Книга: Трансформация корпоративной культуры: Важные детали, без которых ничего не работает
Назад: Пролог
Дальше: Глава 2. Несколько ключевых культурных черт
Глава 1

Почему важна сбалансированная культура

Время и место действия: Январь, обед. Ресторан «У Казимира», классический стейк-хаус на Среднем Западе.

Катц: Рад снова видеть тебя, Алекс. Прекрасно выглядишь. Похоже, ответственные должности идут тебе на пользу. Как дела у Тоби? Он мой давний хороший друг. И, мне казалось, он очень поддерживал тебя.

Алекс: Да, поддерживал. Работать с ним было удовольствием. Я слышал, он доволен новой ролью лидера в некоммерческой организации и уже все там расшевелил.

Катц: Рад слышать. И рад, что совет директоров выбрал тебя. Как тебе новая работа?

Алекс: Мы давно знакомы, поэтому не буду делать вид, что доволен. Большинство в компании рады, что у них новый ceo. По крайней мере, они так говорят мне. Но если серьезно, то у нас большие проблемы. Intrepid не справляется. Мы не достигли запланированных показателей по выручке и чистой прибыли за последние два квартала, что я занимаю пост ceo. Это хуже полученного несколько лет назад удара, когда с нами начал конкурировать Аmazon. Тогда нам удалось восстановиться: природа наших продуктов такова, что клиентам нравится потрогать и почувствовать их, прежде чем купить, поэтому у нас всегда будут физические магазины. Но сейчас продажи снова падают.

Между тем нам необходимо во многое инвестировать. Конечно, как и всем, нам нужно улучшать клиентский опыт онлайн, поэтому мы реализуем цифровую инициативу. Однако понадобится время, чтобы она набрала темп, и это обходится нам дороже, чем мы ожидали. Мы до сих пор не проводим некоторые виды анализа, как другие крупные сети. Говорят, что скоро на рынок придут новые китайские розничные сети и задавят нас низкими ценами. И, откровенно говоря, мы недостаточно развиваем кибербезопасность; я ужасно боюсь, что кто-нибудь взломает наши файлы с данными кредитных карт, потому что мы к этому не готовы.

Все любили Тоби, но я был шокирован, узнав, от сколь-ких проблем он отмахивался, считая недостаточно важными. Мы знали о проблемах, но думали, что в целом мы сильнее, чем оказалось на самом деле. Некоторые члены совета директоров предупреждали нас, что нужно двигаться быстрее, проявлять больше гибкости, быть готовыми закрывать магазины и увольнять людей. И теперь они напрямую предупреждают меня. Мне не сносить головы, если я не совершу чудо. И я боюсь, у меня немного времени, чтобы что-то изменить.

Катц: Как ты справляешься с давлением?

Алекс: Я в порядке. Мы одержали несколько побед: пара проблем с товарными запасами, периодически возникавших при Тоби, теперь под контролем. Я изменил кое-что в порядке отчетности, передвинул несколько элементов в организационной схеме и, кажется, разобрался, в чем заключается основная проблема — по крайней мере, в том, что касается вопроса с запасами. Но мне не следовало уделять внимание подобным мелочам. Ко мне стекается информация о других кризисных ситуациях, которые следует решать на более низком уровне. Подозреваю, что команда руководителей иногда передает проблему мне, чтобы избежать жестких разговоров между собой. Мы любим хлопать друг друга по спине и говорить, что мы отличная команда, что мы все друзья, но я начинаю задаваться вопросом, в чем разница между приятельскими отношениями и стремлением избегать конфликтов.

Катц: Дело не в разнице, это две стороны одной медали. В свое время мы вернемся к этому. А пока достаточно сказать, что все CEO, которых я когда-либо знал, жаловались на команду топ-менеджеров.

Алекс (вздыхает): Не хочу быть тем парнем, который показывает пальцем. Каждый из моих непосредственных подчиненных обладает суперквалификацией. У них верные намерения и опыт работы не хуже, чем у других в отрасли, и я знаю, что они говорят правду.

Катц: Но..?

Алекс: Но они не понимают, какие проблемы нам грозят, если мы не изменим методы работы. А когда я завожу об этом речь с глазу на глаз, они в основном обвиняют друг друга. И дело не двигается с места.

Катц: А что остальная компания? Какая в ней культура? Как люди относятся к происходящему?

Алекс: Все довольно плохо. Отделам кажется, что их вклад не ценят. Много внутренней борьбы: большинству отделов не нравится работать друг с другом. Люди жалуются друг на друга, а затем ведут себя точно так же, как те, на кого они жаловались. Нам нужно заменить культуру отговорок культурой результатов!

Катц: Откуда ты все это знаешь?

Алекс: Последние несколько лет мы проводили опрос на тему вовлеченности. Данные показывают, что люди теряют веру в выбранное компанией направление. Больше всего меня беспокоит вопрос, насколько сильную связь чувствуют респонденты с миссией компании: число ответивших положительно было очень низким — около 37%.

Катц: Меня бы это тоже беспокоило. Но хочу предостеречь тебя: не полагайся исключительно на данные опросов — они могут быть довольно грубым инструментом, когда речь идет о проблемах культуры. Мне встречалось не так много лидеров, которым были полезны подобные цифры без дополнительных сведений.

Алекс: Мне хотелось бы побольше узнать об этом. Но настроения людей чувствуются, даже когда просто идешь по коридорам. На днях я заглянул в отдел управления недвижимостью и спросил менеджера по имени Майкл, почему он не в духе. «Что бы я ни делал для людей здесь, — сказал он, — никто не скажет спасибо». Мне неприятно это говорить, но я согласен с Майклом. Хуже того, никто не берет на себя ответственность. Когда что-то идет наперекосяк, мы показываем пальцами друг на друга и ищем оправдания. Вот такая у нас культура.

Катц: Что ты делаешь, чтобы изменить ситуацию?

Алекс: Об этом я и хотел поговорить. Нам нужно разжечь искру, разбудить людей. Я думал о радикальных мерах: закрытии нескольких магазинов, продаже части бизнеса, кардинальном изменении баланса. Просто чтобы дать людям понять: «На этот раз все серьезно! Вы тормозите компанию!» (Алекс слишком повысил голос, и Катц поднял бровь и оглянулся вокруг. Они немного посмеялись, как люди, давно знающие друг друга, и Алекс продолжил тише.) Конечно же, я понимаю, что это неправильный подход. Если бы я начал увольнять людей за то, что они не дают компании двигаться вперед, мне пришлось бы заменить половину сотрудников. Поэтому мы планируем реорганизацию.

Катц: Снова двигая элементы на организационной схеме…

Алекс: Да, но с четкой целью. И не просто чтобы решить одну проблему — у меня более смелые планы. Возможно, если встряхнуть компанию и дать новый старт, это поможет.

Катц: Что думал Тоби о существующей культуре и о том, идет ли она на пользу Intrepid? Что он говорил перед уходом?

Алекс: Тоби и совет директоров ясно ощущали, что компании необходимы перемены, которые позволили бы повысить эффективность и сократить убытки, — два или три года назад мы разработали стратегию, в которой были четко обозначены необходимые шаги. Примерно в то же время было запущено несколько кросс-функциональных инициатив, но их не реализовали последовательно, поэтому сложно сказать, был ли от них какой-то эффект. Прямо перед уходом Тоби разослал по всей компании официальное письмо, в котором перечислил наши сильные стороны, проблемы с онлайн-продажами и товарными запасами и последствия для нас, если мы не увеличим прибыль.

Катц: И какой была реакция?

Алекс: Разной. Большинство пытались оправдать свои действия. «Вся отрасль меняется, это не наша вина», «Мы недостаточно платим нашим людям», «Это какой-то другой отдел облажался» и все в таком роде.

Катц: Большинство, вероятно, просто хотят продолжать работать так, как им удобно, и надеются, что кому-нибудь другому придет в голову блестящая идея, которая спасет компанию.

Алекс: Да. И не исключено, что осторожность — лучший вариант на данный момент: дела идут достаточно хорошо, чтобы мы могли продержаться на поверхности этот год и следующий. Но я не знаю, как долго это продлится. (Делает паузу.) Так что ты думаешь?

Катц: Во всяком случае, тебе не приходится начинать с нуля. Многие компании даже не представляют, что важнее всего для их сотрудников. Они думают, что все дело в деньгах. Лидеры редко задумываются о том, что люди чувствуют. По крайней мере, ты уже выявил некоторые эмоциональные аспекты проблемы, хотя и назвал их другими словами.

Алекс: Что ты имеешь в виду?

Катц: Суть проблемы заключается в культуре. То, что мешает развитию Intrepid, находится не только вовне, но и внутри нее: чувства, мысли, поведение людей и их отношение друг к другу. Иначе говоря, то, как они вместе работают. Вот почему все так расстроены, даже ты. Вспомни, как ты говорил о переменах. Может быть, нужна реорганизация. Может быть, нужно сократить персонал. Ты не уверен, что какое-либо из принятых решений может вдохновить на изменения или способствовать им.

Алекс: Я уже сталкивался с подобным. Я хочу быть оптимистом, но в глубине души знаю, что такие меры никогда не работают.

Катц: Не работают. Или, точнее, вызывают несколько импульсивных реакций, но редко дают устойчивые результаты, которые ведут к настоящей трансформации. (Пауза.) Послушай, у вас компания с устоявшимися методами работы. Большинство сотрудников работают в ней давно. Никто из них с легкостью не откажется от того, что и как привык делать. От плохих привычек трудно избавиться. Культура упряма и поддерживает сама себя.

Алекс: То есть ты хочешь сказать, что я не могу бороться с культурой? Что это значит? Мы просто медленно уйдем в небытие?

Катц: Нет. Тебе нужно найти способ заставить важные эмоциональные силы нынешней культуры работать на тебя. Нужно выявить и использовать то, что уже есть. Ты еще практически ничего не сказал о положительной эмоциональной приверженности, которую многие испытывают к Intrepid. Она должна быть: всегда есть причина, кроме зарплаты, по которой люди каждый день приходят на работу. Велики шансы, что внутри вашей культуры уже имеется источник положительной эмоциональной энергии, которую можно использовать, если вытащить ее на свет.

Алекс: Ты имеешь в виду провозглашение какой-нибудь великой миссии? Тоби пытался сделать это со своей инициативой «зеленых магазинов». Люди думали, что он совершенно потерял связь с реальностью. Они ненавидели все это. После ухода Тоби плакаты о переработке отходов и защите водоемов буквально содрали со стен.

Катц: Тоби — хороший парень. Мы вместе участвовали в веломарафонах. Но командный подход вроде того, что ты описал, прямо противоположен тому, что я имел в виду, говоря о создании эмоциональной приверженности. Тоби решил сам, что должно понравиться другим, вместо того чтобы держать руку на пульсе эмоциональных связей людей с Intrepid. Думаю, ты не допустишь той же ошибки.

Алекс: Мне кажется, невозможно установить эмоциональную связь с десятью тысячами человек.

Катц: Может быть, ты не там ищешь или спрашиваешь не тех людей. Ты когда-нибудь по-настоящему прислушивался к рядовым сотрудникам компании? Ты знаешь, что их волнует и почему они приходят на работу по утрам? Как они описывают детям, чем зарабатывают на жизнь? Веришь или нет, но, если ты готов слушать об этом, люди откроются тебе. Тебе даже не придется спрашивать всех, а только тех, кто интуитивно понимает, «как здесь все заведено». Лучшее, что ты можешь сделать, если хочешь начать движение, это дать сотрудникам Intrepid возможность начать решать собственные проблемы — и отойти с дороги.

У каждой компании есть проблемы с культурой

Большинство компаний создавались с энтузиазмом и благородными стремлениями. Так и должно быть. Просто заработать на зарплату сотрудникам — это уже огромная проблема для стартапов. Кроме того, они хотят угодить клиентам, производить замечательные продукты и услуги, оставить след в мире — и, конечно, получить хорошую прибыль. Но со временем эти возвышенные стремления разрушаются. Руководители и сотрудники понижают планку своих ожиданий, часто даже не осознавая этого. Они начинают верить, что в реальности можно достичь успеха лишь частично. В трудные времена они сокращают бюджеты, далеко не всегда учитывая долгосрочные последствия. В хорошие времена они становятся самодовольными и не отдают должного сотрудникам, позволившим им добиться успеха. Они упускают из виду и даже теряют ценность, которую несет их культура.

Когда советы директоров увольняют CEO, в качестве официальной причины часто называют отсутствие финансовых успехов или невыполнение поставленных задач. Но каждое из подобных увольнений является следствием более глубокой проблемы — неспособности связать стратегические инициативы и операционные изменения в компании с людьми так, чтобы мотивировать и вдохновлять их. CEO ставит цели, к достижению которых сотрудники не готовы, или дает обещания, которые компания пока не в состоянии выполнить. И коллектив не может работать в полную силу, так как им не хватает наставлений и оперативной поддержки, а также эмоциональной энергии для достижения уровня, превышающего статус-кво.

Культура важна и сильна, потому что определяет, на что способна ваша компания. Корпоративная культура — это совокупность глубоко укоренившихся убеждений, сложившихся привычек, моделей поведения, скрытых эмоций и коллективного восприятия мира. Культура — это общий набор установок, которые мы все привносим, работая вместе, это наши невысказанные ожидания друг от друга. Начинаются ли собрания в вашей компании вовремя или допустимы опоздания на несколько минут? Вызовет ли удивление, если кто-то в комнате откроет пакет чипсов и начнет их есть, открыто заговорит о личных проблемах или будет отвечать на сообщения в смартфоне во время разговора? Есть ли в компании общие истории, которые «все знают», общие шутки, непонятные тем, кто не работал в ней? Все это, а также сотни других наглядных примеров ежедневного поведения, действий и событий составляют ткань общей культуры. Этот сплав укрепляется с течением времени, формируясь под влиянием каждого сотрудника. Возможно, лидеры оказывают большее воздействие в силу своего положения, но сотрудники всех уровней являются частью этого процесса. Работая в организации, люди естественным образом влияют на окружающих и находятся под их влиянием; их отношения, чувства, поведение и восприятие перекликаются и обладают «семейным сходством». Модели взаимодействия строятся не на примере поведения одного конкретного человека. Весь опыт работы в компании объединяется в неформальное, но всеобъемлющее и устоявшееся понимание того, что допустимо, а что нет: «Так здесь у нас принято».

[Если вы закончили читать предыдущий абзац и подумали: «Подождите, так это и есть определение культуры?» или вам захотелось загнуть угол страницы, чтобы вернуться к ней позже и решить, согласны ли вы с тем, что на ней изложено, то хотим обратить ваше внимание на словарь (см. Приложение). В нем мы постарались дать относительно ясные определения абстрактных терминов вроде «культура», на которые опирается наша методология. Мы надеемся, он станет для вас полезным инструментом и справочником, когда вы начнете читать эту книгу и решитесь вернуться к ней в будущем. Иначе говоря, на тех страницах стоит загнуть уголок.]

Не менее верно — и это похоже на парадокс, но следите за ходом наших мыслей — что в каждой компании есть как общая, последовательная культура, так и конкурирующие, отличающиеся от нее субкультуры. Чтобы понять эту мысль, стоит на минуту отступить в сторону и взглянуть на один из любимых образов Катца, который он называет «схемой трех кругов» (рис. 1.1). За последние несколько десятков лет он столько раз рисовал эту схему на салфетках в ресторанах, на слайдах презентаций и досках в конференц-залах отелей, что сбился со счету. Однако лидеры, похоже, никогда не устают от нее, потому что она элегантно демонстрирует важность культуры.

Внутри компании мы все согласны с тем, что бизнес-стратегия является движущим направлением, той базой, на которой, как мы все решили, мы можем лучше всего конкурировать. А наша операционная модель — это то, как мы планируем достичь своей цели: как мы структурируем отношения подчинения и управления, чтобы они наилучшим образом поддерживали те виды деятельности, которые помогут нам реализовать нашу стратегию. Культура является третьим компонентом: это мотивация, которая движет двумя другими и поддерживает их. Это эмоциональная приверженность, ощущаемая (или нет) людьми, когда лидеры описывают стратегию. Это обязательства и страсть, которые люди привносят в свою работу, в повседневные действия. Когда мы говорим, что культура никогда не может быть абсолютно хорошей или плохой и что лидеры должны стремиться не исправить или изменить культуру, а привести ее в соответствие со стратегией, мы имеем в виду тот тонкий баланс, который рисуем каждый раз, — триаду бизнес-стратегии, операционной модели и культуры.

Бизнес-стратегия, культура, операционная модель

Катценбах Центр проводит масштабный глобальный опрос на тему культуры и изменений, в котором участвуют более двух тысяч человек. Повторяя его, мы можем отслеживать развитие идей с течением времени. Год за годом опрос демонстрирует, что лидеры на всех уровнях рассматривают культуру, стратегию и операционную модель как взаимосвязанные компоненты. На самом деле большинство респондентов даже утверждают, что для успеха их предприятия культура важнее, чем два других компонента. Что примечательно, с каждым новым опросом процент респондентов, утверждающих это, растет. Пришло время идеи о том, что культура определяет успех предприятия.

Если вы согласны, что стратегия, операционная модель и культура взаимосвязаны, то, вероятно, вы также согласитесь и со следующей мыслью: аналогично тому, как ни одна многоструктурная компания не имеет единственной стратегии или операционной модели, у нее нет и единственной монолитной культуры. Стратегии меняются и развиваются в режиме реального времени, люди принимают решения, которые в основном совпадают между собой, но иногда и расходятся, и результатом может стать как хаос, так и внедрение инноваций. Операционные модели рисуются на бумаге, но все мы знаем, что ни одна организационная схема полностью не отражает, сколько усилий требуется для органичного развития рабочих взаимоотношений. У каждой компании есть набор стратегий и операционных моделей, которые могут противоречить друг другу. Иногда это происходит явно, иногда нет. То же самое можно сказать и о субкультурах компании: они существуют и сплетаются друг с другом, как ветви семейного дерева. Проблема ли это? Нет, если только трения и разногласия между ними не носят серьезного характера.

Лидеры крупных компаний умеют распознавать признаки несогласованности между операционной моделью и стратегией и устранять их. Они стараются наладить согласованную работу организации, если что-то в ней дало сбой. (Вспомните Алекса и его первую мысль о том, что он может решить проблемы культуры с помощью реорганизации.) Силы, движущие культуру, гораздо труднее распознать, и им тяжелее противостоять. Поэтому даже те лидеры, которые горячо поддерживают идею «трех кругов», отодвигают тему культуры на задний план. Но даже если никто не говорит и не думает о ней, в каждой компании есть влиятельная культура, которая должна быть согласована с другими элементами.

Движущие силы любой культуры являются скорее эмоциональными, чем рациональными. Именно поэтому большинству лидеров культура кажется чем-то незнакомым и загадочным. Культура не реагирует на те же рычаги и блоки, что другие типы организационных элементов. Она имеет тенденцию ускользать от традиционных подходов к управлению изменениями, которыми пользуются лидеры многих компаний, то есть от крупных, масштабных мероприятий по трансформации. Эти подходы могут быть очень полезны при перераспределении формальных аспектов работы организации. Они могут помочь наладить коммуникацию во время слияния, обосновать необходимость изменений в крупной организации, попавшей в сложную ситуацию, или изменить систему мотивации, чтобы она соответствовала стратегии компании. Но когда речь идет об эмоциональной энергии, традиционные методы управления изменениями могут потерпеть неудачу. Они не дают толчок глубоким продолжительным изменениям, в которых обычно больше всего нуждается компания и которые зависят от истинной эмоциональной вовлеченности людей.

Если вы действительно заинтересованы в трансформации вашей компании, если вы искренне хотите создать высокоэффективную организацию, в которой работают люди, болеющие за успех предприятия, то вам необходимо узнать больше об эмоциях, поведении и укоренившихся отношениях в вашей компании. Вам нужно понять, что вызывает у людей сильные чувства — как положительные, так и отрицательные. Мы называем эти знания «пониманием культуры», которое позволяет ясно увидеть, что мотивирует ваших сотрудников. Полностью овладев этими знаниями, можно перейти к так называемым «культурным изменениям» — целенаправленному вмешательству, влияющему на то, как люди ведут себя изо дня в день. Эти действия могут повлиять на климат в целом, то есть на поведение, мысли и чувства сотрудников, приводя их в соответствие со стратегическими планами компании. Проще говоря, сначала вам нужно понять свою культуру, а затем с ней работать. Так вы сможете выявить лучшее, что есть в вашей организации.

К счастью, сделать это легче, чем кажется. А отдача огромна. Представьте себе, что вы являетесь частью компании с действительно незаурядной культурой, где все сотрудники уделяют должное внимание отношениям, убеждениям и поведению других людей на всех уровнях организации. Это бизнес с положительными эмоциями — тот тип атмосферы, который вы получаете, когда люди ощущают высокий уровень эмоциональной энергии и приверженности тому, что и как они делают. Сотрудники хотят продвигать предприятие вперед не только потому, что получают стимулы, но и потому, что у них есть коллективное чувство ответственности за достижение поставленных целей. Они верят, что их собственные ежедневные действия способствуют достижению этих целей и что их вклад будет оценен. Им свойственно чувство взаимной ответственности, они не хотят подводить друг друга. Они редко испытывают скуку, стресс или тревогу и демонстрируют воодушевление и энергию во всем, что делают. Они естественно и охотно сотрудничают, и им это нравится. Если спросить их, знают ли они причины успеха их организации, они не просто отвечают «да», а начинают подробно рассказывать и выражать свои чувства различными способами. И вскоре переходят к тому, как можно сделать их компанию еще лучше.

Многие организации до некоторой степени обладают такой культурой. У каждой компании она своя, и это свойственно здоровой культуре. Например, в Zappos, онлайн-магазине обуви, принадлежащем Amazon, сотрудники относятся к клиентам как к личным знакомым. Они проявляют творческий подход и искренность, зная, что клиенты ценят это, и гордятся своей работой. В компании Airbnb, изменившей рынок аренды жилья, работники на всех должностях страстно верят в миссию компании — радикальную идею о том, что можно чувствовать себя как дома в любой точке мира, — и рассматривают каждый аспект своего бизнеса как возможность поддержать и развить эту идею. Сотрудники одной финансовой южноафриканской организации, которую мы консультировали, испытывают такую же сильную эмоциональную приверженность, но в данном случае их общая миссия состоит в помощи Африке, «нашему дому». Более ста лет эта организация поддерживает и развивает экономику на континенте. Аналогичное видение мира присуще одной из крупнейших в мире энергетических компаний. Другие организации с сильной культурой, такие как USAA (американская страховая компания, обслуживающая военных, ветеранов и их семьи) и Southwest Airlines, известны тем, как они заботятся о чувствах клиентов и заряжают энергией сотрудников: не только топ-менеджмент, но и все работники поддерживаются в реализации своих стремлений.

Культуры успешных компаний, даже работающих в одной отрасли, могут значительно различаться. Возьмем, к примеру, Starbucks и Dunkin’ Donuts — две розничные сети, предлагающие кофе и закуски. Обе известны постоянным ростом и способностью удовлетворять клиентов. Starbucks построила свою культуру на концепции «третьего места» (кроме дома и работы), и все в ней ориентировано на располагающую обстановку премиум-класса. Культура Dunkin’ Donuts построена вокруг эффективности, бережливости и выполнения своей работы. Ее слоган «Америка работает на Dunkin» — не просто маркетинговый ход. Он отражает культуру сети. Бизнес формирует культуру, но и культура формирует бизнес.

Аналогичное сравнение можно провести между Apple, Intel, Google и Microsoft — все они относятся к технологической отрасли, но это четыре очень разные культуры, — или между Aetna и Geico; FedEx, UPS и DHL; Unilever и Procter & Gamble; Burberry и Brooks Brothers; Delta, British Airways и Southwest Airlines; Four Seasons Hotels и Airbnb.

Даже когда люди согласны с указаниями, поступающими от руководства, или поддерживают стратегию теоретически, они должны сделать следующий шаг: спросить себя, как должны измениться их собственные действия, решения и рабочие правила, чтобы удалось успешно реализовать эту стратегию. И здесь на первый план выходит «эмоциональная поддержка»: сиюминутная реакция и выбор людей в основном являются реакцией на эмоциональные стимулы, а не результатом абстрактного рационального мышления. Именно поэтому лидерам нужно учитывать, что движет людьми не только на рациональном, но и на эмоциональном уровне, чтобы изменить образ работы. Организационная схема, или, иначе говоря, формальное представление работы, никогда не отражает всей картины. Результаты нашего опроса наглядно демонстрируют это: 52% респондентов согласны с тем, что в их организации методы работы и реальная субординация не соответствуют тому, как это выглядит на бумаге. Люди будут двигаться в новых направлениях, выходить из зоны комфорта, только если культура поддержит их в этом. Вспомним известное выражение Питера Друкера: «Культура ест стратегию на завтрак».

Компанию можно двигать вперед, только работая с элементами имеющейся культуры: направляя их, согласуя ключевые аспекты по мере их развития, способствуя улучшениям, усиливая существующие ценности и демонстрируя их значимость. Книга Leading outside the Lines («Нестандартный подход к управлению»), написанная в 2010 г. Катцем и Зиа Ханом, побуждает лидеров рассматривать формальные и неформальные стороны организаций и учитывать то, как они поддерживают и усиливают друг друга. Авторы призывают руководителей стремиться к своего рода согласованному лидерству, которое является «целостным стилем, направляющим компании туда, куда без этого они не смогли бы двигаться». Для этого вам необходимо выявить, а затем извлечь пользу из существующих в культуре положительных эмоциональных элементов, которые часто упускаются из виду или недостаточно используются, что поможет вам добиться согласованности между тем, как люди ведут и чувствуют себя, и тем, что приносит компании успех. Мы называем это «культурной связностью». Цель этой книги — объяснить, как ее достичь. Это пошаговое руководство по использованию нескольких ключевых факторов, которые помогут согласовать культуру вашей компании — ее изложенные на бумаге формальные элементы и неформальные эмоциональные — и заставят их работать на вас.

Концепция ключевых факторов

Если вы работаете в крупной солидной организации, то уже знаете, какими непреодолимыми могут казаться укоренившиеся, повторяющиеся модели поведения. Четверть участников нашего опроса сообщили, что попытки культурных изменений в их организации не привели к заметным результатам. Чтобы изменить привычки, необходимы упорство и внимание, как и в случае с личными привычками вроде курения или переедания. Люди не меняют свои привычки быстро или легко, даже если у них есть на то веские причины. Но все-таки можно изменить привычки и развивать культуру. И вы можете управлять этими изменениями.

Вы можете занимать должность CEO или другую топовую позицию, быть менеджером среднего звена или рядовым сотрудником — какова бы ни была ваша роль в компании, у вас есть сила развивать культуру. Вы не обязаны мириться с существующей культурой. Вы можете находить и использовать лучшее в ней, чтобы помочь вашей организации преодолеть шаблоны, которые, как вам кажется, мешают продвижению к вашим целям. Этот путь требует избирательного и целенаправленного согласования, а не резкой отмены старого и его замены.

Выявив основные культурные элементы, мотивирующие ваших сотрудников, вы можете развивать их и приводить в соответствие со своими целями. Эти элементы задействуют эмоции, которые воплощают культуру в жизнь. Они достаточно широки, чтобы найти отклик во всей организации, но при этом являются достаточно конкретными и простыми, чтобы побуждать людей к реальным действиям в повседневной жизни. Они делятся на три основные категории, каждая из которых подробно рассматривается в следующих главах, а также кратко объясняется в словаре:

По нашему опыту, четкий фокус на этих нескольких ключевых факторах упрощает работу и ведет к положительному, неформальному и долговременному культурному воздействию на эффективность компании. А самое главное, что этот подход учитывает эмоциональную сторону поведения человека и использует силу простоты. Он усиливает связи внутри сообщества, так как побуждает людей обращаться к коллегам и партнерам за идеями, поддержкой и вдохновением. Когда люди, которым вы доверяете и которыми восхищаетесь, демонстрируют ключевые модели поведения и помогают другим делать то же самое (и делают это с удовольствием!), эти модели быстро распространяются и приживаются.

Подобный сфокусированный подход может казаться нелогичным. Большинство других методологий решают проблему усложненности с всесторонней тщательностью: инициативы, идеи, структуры и планы изменений основаны на том, что культуру можно заставить соответствовать определенному набору внешних стандартов, достигнув которых можно считать, что работа в области культуры завершена. Нам еще предстоит встретиться с лидером, который способен описать, как благодаря комплексному подходу можно изменить привычный метод работы. Сложность отвлекает от главного; стремление охватить все — напрасная трата энергии. Вам необходима ясная простота и небольшой набор инструментов, который поможет начать изменения. Для этого не нужно множество целей и множество полученных результатов. Следует сплотить людей вокруг общего, понятного культурного движения, в основе которого лежат ключевые модели поведения и положительные эмоции.

Но простота требует дисциплины. Как лидеру, который ищет способы помочь находящимся под его влиянием сотрудникам использовать модели поведения, связанные со стратегией, вам придется не раз сделать трудный выбор: резонирующие культурные черты, новые модели поведения, влиятельные неформальные лидеры.

Чтобы понять, насколько это сложно, представьте, что вам нужно прямо сейчас выбрать несколько ключевых элементов, которые должна изменить ваша компания, чтобы усовершенствовать свою культуру. Мы уверены, что вы с легкостью назовете 12 таких элементов. Гораздо труднее свести их к трем-четырем, ведь часто у вас есть веские причины включить всю дюжину. Однако если вы не сможете сократить список, то, как и все остальные сотрудники организации, придете в замешательство, начав работать. Более того, оценить изменения будет очень сложно: вы даже не поймете, какая из новых моделей поведения привела к новым результатам. Если вы хотите эффективно изменить культуру или повысить производительность, вы не сможете охватить все сразу. Вам необходимо сосредоточить внимание на ключевых элементах.

Скорее всего, единственное, что запомнится людям из всей вашей карьеры, будь вы лидером рядового уровня или CEO, — это то, как вам удалось повлиять на культуру. Если вы определите и примените несколько ключевых культурных факторов в вашей рабочей среде, она станет понятной и наполнится смыслом для других. Люди вокруг вас с большой вероятностью поддержат перемены эмоционально, а не только рационально. Они будут доверять вам, уважать выбранное вами направление и искать способы следовать ему. Благодаря этому сотрудники начнут работать творчески и с энтузиазмом, и вы создадите сильную компанию, уважаемую людьми за ее ценности и эффективность. И самое главное, ваши действия в отношении культурных проблем будут гораздо важнее слов. В этом суть эмоционального отклика. Далее вы узнаете, как этого достичь.

Назад: Пролог
Дальше: Глава 2. Несколько ключевых культурных черт