что разговор о культуре не может начинаться и заканчиваться ценностями. Но давай вернемся немного назад. Расскажи подробнее о разговорах, которые у тебя состоялись с людьми
(При этих словах лицо Алекса светлеет.)
Алекс: Наша последняя беседа с тобой в январе вдохновила меня продолжить и даже расширить попытки разговоров один на один или в небольших неформальных группах не только с руководителями отделов, но и с сотрудниками по всей компании. Я попросил своего ассистента увеличить время запланированных визитов в места продаж с половины дня до целого и ничем не занимал вторую половину, чтобы иметь возможность побродить и поговорить с людьми. Я стараюсь, чтобы собеседники не чувствовали иерархии во время этих разговоров, хотя понимаю, что это сложно. Убедиться, что все называют меня по имени, — всегда хорошее начало.
Катц (одобрительно кивает): И что ты слышишь?
Алекс: Когда мы встречались в прошлый раз, ты убеждал меня, что Intrepid нужно понять саму по себе. Поэтому я прошу людей описать компанию: «Что в нас такого, что делает нас особенными?», «Что Intrepid значит для тебя?» Но должен признаться, что далеко я не продвинулся. Люди казались немного озадаченными этими вопросами, один человек даже достал наши маркетинговые материалы и пересказал мне наш рекламный слоган и заявление о миссии, как будто я никогда не слышал их раньше!
(Оба рассмеялись.)
Катц: Прекрасное начало. Я не удивлен, что ты ходил по кругу, и рад, что мы снова встретились.
Чтобы получить точное представление о культуре своей компании, привычках, моделях поведения и убеждениях, определяющих, как в ней ведутся дела, нужно действовать не так прямолинейно. Чаще всего, как ты убедился, люди перегружены темой культуры, она кажется слишком громоздкой, чтобы описать ее словами. Вместо этого лучше говорить о моделях поведения: реальном, наблюдаемом, осязаемом поведении, то есть вещах, которые люди делают каждый день, выполняя свои рабочие обязанности. Говоря о поведении, обращай внимание на эмоциональную реакцию, которую оно вызывает, — как отрицательную, так и положительную. Эта эмоциональная реакция подскажет, как модели поведения влияют на чувство общности между людьми: затрагивают, усиливают, порождают или мешают ему.
И не ограничивайся несколькими верхними уровнями, необязательно даже начинать сверху, хотя команду высшего руководства, ты, конечно, захочешь вовлечь. Пройдись по компании и собери группы для обсуждения на разных уровнях. Спрашивай о сильных и слабых сторонах, и постепенно у тебя начнет складываться картина. Например, можно спросить: «Что вы рассказываете соседям за воскресным барбекю о том, почему вам нравится работать в Intrepid?», «Опишите свой лучший день», «Когда вы с удовольствием идете на работу?», «Что вы говорите супруге (супругу), когда не хотите идти на работу?», «Что не дает вам спать по ночам?» С помощью этих бесед и из других источников данных, которые попутно возникнут, — «официальных» вроде опросов сотрудников и заявлений о ценностях, которые ты уже упоминал, а также «неофициальных» вроде всем известных общих шуток — начнет вырисовываться гораздо более реалистичная картина проблем и возможностей культуры Intrepid. Это все равно что разрабатывать бизнес-стратегию. Конечный продукт должен быть простым: список основных культурных черт, доступных всем, язык, который все могут понять. Но чтобы добиться правильного результата, нужно много вводных и итераций.
Алекс: Можешь привести пример культурной черты? Что-то вроде добросовестности?
Катц: Нет, я не назвал бы добросовестность чертой. Добросовестность — это ценность, то, к чему мы стремимся. Если я считаю, что работаю в организации, отличающейся добросовестностью, это убеждение придает смысл и цель моей работе. Она усиливает мою эмоциональную связь с окружающими меня людьми. Хорошо сформулированные и демонстрируемые ценности отлично справляются с этой задачей: они показывают, к чему нам стремиться. Но разговор о ценностях сложно связать с реальной работой, которую люди выполняют каждый день, это возможно только в идеальных условиях. И ценности не оказывают заметного влияния на эффективность, пока не находят отражения в действиях уважаемых людей.
Алекс (задумчиво): Или пока не обнаружится отсутствие ценности. В прошлом году мне пришлось уволить человека, нарушившего правило, связанное с добросовестностью.
Катц: Мне жаль это слышать. Но ты поступил правильно. И это лишь подчеркивает то, что я сказал. Ценности необходимы, они мотивируют. Как и стратегия, они всегда находятся впереди нас, они то, чего мы пытаемся достичь. Определение ценностей и их использование в качестве критерия, напоминающего, к чему мы должны стремиться, является важной частью любых усилий по преобразованию культуры. Но сами по себе ценности не определяют культуру. Ценности отражают то, каким ты видишь будущее, а культурные черты — то, что происходит сейчас.
Алекс: Если добросовестность — это ценность, то приведи пример культурной черты. Какую черту ты видишь у Intrepid?
Катц: Я воспользуюсь твоими же словами. Ты описал компанию как бережливую и сфокусированную на процессе; это прекрасные примеры черт. Культурная черта — это склонность работать определенным образом. Она напрямую связана с эффективностью. И, что очень важно, она нейтральна: иногда она помогает бизнесу, а иногда мешает. Всем нам доводилось работать с людьми, которые следовали каждой процедуре до последней буквы и все же не считались обладателями большого потенциала и не получали быстрого повышения. Приверженность процессу имеет свои сильные и слабые стороны. И когда люди начинают говорить об этом, ты можешь проводить беседы о культуре, которые способны привести к реальным изменениям.
Алекс: Интересно, что ты упомянул и сильные, и слабые стороны. Почему слабые? Мне казалось, что ты призываешь меня смотреть на культуру Intrepid позитивно. Почему же тогда ты не предлагаешь просто сосредоточиться на ее сильных сторонах?
Катц: Сильные и слабые стороны являются сторонами одной медали. Если ты не можешь распознать слабую сторону черты, ее потенциальные минусы, то не видишь картину в целом. И самое главное, ты не видишь всех эмоций, связанных у людей с этой чертой: чувства удовлетворенности и гордости, которое испытывают сотрудники бережливой организации, когда не выходят за рамки бюджета и находят оригинальные способы экономить ресурсы, а также раздражение и досаду, которые они испытывают, чувствуя, что другие несправедливо обделяют их в силу своей мелочности и глупости. Черты являются одновременно и источником энергии, и потенциальными препятствиями на пути к успеху. Их нужно назвать и признать, чтобы работать с ними во всей их сложности.
Алекс: Могу ли я изменить культурные черты компании?
Катц: Гораздо легче работать с тем, что у тебя есть, чем пытаться изменить саму природу вашей организации. Воспользуемся снова примером с бережливостью. В отрасли с такой маленькой маржой, как у вас, было бы глупо пытаться избавиться от бережливости, не так ли? Тебе просто нужно признать эту черту, отдать ей должное там, где она помогает, и выделить те участки, где она мешает.
Алекс: Так ты говоришь, что я не могу изменить Intrepid?
Катц: Нет, я этого не говорю. Но есть и плохая новость: масштабные изменения будут происходить медленнее, чем тебе хотелось бы — на них могут уйти десятки лет, а не месяцы или годы. Вот почему я называю их эволюцией. Но если ты действуешь упорно и последовательно, эволюция происходит, а ее эффект сохраняется надолго. Этот секрет известен лучшим лидерам, и именно этого я хочу помочь тебе добиться.
Алекс: Печально слышать, что изменения происходят медленно. Но в то же время я никогда не слышал, чтобы кто-то рассказывал историю организации, которая изменилась в одночасье. Я верю тому, что слышу. Давай попробуем по-твоему. Учитывая сложность, с чего ты предлагаешь начать?
Катц: Когда следующее собрание команды лидеров?
Алекс: В середине мая.
Катц: Отлично, у нас есть время целенаправленно вовлечь их. Думаю, что упражнение на ценности, предложенное Элин, — хорошая идея. Если она вспомнила о нем, то явно ищет способ помочь тебе привести ключевые эмоциональные элементы в соответствие с культурой. Давай сделаем его отправной точкой. Это неплохое место для старта.
Собрание команды лидеров даст шанс привлечь к теме культуры и других руководителей. Тем временем ты мог бы попросить Элин и еще нескольких сотрудников помочь тебе. Вместе вы сможете провести ряд бесед вроде тех, что я описал. Позвони Флоренс — если она видит связь между культурой Intrepid и уходом одного из ее лучших людей, Кельвина, она будет мотивирована работать с тобой, чтобы понять, что происходит.
По результатам этих встреч мы сможем составить хотя бы черновой список культурных черт Intrepid. Беседа о ценностях, о том, к чему вы стремитесь, — отличный повод также поговорить о том, что представляет собой ваша компания, как вы работаете каждый день.
Алекс: Флоренс сидит в конце коридора — пойду к ней прямо сейчас. И мне нравится, что ты говоришь «мы». Полагаю, это означает, что ты предлагаешь помощь?
Катц (улыбаясь): С превеликим удовольствием.
Что такое культурные черты и почему они важны для культуры?
Культурные черты лежат в основе любой организации. Они являются важнейшими характеристиками, формирующими фундамент мыслей, чувств и поведения любой группы людей. Это стабильные, ярко выраженные качества, общие для всей компании. Любому лидеру, желающему понять культурные проблемы своего бизнеса и то, как он работает, важно начать с выявления и формулирования нескольких ключевых культурных черт. Процесс диагностики, анализа и сужения выбора является важным первым шагом в развитии и согласовании влияния культуры любой организации на то, как ведут себя люди при выполнении работы, как с эмоциональной, так и с рациональной точки зрения — это этап понимания культуры, описанный в главе 1.
Почему черты важны? Давайте проведем аналогию и начнем с самого Алекса, который, как мы надеемся, становится понятнее вам как человек через призму своей истории. У Алекса есть ценности, которыми он дорожит, например забота о коллегах и добросовестное поведение. Эти ценности находят у него отклик и являются идеалами, к которым он постоянно стремится, и понятиями, в которых ему нравится думать о себе, своих коллегах и целях. У Алекса также есть ключевой набор личностных черт, таких как уверенность в себе и амбициозность. Они настолько важны для него, что, возможно, он даже не осознает их, — они как кости под кожей, основной материал, из которого он сделан. Если вы хотите, чтобы Алекс каким-либо образом менялся или развивался, — скажем, чтобы ради блага компании он больше общался с командой лидеров и тратил меньше времени на изучение цифр, за которыми с таким же успехом мог бы следить финансовый директор, — то было бы разумно понять не только ценности, к которым он стремится, но и некоторые ключевые черты личности, характера и пола, которые управляют его повседневной деятельностью. Чтобы понять Алекса, работать с ним и даже развивать его как личность, необходимо начать с понимания этих черт и принятия того, что они будут медленно меняться.
Подразумеваем ли мы, что людей (и, по аналогии, организации или корпоративную культуру) невозможно изменить? Давайте подчеркнем ответ на этот вопрос — это важная мысль, лежащая в основе нашей методологии. Организации могут меняться (или, скорее, эволюционировать), но только если изменения основаны на понимании устойчивого состояния этой организации. Имеется множество доказательств, что большинство попыток изменить культуру в масштабе всей организации не достигают цели; как мы отмечали в главе 1, четверть респондентов, участвовавших в опросе Катценбах Центра, сообщили, что попытки изменить культуру в их компании предпринимались, но они не увидели какого-либо заметного результата. Эта неспособность культуры сдвинуться с места связана с тем, что лидеры пропускают этап выявления культурных черт, то есть отказываются формулировать отличительные качества их организации и работать с ними. Это результат поспешных решений, принятых без паузы на анализ и постановку диагноза.
Один из клиентов Гретчен, Джефф, рассказал историю о том, как он проходил собеседование в отживающем свой век розничном гиганте, репутация бренда и прибыльность которого медленно сходили на нет в течение нескольких десятилетий. Собеседование на должность в команде руководства, которая должна была вывести компанию из кризиса, проводил недавно назначенный CEO. По словам Джеффа, тот объяснил свою стратегию следующим образом: в течение года он намеревался преобразовать крупную, медленную и неповоротливую сеть в технологичную инновационную компанию. Джефф сбежал оттуда, не дожидаясь предложения. И правильно сделал. (Так как он со смехом рассказал Гретчен эту историю, ей сразу стало ясно, что они сработаются.)
Быстрое изменение в модном направлении неразумно и даже невозможно. Лидеры должны начать с полного понимания текущего положения и «семейного сходства», существующего в компании. Тогда и только тогда можно сфокусироваться на поведении, раскрывающем лучшие, наиболее полезные аспекты этих основных качеств, и поощрять их все больше с каждым днем.
Вспомните одну из главных черт Алекса — амбициозность. В отличие от такой ценности, как добросовестность, несомненно, положительной и мотивирующей, амбициозность нейтральна. Легко можно представить себе сценарии, в которых амбиции Алекса полезны для него как личности и для возглавляемой им организации. Но можно вообразить и такие ситуации, когда из-за этого же качества окружающие будут с раздражением закатывать глаза. Теперь представьте себя в роли консультанта Алекса. Скорее всего, вы бы указали ему, что он не может изменить сам факт своей амбициозности, но может распознать и повторять лучшие модели поведения, через которые она проявляется, например побуждение других к высоким целям. Вы также могли бы научить его замечать и сдерживать менее продуктивное поведение, связанное с амбициями, например не демонстрировать нетерпение по отношению к людям, которые учатся медленнее.
Аналогично в нашей работе с культурой организаций мы стремимся помочь людям смотреть на культурные черты их компании как на нейтральные, что вовсе не означает, что они слабые или невзрачные. Нейтральность черты означает, что у нее есть и положительные, и отрицательные последствия. У черты есть и эмоциональный компонент. Когда мы работаем над тем, чтобы определить основные культурные черты той или иной компании, то в процессе всегда сталкиваемся с сильными чувствами, которые люди испытывают к организации, частью которой они являются: когда они ощущают, как она поддерживает их, и когда им кажется, что она стоит у них на пути. Чтобы провести нейтральную, объективную диагностику, необходимо разобраться с множеством эмоциональных нюансов. Когда мы представляем организации эти черты, возникает эмоциональная реакция другого рода: радостное чувство признания общности и удовольствие быть замеченным и понятым.
Как выявить культурные черты
Невозможно выявить точную группу черт, находящих эмоциональный отклик, задав вопросы всего нескольким сотрудникам. Вам нужно будет привлечь людей на разных уровнях организации к участию в структурированных интервью и фокус-группах для того, чтобы выявить их чувства по отношению к культуре организации. Существует множество подходов к подобному взаимодействию. В приложении вы найдете образец плана проведения фокус-группы и примеры вопросов для интервью, которые будут вам полезны.
На рисунке 2.1 перечислены 12 самых распространенных культурных черт из множества собранных нами за десятилетия исследований и работы с клиентами. Однако не ограничивайтесь этим списком — он приведен здесь лишь для того, чтобы дать вам общее представление. Культурная черта, характеризующая работу вашей организации, может относиться только к вам. Например, мы проводили диагностику организации, сотрудники которой так любили рассказывать истории о происхождении своей компании, что в конце концов «уважение к традициям» вошло в список ее основных черт. Хотя эта черта и встречала очень глубокий отклик у людей на всех уровнях компании, несложно представить, как уважение к традициям может помешать некоторым стратегическим планам, таким, например, как инновации, поэтому если бы эта черта появилось в списке еще одного из наших клиентов, мы бы удивились.
Лучший метод получить полезные данные — избегать прямых вопросов вроде «Какие черты важны для нашей культуры?». Как и при первой попытке Алекса со своими сотрудниками, подобный прямой подход, вероятно, вызовет только дежурные фразы. Вместо этого просите людей рассказать о том, что важно для них. Спросите их, почему они любят приходить на работу, чем гордятся в совместной деятельности, принятии решений и мотивации. Организуйте часть этих бесед один на один, а часть — в небольших неформальных группах сотрудников одного уровня. Вы удивитесь и обрадуетесь тому, что услышите, предложив группе из 8–10 человек поделиться мыслями в подходящей безопасной обстановке. На рисунке 2.2 представлены образцы вопросов, которые мы использовали на встречах с клиентами, чтобы стимулировать подобный диалог.
Также спрашивайте людей, что их расстраивает на работе. Люди могут воспользоваться этой возможностью, чтобы излить душу. Позвольте им это сделать, но направляйте разговор от повседневных жалоб, общих для любой корпоративной среды, к шаблонам поведения, уникальным для организации.
Если направлять людей подобным образом, они обычно начинают понимать: многое из того, что их расстраивает, является обратной стороной того, чем они гордятся. Можно услышать что-то вроде: «Мы действительно заботимся о наших людях и иногда принимаем решения, исходя из заботы, а не из правил».
Даже если люди, с которыми вы говорите, не проводят такую явную параллель, часто можно обнаружить, что причина описываемых ими проблем и разочарований — в гордости. Например, люди, работающие в организации, где ценят индивидуальные возможности и самостоятельность, часто с раздражением говорят, как трудно что-либо сделать, учитывая все согласованности и стандарты. Общая жалоба звучит так: «Все считают себя особенными и хотят, чтобы их освободили от следования правилам». С другой стороны, сотрудники организаций, где принято тесное сотрудничество и консенсус, могут гордиться тем, что обладают голосом в принятии каждого решения, влияющего на них, но в то же время разочарованы тем, сколько времени тратится на достижение всеобщего согласия.
Неизбежно всплывают черты субкультуры. Это естественно и логично. Например, такая черта, как «фокус на людях», более характерна для отдела управления персоналом и в меньшей степени — для финансового отдела. Черта вроде «заботы о безопасности» проявляется на фокус-группах работников производства и никогда — в маркетинге. Субкультуры не ограничиваются функционалом. На протяжении десятилетий, что мы работаем в этой сфере, мы наблюдаем растущую тенденцию к глобализации крупных многонациональных организаций. Большинство компаний, с которыми мы сейчас работаем, имеют субкультуры, выходящие за рамки реальных границ; потенциальные трения усиливаются разницей в языке, стиле одежды, религии и даже алфавите. Но не позволяйте сильным, отличающимся друг от друга субкультурам отвлечь вас от задачи выявления общих черт. Среди наших клиентов есть глобальные организации, чьи региональные офисы разбросаны по разным континентам, и компании-гиганты, созданные в результате амбициозных слияний. В каждой ситуации терпение и тщательная диагностика позволяли выявить черты, которые, к всеобщему удивлению и согласию, являлись общими и устойчивыми для всей организации.
В дополнение к интервью и фокус-группам более глубоко понять культуру вам помогут и другие методы и данные. Команда Катценбах Центра применяет инструмент опроса, подчеркивающий относительное главенство черт, которые, как правило, повторяются в разных организациях, но такой инструмент — не единственный способ «расколоть этот орех». Многие организации проводят внутренние опросы вовлеченности сотрудников. В нашей компании PwC 40 лет назад Saratoga Institute разработал один из первых устойчивых наборов HR-показателей и сегодня имеет в своем распоряжении глобальную базу данных, охватывающую разные отрасли, с помощью которой организации могут сравнить свои данные, связанные с людьми, с данными тысяч других компаний по всему миру. Независимо от того, проводила компания самостоятельно разработанный внутренний опрос всего несколько раз или в течение многих лет проводит большой ежегодный опрос с привлечением строгого внешнего анализа, мы слышим от клиентов одну и ту же жалобу: результаты опросов не приводят к переменам. Но мы призываем их, как призываем и вас, достать эти результаты и смахнуть с них пыль. Из полученных данных можно извлечь необходимую вам информацию. Проведите мозговой штурм вместе с консультантами, которым вы доверяете, и с полезными вам за пределами компании людьми. Одна организация, с которой мы работаем, использовала данные по итогам интервью с сотрудниками, решившими уйти. Эти данные помогли лидерам выделить и обсудить такую культурную черту, как бюрократия, преследовавшую их на протяжении десятилетий, и наконец справиться с ней.
Каким бы методом вы ни пользовались для сбора информации о культурных чертах вашей компании, сравните результаты с собственными наблюдениями. Наблюдайте за людьми во время собраний, неформальных бесед и повседневной работы. Взгляните на окружающую вас обстановку глазами постороннего человека. Что стоит у людей на столах? Поливают ли комнатные растения? Что висит на стенах? Понаблюдайте, быстро или медленно люди продвигаются при принятии решений и что ускоряет или замедляет этот процесс. Спросите себя, проходят собрания многословно или строго по делу и можно ли это назвать общей чертой всей компании. Является ли ваша компания глобальной по своей природе, когда сотрудничают люди разных национальностей и с разным опытом, или она склонна действовать в пределах одной территории или региона? Команда лидеров встречается в штаб-квартире или выезжает в другие регионы? Что волнует ваших людей? Что их мотивирует? Что они делают на работе такого, чего не сделали бы в другом месте?
Вот несколько примеров заметных деталей, которые мы отмечали в течение многих десятилетий, когда ездили по корпоративным кампусам и собирали истории о культурах компаний. Двадцать пять лет назад компания Apple решила назвать главную U-образную дорогу к своей штаб-квартире термином из программирования «бесконечный цикл». Такой шутливый подход был необычным в то время и означал нарушение приличий. Однако десятки лет спустя непочтительное (и даже разгульное) отношение к офисному пространству, включая причудливые детали вроде водных горок и скутеров, а также такие бонусы, как бесплатные закуски и химчистка, стали практически отраслевым стандартом в технологическом секторе.
Невзрачные офисы компании Danaher’s в самом сердце Вашингтона, округ Колумбия, говорят о том, что, хотя компания и включена в оживленный столичный город и его деловую жизнь, она совершенно неприхотлива и прагматична. Столовая в фармацевтической компании, с которой мы работали, изобилующая роскошными свежими продуктами и вегетарианскими блюдами, сигнализировала о приверженности здоровому образу жизни. Практически пустые складские помещения энергетической компании из Хьюстона, которая только что приобрела гораздо более экстравагантного (и менее прибыльного) конкурента, продемонстрировали ее основную черту: крайнюю эффективность и бережливость. Когда один из наших консультантов попросил у секретаря в этой компании ластик, она мило улыбнулась, достала из ящика стола большие ножницы и видавший виды ластик, разрезала его на две части и протянула консультанту больший кусок. Трудно найти более наглядный пример реального поведения, отражающего основную черту!
Цель этой детективной работы — сформировать список культурных черт, уникальных для организации, и понять положительные и отрицательные эмоции, с ними связанные. Черты компании можно представить в виде списка нейтральных описаний с их положительными проявлениями (или источниками силы) на одной стороне и отрицательными (или проблемами и препятствиями) — на другой. Например, у вас может быть компания, основанная на консенсусе, и вся команда чувствует ответственность за принятые решения. Эта черта может быть ценной для вашей компании, поскольку после того, как решение принято, большинство людей участвуют в его реализации. С другой стороны, если решения не принимаются без консенсуса, организации очень тяжело действовать. Кроме того, идеи могут размываться до приемлемого для всех общего знаменателя, самого безобидного, так как конфликт точек зрения слишком опасен. Сформулируйте все это. Чем более конкретно вы сможете рассказать о реальном поведении, связанном с чертой, тем яснее будет картина того, как эта черта проявляется в вашей компании.
Составив список черт, выберите из него три-пять основных, которые лучше всего отражают существующую в вашей компании культуру. Выбирайте тщательно, потому что эти черты станут пробным камнем в процессе развития вашей культуры. Культурные черты эмоционально описывают, «кто мы такие» в наши лучшие и худшие времена. Чтобы быть максимально полезными, эти черты должны отвечать нескольким критериям, как показано на рисунке 2.3.
На рисунке 2.4 представлен образец анализа черт, разработанного нами в процессе написания этой книги для нашей выдуманной компании Intrepid. В эпизоде беседы Алекса и Катца в следующей главе (внимание, спойлеры!) наша уважаемая (и воображаемая) команда Intrepid по вопросам культуры выберет три основных черты своей компании: перфекционизм, стремление к консенсусу и бережливость. В рамках работы по написанию вымышленного кейса Intrepid мы собрали команду практиков и устроили мозговой штурм моделей поведения, в которых могли бы проявиться положительные и отрицательные стороны этих черт, точно так же, как мы делаем это с нашими клиентами. Обычно на подобный анализ уходят недели разговоров, но в данном случае мы справились за обедом. (Люди, работающие с нами, называют подобную деятельность «развлечением» — к счастью для нас!) Когда мы проводим такой анализ с клиентами, мы называем его «культурным отпечатком». Пример, приведенный на рисунке 2.4, является результатом этого обеденного мозгового штурма. Он напоминает анализ для одного из наших клиентов (как правило, это слишком личная информация, чтобы делиться ею за пределами компании).
От культурных черт к эмоциональной приверженности
Эмоциональные, иррациональные, запутанные реакции людей — их привязанности, триггеры, связи, идентификации, сопротивление — лежат в основе любой дискуссии на тему культуры. В книге Why Pride Matters More Than Money («Почему гордость важнее денег»), написанной Катцем в 2003 г., утверждается, что лучшие в мире организации и лидеры добились успеха благодаря способности культивировать в людях гордость. Катц доказывает, что «лидеры любого уровня, развивающие способность прививать другим чувство гордости, могут пользоваться этой возможностью для достижения более высоких уровней эффективности бизнеса». Эта мысль опирается на двухфакторную теорию удовлетворенности работой американского психолога Фредерика Герцберга, который ввел термин «мотивационные факторы», означающий неосязаемые силы, способствующие хорошей результативности.
Один из примечательных выводов Герцберга, удивительный в то время, но теперь принятый за истину (и отстаиваемый такими известными личностями, как Дэниел Пинк), заключается в том, что работа сама по себе может служить мотиватором. В 1968 г. Герцберг опубликовал статью, ставшую классикой Harvard Business Review, под названием One More Time: How Do You Motivate Employees? («Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?»). Ответ на этот вопрос является основной мыслью Герцберга, которую он повторял множество раз в течение своей жизни: вы мотивируете сотрудников через саму работу! Это также фундаментальное убеждение Катца, и оно соответствует тому, как мы теперь подходим к согласованности культуры в масштабах всей организации. Чтобы мотивировать отдельного человека или организацию, вы должны внимательно наблюдать за тем, что у них получается лучше всего, и поощрять это. Эмоциональная приверженность процветает, когда подпитывается изнутри, а не насаждается в соответствии с неким набором рамок и стандартов, привнесенных в компанию извне.
Спустя 15 лет после написания Why Pride Matters Катц по-прежнему верит в ее основную идею, но его интересует и более широкий спектр эмоций. С помощью исследований и работы с клиентами Катценбах Центра мы разработали методологию процесса, применяя которые лидеры могут наглядно продемонстрировать людям разницу между тем, что они чувствуют по отношению к организации, и тем, как их работа поддерживает общую стратегию и способствует достижению целей организации. Выявление и определение черт компании — необходимый шаг к высвобождению сильных эмоций и пониманию этой разницы.
Минуточку, можете сказать вы, но в этой главе столько говорилось о нейтральности черт. Могут ли черты быть одновременно нейтральными и эмоционально окрашенными? В конце концов, какая может быть сентиментальность по отношению к такому понятию, как «ориентированность на результат»? Тем не менее мы снова и снова наблюдаем, как организации проходят путь диагностики культуры и находят свои черты, и каждый раз убеждаемся, что он является парадоксальным процессом применения точности и дисциплины к неточному и недисциплинированному пространству, включающему эмоциональный аспект, то есть нерациональные, ориентированные на несоблюдение правил аспекты культуры. Почему так?
Эмоциональная энергия высвобождается, когда дается определение чертам (и моделям поведения, о которых речь пойдет в следующей главе), потому что, будучи четко сформулированными, черты усиливают в людях чувство принадлежности к чему-то большему, чем они сами. В начале диагностики культуры лидеры организаций-клиентов часто скептически относятся к возможности найти какие-либо общие черты: они убеждены, что их организация, в отличие от других, состоит из субкультур настолько сильных и уникальных, что у них нет ничего общего, кроме шрифта на визитках и названия компании на фирменном бланке. Но снова и снова слушая, оценивая и обсуждая, мы находим сильные, яркие общие черты. И представители субкультур, считавшие себя такими обособленными, кивают и говорят: «Да, именно такие мы и есть». При этом они распознают в описанных чертах и поведении слова, которыми они сами себя характеризуют.
В последние годы мы проводили диагностику культуры для одной североамериканской энергетической компании и выявили следующие четыре черты: поиск консенсуса, лояльность к компании, важность отношений и уважение к опыту. Сможете угадать, какое из них вызвало больше всего трений в процессе достижения согласия? Самое сухое и меньше всего ориентированное на отношения: уважение к опыту. Это качество настолько глубоко укоренилось в организации и так высоко ценилось, что трудно было строить предположения о его нейтральности. Иначе говоря, лидеры были настолько убеждены, что их эксперты всегда правы, что практически не выносили разговоров, подразумевающих, что они могут ошибаться!
Однако в течение нескольких часов плодотворного диалога с хорошими примерами из реальной жизни, которые нам удалось обнаружить в ходе диагностики (например, историей начальницы отдела, которая довела сотрудницу до слез из-за вопроса, бросившего вызов ее техническому опыту), мы смогли убедить команду руководства, что определенные привычки и модели поведения, связанные с «уважением к опыту», действительно препятствуют ведению бизнеса. Во время разговора с руководством этой компании мы снова и снова повторяли следующую мысль: мы не пытаемся избавиться от такой черты культуры, как ценность экспертов — мы не смогли бы искоренить ее, даже если очень захотели бы! Мы стремимся повысить осведомленность о ней как о черте, чтобы лидеры могли обсудить, когда и как эта черта мешает им в их движении вперед.
Иногда относительно нейтральная черта имеет эмоциональный резонанс, который влияет на человека на протяжении всей его карьеры. Кейт Дуган, одна из ключевых сотрудниц Катценбах Центра, начала карьеру в Strategy& в те времена, когда это еще была Booz & Company. Сотрудники бывшей Booz & Company разделяли этику усердной работы: даже партнеры на самом высоком уровне не считали зазорным копаться в цифрах и форматировать документы в PowerPoint бок о бок с младшими членами команды. Четко сформулированной и широко признанной чертой этой компании была работа засучив рукава. Для сотрудников фирмы эта фраза означала и подход, и ряд реальных моделей поведения, например работу допоздна, решение сложных задач и удовольствие от практической работы руками. Начав работать консультантом, Кейт полюбила эту фразу. На ее взгляд, она олицетворяла одно из лучших качеств компании и то, как люди вели себя в команде. По словам Кейт, под влиянием этой фразы она научилась по-настоящему работать. Что важнее, она рассказала, как с помощью этой фразы партнер компании убедил ее сделать то, чего она боялась: самостоятельно провести встречу старших партнеров. Эта фраза обладала эмоциональным резонансом, который помог ей связать новое, немного пугающее поведение с качеством, которое, как ей хотелось верить, она разделяла.
Каждая великая корпоративная культура основана, в частности, на внутренней привлекательности и эмоциональной связи с важными аспектами компании. Люди хотят, чтобы их заслуги признавали и вознаграждали. Они хотят испытывать удовольствие от принадлежности к команде. Они хотят учиться. Они хотят работать с другими способными и преданными делу людьми. Они хотят быть частью культуры, которая воспитывает все эти качества. Когда они находят такую культуру, они становятся частью компании. Работа больше не кажется просто делом. Они не забывают о страсти и интересе, которые привели их в выбранную сферу деятельности. Они чувствуют, что могут добиться успеха в своей работе, и готовы испытывать чувство гордости и принадлежности, участвовать в приключениях и подвигах и получать прочие личные выгоды от достижения успеха.
