Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
РАННЕЕ УТРО 27 ЯНВАРЯ 1983 ГОДА НА МАНХЭТТЕНЕ.
Мы с Бобом Уотерманом сидели в гримерке телеканала NBC и ждали, когда нас пригласят в студию для участия в утреннем телешоу The Today Show с Брайантом Гамбелом. Он должен был взять у нас интервью по поводу успеха нашей книги «В поисках совершенства». Боб словно мимоходом спросил: «Кто скажет это на национальном телевидении?»
Я понятия не имел, о чем он.
«MBWA, – пояснил Боб. – Кто скажет “MBWA” на национальном телевидении?»
Боб был старшим.
Он и сказал.
Все еще, 35 лет спустя, я корю себя за то, что не сказал мистеру Гамбелу: «Позвольте рассказать вам о MBWA…»
Однако вернемся в 1979 год. Исследование, ставшее основой книги «В поисках совершенства», только началось. Его название не говорило ровным счетом ничего: «Проект McKinsey по эффективности организаций». Мы брали интервью у руководителей разных организаций. В нашем списке была одна из соседнего Пало-Альто (мы находились в Сан-Франциско) – молодая и напористая инновационная компания под названием Hewlett-Packard.
Удивительный опыт общения с HP для меня начался с попытки договориться о встрече с президентом компании Джоном Янгом. Я позвонил на общий номер и ожидал, как это обычно бывает, что сейчас меня будут переключать с одного секретаря на другого. И если повезет, кто-то из личных помощников руководителя, возможно, назначит дату встречи на какое-нибудь отдаленное будущее. Трубку взяла секретарь на ресепшен, и я сказал, что хочу услышать мистера Янга. Секунд через десять я услышал резкий голос: «Джон Янг, слушаю. Кто это?»
Вот это да, черт возьми!
Моментально, без всяких танцев с бубнами, мы договорились о встрече через два дня.
Мы с Бобом проделали путь в 40 километров до Пало-Альто и в назначенное время сидели в тесном «офисе» Джона. «Офис» – это громко сказано. На деле это был небольшой квадрат, огороженный ширмой в половину человеческого роста, посреди технологического помещения. Еще в начале разговора Джон Янг упомянул о MBWA. Я решил, что речь идет о знаменитом «Пути НР» (тогда это называлось «культурным кодом» или что-то в этом духе) и что странная аббревиатура MBWA была его основой.
Тогда мы с Бобом этого еще не знали, но эта аббревиатура изменила всю нашу жизнь.
Думаю, сегодня в мире уже не найдется человека, который не знал бы, что MBWA расшифровывается как Managing by Wandering Around, то есть управление путем обхода рабочих мест. Смысл прост: невозможно управлять бизнесом, сидя в своем кабинете. Выходите на производство или в торговый зал, общайтесь с коллективом и клиентами.
Управлять компанией можно, только если вы знаете, что происходит. А для этого нужно поддерживать личный контакт с сотрудниками разных уровней. Делать это становится все сложнее по мере того, как компания растет и становится больше. (Во время нашей первой встречи выручка HP перевалила за один миллиард долларов. К сожалению, их уникальная корпоративная культура действительно пострадала из-за увеличения размеров компании.)
В 1979 году США по всем фронтам проигрывали конкурентную борьбу с Японией. Как я уже сказал, руководящие посты в американских корпорациях занимали выпускники программ МВА, которые придерживались трех методов управления: управления по показателям (Management by the Numbers), управления по стратегическому плану (Management by Strategic Plan), управления по маркетинговому плану (Management by Marketing Plan). Все решения принимались в кабинетах аналитиков, а производственные площадки были для управленцев терра инкогнита. Японские руководители были другими: они отлично знали свои продукты и людей, которые их производили. Что в результате? Превосходное качество, например автомобилей, и победа в конкурентной борьбе.
Концепция MBWA не имеет аналогов. И чем быстрее все меняется, тем важнее она становится. Лично для меня это не просто метод управления, а метафора образа жизни и действий руководителя, которая останется актуальной во все времена. Особенно в современную эпоху перемен. MBWA означает, что вы сразу запрыгиваете в самое пекло. Да бросьте постоянное изучение таблиц с данными (они нужны, только если полностью отражают реальность – а такое бывает нечасто). Общайтесь с людьми «в угольном забое», то есть с теми, кто выполняет работу.
Боб произнес аббревиатуру MBWA в эфире национального телевидения, после этого я повторил ее несколько десятков раз в книгах и 25 тысяч раз в выступлениях. И к сожалению, для многих это продолжало оставаться новостью. Среднестатистический менеджер задыхается под грузом работы, не имеет времени поднять голову от рабочего стола и в конце концов теряет связь с реальностью. Возможно, продвинутый искусственный интеллект способен «читать по лицам» на мониторе и суперточно оценивать настроение сотрудников, но вот поддерживать контакт со всеми членами команды по-прежнему остается самой важной задачей руководителя.
Эта глава посвящена теме управления и написана в духе MBWA. Никаких новомодных веяний. Никакого видения и харизмы. Только практика – список дел, которые нужно сделать сегодня. Поднимайте задницу, и вперед – управлять путем обхода рабочих мест. Скажите спасибо несколько десятков раз. Спросите «Что вы думаете?» всех, кого встретите на пути. Пригласите на обед интересного человека, с которым не особенно общались раньше. Не нажимайте «Отправить», пока не отфильтруете содержимое письма. И еще 21 действие, которое относится к взаимодействию с сотрудниками. Настоящая трансформация (слово, от которого я обычно бегу как от чумы) происходит благодаря приобретению десятка новых маленьких привычек, а не идиотским заявлениям о миссии или ценностях. Очнитесь, над ними смеются девять из десяти сотрудников, потому что босс из своей «стеклянной башни» абсолютно не понимает, что они ровным счетом никак не влияют на реальный рабочий процесс.
Рабочий стол не лучшее место для наблюдения за миром.
– Джон Ле Карре
Любой может сделать вид, что ему не все равно, но он не может притвориться, что сейчас рядом.
– Техас Бикс Бендер
Как вы поняли из вступления, метод MBWA – наикрутейшая тактика. ОН гарантированно (да, гарантированно!) повысит вашу эффективность как руководителя. К сожалению, мы об этом забываем чаще всего в суматохе повседневных дел. Благие намерения, связанные с MBWA, так и остаются нереализованными. Прошел очередной день, а ни с кем из сотрудников вы так и не пообщались. Совсем скоро вас окончательно затягивает болото формальных данных и таблиц, и вы теряете связь с реальным миром. Поверьте на слово, большие данные и алгоритмические вуду не спасут вас, друг мой. (Что бы вы ни говорили, не изменю своего мнения!)
15.1.2. ПРАВИЛО… 25
Я всегда заглядываю в наши кофейни – по крайней мере в 25 из них каждую неделю. Кроме того, я хожу и в другие места: Home Depot, Whole Foods, Crate & Barrel… Я стараюсь, как губка, впитать как можно больше.
– Говард Шульц, Starbucks (журнал Fortune, «Секреты величия»)
У вас есть сомнения, что у Говарда Шульца каждый день полно дел, требующих его внимания? И тем не менее любыми способами он НАХОДИТ ВРЕМЯ, чтобы посетить свои кофейни.
В его компании работают высокопрофессиональные сотрудники. И никто не знает, сколько терабайт данных Starbucks собирает ежедневно. Они вполне могут содержать информацию о ежесекундном настроении каждого из множества сотрудников Starbucks. И все же Шульц откладывает важнейшую встречу, на которой должен обсуждаться вопрос о модернизации ПО цепочки поставок стоимостью 70 миллионов долларов, и едет в свои кофейни. Он рассказывал мне, что как-то у компании возникли серьезные затруднения. Шульц тогда провел много времени дома за планированием. В результате он потерял связь с чем-то нематериальным в своей компании, перестал ощущать, каково это – быть одним из ее клиентов или сотрудников.
В этой истории про MBWA нет виноватых. Руководителю платят за то, чтобы он решал проблемы. Ежедневно, скажем, утренний отчет или несколько десятков новых электронных писем приносят с собой два, три или девять неожиданных кризисов. И руководитель, как и должен, с головой уходит в решение этих проблем. Не успевает он оглянуться, как на часах 17:45 или 18:45, а он так и не зашел в отдел логистики и не поговорил со специалистами по продажам.
Сегодня без MBWA, увы.
ВЫВОД: ПРИМЕР ГОВАРДА ШУЛЬЦА (БОЛЬШЕ 25 КОФЕЕН В НЕДЕЛЮ!!) ДОКАЗЫВАЕТ, ЧТО НА MBWA МОЖНО НАЙТИ ВРЕМЯ В САМОМ ПЛОТНОМ ГРАФИКЕ.
15.1.3. В СТИЛЕ БАНКА GRAMEEN
В 2006 году Мухаммад Юнус получил Нобелевскую премию мира за разработку метода микрофинансирования, оказавшего огромное влияние на самое бедное население в мире. Он действовал через Grameen Bank.
В своей книге Banker to the Poor («Банкир для бедных») Мухаммад Юнус пишет:
Традиционные банки приглашают клиентов в свои офисы. Бедные, необразованные люди боятся таких мест как огня… Принцип работы Grameen Bank в том, что не люди должны идти в банк, а банк – к людям…
Если любого сотрудника видят в офисе, это считается нарушением правил банка…
Важно, что, когда мы открываем новое отделение в какой-нибудь деревне, у него никогда не бывает офиса. Смысл в том, чтобы как можно сильнее отличаться от официальных государственных структур.
Обожаю такой подход! У банкиров не должно быть офиса. Давайте назовем этот подход: «MBWA, потому что у вас нет другого выхода».
Браво!
15.1.4. ЭТО КАЙФ
Разумеется. Вы используете метод MBWA, чтобы не терять связь с реальностью. (Я сам чуть выше об этом говорил – просил и даже требовал.)
Но есть гораздо более веская причина, почему вам стоит это делать: это КАЙФ.
Именно так: КАЙФ – проводить время с людьми, выполняющими работу.
А ЗАЧЕМ ЕЩЕ, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, ВЫ ЗАНИМАЕТЕСЬ БИЗНЕСОМ?
ЭТО КАЙФ – ИЛИ ДОЛЖНО БЫТЬ В КАЙФ – В ЧАС НОЧИ ПОБОЛТАТЬ ЧАС С РАБОТНИКАМИ В ЗАГРУЗОЧНОМ ДОКЕ.
Да, вы получаете ценную информацию, но стоит ли болтать с рабочими?
Получайте кайф, или вы не на своем месте!
Попробуйте MBWA – и вы вспомните, почему вообще занялись этим бизнесом.
Не говоря уж о том, что ваше внимание и забота будут для сотрудников серьезным стимулом. А это положительно сказывается на финансовых результатах компании.
Утверждение, что метод MBWA должен быть в кайф, родилось у меня во время прогулки по пляжу в Новой Зеландии в феврале 2017 года. Я думал, почему люди занимаются бизнесом. И как это часто бывает, мои мысли перескочили на метод MBWA. В этот момент (спустя более 30 лет с тех пор, когда я впервые услышал этот термин) меня озарило: «Святые угодники, люди занимаются MBWA, потому что им это в кайф». А все остальное всего лишь дополнительные преимущества. Хотя, как в случае с Говардом Шульцем, когда он временно потерял связь со своим бизнесом, эти дополнительные преимущества способны изменить все.
15.1.5. ДЬЯВОЛ (КАК ВСЕГДА) В МЕЛОЧАХ
Да, я уже всю плешь вам проел по поводу важности ежедневно обходить рабочие места сотрудников и общаться с ними. Но мы не обсудили, как это делать, а еще важнее, как это делать НЕ надо.
• Грех № 1: MBWA как визит первого лица государства. Помните: вы на производственной площадке, чтобы СЛУШАТЬ и ВНИКАТЬ. Вы здесь не для того, чтобы себя показать (или новый галстук, который вы получили на день рождения).
• Грех № 2: проблема свиты. Когда за большим боссом следует кортеж явно скучающих и одетых с иголочки помощников, это не вызывает ничего, кроме страха или, что хуже, насмешек. Личного общения не получится, а общее впечатление остается негативным. Простое решение: ОБХОДИТЕ РАБОЧИЕ МЕСТА В ОДИНОЧКУ.
• Грех № 3: безразличие. Люди моментально считывают ваш настрой. Если вам это безразлично и вы просто хотите побыстрее с этим покончить, то ничего хорошего из этого не получится.
Я мог бы продолжать бесконечно, но будет гораздо эффективнее привести пару примеров, когда этот метод действительно работает как надо.
Генерал Улисс Грант. Генерал говаривал: «Я могу командовать, приезжая и разъезжая вокруг». Эдвард Смит в книге Grant («Грант») описал, как генерал вел себя утром накануне сражения: «Больше всего солдаты ценили Гранта за его простоту в общении. Большинство генералов приезжали в войска в сопровождении кортежа из безупречно одетых офицеров. Грант обычно был один. Другой солдат вспоминал, что они относились к Гранту как к “дружелюбному товарищу, а не как к деспотичному командиру”. Когда он проезжал мимо, солдаты не отдавали ему честь, а приветствовали, словно он был их соседом: “Доброе утро, генерал”, “Хорошего дня, генерал”».
Уважение, с которым генерал Грант относился к своим подчиненным, распространялось и на врагов. В своей книге Смит приводит выдержку из дневника солдата армии Конфедерации после сдачи войскам Гранта. Другие офицеры высокомерно следовали мимо пленных солдат. «Когда генерал Грант подъехал к цепочке изможденных, окровавленных, отчаявшихся пленных, растянувшейся по обеим сторонам моста, он поднял шляпу и держал ее над головой, пока не миновал последнего человека этой живой похоронной процессии. Он был единственным офицером из всех, кто признал факт нашего существования».
Генерал Дуайт Эйзенхауэр… брал пример с генерала Гранта. Найдите фотографию Айка, сделанную накануне или утром дня высадки союзных войск в Европе. Он тоже приехал к войскам один, в такой же простой форме, как у ефрейторов или капралов, к которым он обращался. Его лицо выражало искреннее сопереживание. Он разговаривал с людьми один на один: всего несколько слов, сказанных почти шепотом, а рука неизменно на плече молодого солдата. Вот что такое MBWA в самом ярком его проявлении.
Примеры Гранта и Эйзенхауэра никаким боком не относятся к отделу логистики или к команде ИТ-специалистов, но суть та же.
15.1.6. УПРАВЛЕНИЕ ПУТЕМ ОБЗВОНА: ПРАВИЛО 60
Я обзваниваю 60 топ-менеджеров компании в первую неделю января, чтобы пожелать им счастливого Нового года.
– Хэнк Полсон, бывший CEO Goldman Sachs, бывший министр финансов США
Лично я с 1973-го – каждый год – делаю практически то же самое. Я обзваниваю от 25 до 50 человек накануне Рождества и Нового года, чтобы поздравить их и поблагодарить за сотрудничество. Как правило, люди приятно удивлены, и это лишь подтверждает, что подобные звонки для них скорее исключение, чем правило.
«В жизни нет никаких гарантий» – это известное утверждение. Я его полностью разделяю. Но всегда есть исключения. Если в конце года вы будете звонить своим партнерам (от 25 до 50 человек), чтобы поблагодарить их за сотрудничество, я гарантирую: вам это окупится сторицей как в профессиональном, так и в личном плане. Кроме того, это очень приятное общение. Это я тоже гарантирую.
15.1.7. УПРАВЛЕНИЕ ПУТЕМ ЧАСТЫХ ПЕРЕЛЕТОВ
Я постоянно слышу, что «эта штука» крайне непрактична (то есть фактически невозможна) в эпоху распределенных команд. Что, серьезно? Вы собираетесь выбросить белый флаг?
Если бы я управлял командой сотрудников, работающих над важным проектом в разных точках земного шара, я бы нашел способ – выпросил, занял, украл или потратил бы собственные средства при необходимости, – чтобы летать и общаться с ними лично. Назовем это «управлением путем частых перелетов».
Как часто? Возможно, раз в квартал.
УПРАВЛЕНИЕ В XIX, ИЛИ XX, ИЛИ XXI ВЕКЕ:
ЛИЧНОЕ ОБЩЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО (ЧЕРТ ВОЗЬМИ!).
В XXI ВЕКЕ – ОСОБЕННО (ЧЕРТ ВОЗЬМИ!).
Люди постарше – например, 35 лет – часто говорят мне, что «молодые» этого не поймут. Конечно, обмениваться текстовыми сообщениями за завтраком – это в той или иной степени стало нормой. Я все понимаю! Но меня не разубедить: живое общение и личный контакт бесценны. Мои беседы с руководителями крупных проектов только подтвердили мое мнение. И это стопроцентно работает!
Начальникам начальников: в современную эпоху распределенных команд НЕ СОКРАЩАЙТЕ РАСХОДЫ НА ПОЕЗДКИ, КАКОЙ БЫ НИ БЫЛА ВАША ФИНАНСОВАЯ СИТУАЦИЯ.
УПРАВЛЕНИЕ ПУТЕМ ОБХОДА РАБОЧИХ МЕСТ.
УПРАВЛЕНИЕ ПУТЕМ ЧАСТЫХ ПЕРЕЛЕТОВ.
ТОЧКА.
ЧЕРТ ВОЗЬМИ.
Большинство руководителей тратят массу времени на обдумывание того, что они планируют сделать, и совсем мало времени – на обдумывание того, чего они делать не планируют. Как следствие, они настолько заняты разбором краткосрочных авралов, что у них не хватает времени заняться долгосрочными рисками, грозящими компании. ПОЭТОМУ ПЕРВЫМ «СОЦИАЛЬНЫМ» НАВЫКОМ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОЛЖНО БЫТЬ СЛЕДОВАНИЕ ПРИНЦИПУ МАРКА АВРЕЛИЯ: ИЗБЕГАТЬ ЗАНЯТОСТИ, ОСВОБОДИТЬ СВОЕ ВРЕМЯ, ОСТАВАТЬСЯ СФОКУСИРОВАННЫМ НА ТОМ, ЧТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ВАЖНО. ДАВАЙТЕ СКАЖЕМ ПРЯМО: РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН ОСТАВЛЯТЬ СВОБОДНОЙ ЗНАЧИТЕЛЬНУЮ ЧАСТЬ СВОЕГО РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ – Я БЫ СКАЗАЛ, ДО 50 %… Только тогда у вас будет возможность проанализировать, что вы делаете, извлечь уроки из опыта и исправить ошибки, которые вы неизбежно совершали. Стандартный ответ, который я слышу от руководителей: «Все это замечательно, но есть вещи, которые я должен делать». Задумайтесь о том, сколько времени вы тратите на непродуктивную деятельность. Руководителю нужно приложить огромные усилия, чтобы освободить время для действительно важных вещей.
– Дов Фроман и Роберт Говард, Leadership the Hard Way: Why Leadership Can’t Be Taught – And How You Can Learn It Anyway («Управление на собственном опыте: почему умению управлять нельзя научить – и как этому все-таки научиться») (цитата из главы 5 «“Социальные” навыки в управлении»)
ПЯТЬДЕСЯТ ПРОЦЕНТОВ – звучит, возможно, абсурдно. Согласен, многовато. И все же общая идея Дова Фромана (блестящего топ-менеджера Intel и крестного отца израильской отрасли высоких технологий) неоспорима.
Задумайтесь! Если объем свободного времени в вашем расписании составляет 5–10 % – как у многих из нас, – это уже хорошо и дает вам новые возможности.
ОКАЖИТЕ МНЕ УСЛУГУ: НЕ ОТКАЗЫВАЙТЕСЬ ОТ ПРАВИЛА 50 %, СЕРЬЕЗНО ЕГО НЕ ОБДУМАВ.
Помните: Дов Фроман назвал его «социальным» навыком номер один для руководителя, а «социальные» навыки составляют 95 % эффективности руководителя. Как насчет того, чтобы освободить хотя бы 20 % в своем графике? И отслеживать прогресс? И найти коуча, который будет стучать вам по голове, когда вы будете нарушать это правило?
Календарь НИКОГДА не лжет. И что же он говорит о ваших истинных приоритетах?
Возможно (СКОРЕЕ ВСЕГО), вы будете удивлены. И возможно, удивлены неприятно.
То, что человек озвучивает, и его истинные приоритеты часто не имеют между собой НИЧЕГО общего.
РЕКОМЕНДАЦИЯ. Проводите ОФИЦИАЛЬНЫЙ еженедельный / ежемесячный обзор календаря для планирования (и неформальный ЕЖЕДНЕВНЫЙ обзор). Лучше, если вместе с вами будет заслуживающий доверия советчик. Когда дело доходит до самооценки, мало кто способен сохранить объективность.
ЭТО АКСИОМЫ:
Ваш календарь для планирования никогда не лжет.
Ваш календарь для планирования всегда в курсе всего. (А вы?)
Как мы тратим свое время – это наши приоритеты.
Как мы тратим свое время – это наша стратегия.
Как мы тратим свое время – это то, что нас на самом деле волнует.
Как мы тратим свое время – это то, кто мы есть.
На тему тайм-менеджмента написаны сотни – если не тысячи – книг. И важно не забывать эту тему!
Уделите ей достойное внимание. А моя цель – всего лишь напомнить вам ОКОНЧАТЕЛЬНО И БЕСПОВОРОТНО, что, без преувеличения, ВЫ = ВАШ КАЛЕНДАРЬ ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ. Готов поспорить, что вы распределяете время кое-как. В КОНЦЕ КОНЦОВ, ВРЕМЯ – И ЭТО НИ ДЛЯ КОГО НЕ СЕКРЕТ – ЕДИНСТВЕННЫЙ РЕСУРС, ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ИМЕЮЩИЙ ЗНАЧЕНИЕ. Действуйте соответственно. ЕЖЕДНЕВНЫЙ обзор своего календаря должен войти у вас в привычку!
15.4.1. СОВЕЩАНИЯ – ОСНОВНАЯ ПЛАТФОРМА СОВЕРШЕНСТВА В УПРАВЛЕНИИ
Нравится вам или нет, но проведение рабочих совещаний всегда было и будет задачей руководителя. Так почему бы не превратить их в образец совершенства, а не воспринимать как неизбежное зло?
Совещания = ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ № 1
По определению большая часть вашего времени = совещания = возможность для руководителя № 1.
Каждое совещание, которое не пробудило воображение и любопытство участников, не повысило степень взаимодействия и вовлеченности, не мотивировало к следующему шагу, не стимулировало энтузиазм, – это навсегда упущенная возможность.
Опять преувеличиваю?
Я так не думаю.
Почему это не должно быть целью совещания, если само совещание – основная платформа управления?
Пожалуйста, сделайте паузу и подумайте об этом.
Я за отказ от ненужных встреч и так далее, но факт остается фактом: у вас в любом случае будет много совещаний. Точка.
15.4.2. СОВЕЩАНИЕ = ТЕАТР
Совещание – это своего рода представление. Организация ХОРОШЕГО / ОТЛИЧНОГО совещания почти искусство. Во время конкретной встречи рассматривайте любое свое действие и высказывание с позиции «совещание = театр».
15.4.3. ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ
• Начинайте вовремя. Заканчивайте вовремя. Руководитель никогда не должен опаздывать больше чем на 15 секунд, даже если для этого ему придется прервать телефонный разговор или встречу со своим руководителем. Ясно дайте понять, что вы уважаете время других людей!
• Запоминаются всегда начало и конец. Начинайте с чего-то «ударного». Заканчивайте чем-то «ударным». НИКОГДА не начинайте совещание с унылого «Давайте начнем».
• Начните с благодарности за «небольшие» вещи, которые участники совещания недавно сделали. Задайте позитивный тон!
• Сделайте так, чтобы участие в обсуждении принимали абсолютно все, особенно «молчуны», и те, кто выглядит недовольным. Периодически спрашивайте, например: «А что вы по этому поводу думаете, Мартин?» Сразу после совещания поговорите с теми, кто выглядел недовольным. Попробуйте выяснить, какая проблема их тревожит. Если можете, решите ее прямо на месте!
• В конце поблагодарите каждого участника за его вклад.
• После совещания напишите небольшое электронное письмо (или позвоните, или подойдите лично). Укажите, что, по вашему мнению, крутого и ценного сказал сотрудник на совещании.
• И ЧЕРТ ВОЗЬМИ, СЛЕДИТЕ ЗА ЯЗЫКОМ СВОЕГО ТЕЛА! Сотрудники мгновенно увидят любой признак скуки или безразличия.
• Пресекайте на корню критику с попыткой перейти на личности.
• Четко и лаконично формируйте списки дальнейших задач.
15.4.4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ГОТОВЬТЕСЬ И ЕЩЕ РАЗ ГОТОВЬТЕСЬ К СОВЕЩАНИЯМ
1. ГОТОВЬТЕСЬ к каждому совещанию, словно от него зависит ваша жизнь и будущее.
ПОТОМУ ЧТО ТАК ОНО И ЕСТЬ.
Это не преувеличение!
Я-то знаю: руководители готовятся к совещаниям крайне мало.
2. Смотрите пункт 1.
3. Совещание – это ТЕАТР.
4. Добиться СОВЕРШЕНСТВА в проведении совещаний возможно.
Этот короткий подраздел вовсе не о том, как «проводить совещания лучше». Я хочу, чтобы вы пересмотрели свой подход к совещаниям и воспринимали их как основную платформу для демонстрации СОВЕРШЕНСТВА в управлении.
Если бы нужно было выделить всего ОДИН «секрет» эффективности, я бы сказал, что это концентрация. Эффективный руководитель в первую очередь делает то, что должно быть сделано в первую очередь. И он занимается ОДНИМ делом за раз.
– Питер Друкер
Мистер Друкер называет всего ОДИН секрет эффективности. ВАУ!!! Это слова настоящего гуру. И действительно, мало что может насмешить меня больше, чем план какого-нибудь подразделения, гласящий: «Наши шесть [или три, или пять] стратегических инициатив на следующий год».
Без вариантов!
Результатом подобной мешанины инициатив становится неразбериха, разочарование, утрата доверия, деморализация и неизбежно неудача (то есть гип-гип-ура мистеру Друкеру, как обычно!).
15.6.1. ПРАВИЛО 80 %: РЕКОМЕНДАЦИЯ, КАК РУКОВОДИТЕЛЮ СПРАВИТЬСЯ С ДЕЛАМИ
Проводите 80 % времени в поиске СОЮЗНИКОВ и развивайте отношения с ними. При этом найти единомышленников вы можете в самых неожиданных для себя людях.
Вы стремитесь к новым горизонтам, выходящим за рамки привычного в вашей компании?
Видите сопротивление тех, кто поддерживает устоявшийся уклад?
Пытаетесь понять, как преодолеть их сопротивление?
У меня для вас есть очень простой ответ:
Забудьте об оппонентах.
Полностью забудьте.
Не тратьте драгоценное время и энергию на то, чтобы преодолеть барьеры и переубедить несогласных.
Вместо этого ищите, где только возможно, тех, кто разделит вашу точку зрения и поддержит вас.
Тратьте все свое время – фактически около 80 % – на формирование вашей команды СОЮЗНИКОВ.
Тратьте еще больше времени на поддержание отношений со своими СОЮЗНИКАМИ. Затем мотивируйте своих сторонников тратить львиную долю их времени на поиск еще большего числа СОЮЗНИКОВ.
Процесс поддержания отношений чрезвычайно важен. ДАЖЕ НЕ ВЗДУМАЙТЕ ВОСПРИНИМАТЬ СВОИХ СОЮЗНИКОВ КАК ДОЛЖНОЕ. НИКОГДА!!! Это самая распространенная СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОШИБКА: вы уверены, что можете положиться на своих единомышленников, а они в какой-то момент наносят вам удар в спину, потому что вы перестали поддерживать с ними отношения. Примерно половина вашего «времени на союзников» (50 из 80 %) должна уходить на общение со своими единомышленниками.
ВЫВОДЫ
НЕУДАЧНИКИ фокусируются на врагах (и тратят на них необоснованно много времени и сил).
ПОБЕДИТЕЛИ фокусируются на союзниках, союзниках и еще раз союзниках.
НЕУДАЧНИКИ фокусируются на преодолении препятствий.
ПОБЕДИТЕЛИ избегают барьеров и фокусируются на маленьких достижениях, которые освещают их новый путь.
НЕУДАЧНИКИ заводят врагов.
ПОБЕДИТЕЛИ заводят друзей.
НЕУДАЧНИКИ видят негатив.
ПОБЕДИТЕЛИ видят позитив.
НЕУДАЧНИКИ «в каждой бочке затычка».
ПОБЕДИТЕЛИ действуют через союзников и преимущественно сами остаются в тени.
НЕУДАЧНИКИ предпочитают грубую силу и наслаждаются «кровопролитием».
ПОБЕДИТЕЛИ окружают несогласных своими союзниками и приводят в качестве аргументов множество «скромных» достижений.
Как справиться со всеми делами? Я знаю:
СОЮЗНИКИ.
СОЮЗНИКИ.
СОЮЗНИКИ СОЮЗНИКОВ.
ЕЩЕ БОЛЬШЕ СОЮЗНИКОВ.
В книге The Firm было высказано мнение, что программа, которой я руководил в McKinsey и которая стала основой для книги «В поисках совершенства», в итоге привела к ребрендингу известной консалтинговой компании. Эта программа шла вразрез с ключевыми убеждениями компании: на первом месте – стратегия, а люди и корпоративная культура – дело десятое. Фактически моими оппонентами были столпы компании. Я не спорил с оппонентами и искал единомышленников. Как я и писал выше, на поиск союзников и поддержание отношений с ними ушло до 80 % того времени (четыре года), что я руководил проектом. И это стало моей успешной стратегией!
15.6.2. СПУСТИТЕСЬ «НА УРОВЕНЬ НИЖЕ», ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ СВОЕГО
НЕУДАЧНИК: его интересует только начальство, которому он лижет зад.
ПОБЕДИТЕЛЬ: его интересуют те, кто делает реальную работу.
В романе Charlie Wilson’s War рассказывается о том, как офицер ЦРУ Гаст Авракотос в буквальном смысле творит чудеса, несопоставимые с его относительно скромным положением в агентстве.
Автор Джордж Крайл пишет об этом так:
Он стал чем-то вроде легенды для невидимого множества тех сотрудников, которые выполняли рутинную работу в управлении.
Гаст по имени знал секретарей всех шишек ЦРУ, а многие из них даже были у него в долгу: когда-то он помог им решить личные или профессиональные проблемы.
Сотрудники, отправляющие почту (это было больше 30 лет назад, во времена обмена бумажной корреспонденцией), и операторы компьютеров также являлись предметом пристального внимания Гаста.
Каков итог? Гаст Авракотос был главнокомандующим 95 % «невидимых» в ЦРУ! И это позволило ему совершать удивительные вещи, несмотря на яростное сопротивление своих боссов и боссов его боссов, составляющих верхушку громоздкой и неподвижной организации.
Главная мысль: «Интересуйтесь теми, кто делает реальную работу!»
Хотите, чтобы в финансовом департаменте, отделах маркетинга или продаж ваши вопросы решались как по маслу? Если у вас будет крутая сеть союзников среди сотрудников в этих отделах, вы не заметите преград.
РЕАЛЬНАЯ РАБОТА ПРОИСХОДИТ НА «УРОВНЕ НИЖЕ».
ФАНАТИЧНО ВКЛАДЫВАЙТЕ ВРЕМЯ И СИЛЫ В РАЗВИТИЕ ОТНОШЕНИЙ НА ЭТОМ УРОВНЕ.
И еще маленький комментарий: большинство людей этого не понимают, что делает данную стратегию особенно ценной!
15.6.3. ПРАКТИКА РЕАЛИЗАЦИИ
КРАТЧАЙШЕЕ РАССТОЯНИЕ МЕЖДУ ДВУМЯ ТОЧКАМИ НИКОГДА НЕ БЫВАЕТ ПРЯМЫМ.
РЕАЛИЗАЦИЯ – ЭТО ЗАПУТАННЫЙ ПРОЦЕСС.
РЕАЛИЗАЦИЯ – ЭТО ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС, ГДЕ ЛОГИКА ПЛЕТЕТСЯ В ХВОСТЕ.
РЕАЛИЗАЦИЯ – ЭТО 24/7 ПОЛИТИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС.
ПОЛУЧАЙТЕ УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ ХАОСА.
ПОЛУЧАЙТЕ УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ «ПОЛИТИКИ».
ИЛИ ЗАБУДЬТЕ О ТОМ, ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ ЧЕГО-ТО СЛОЖНОГО ИЛИ НЕОДНОЗНАЧНОГО.
15.7.1. ИЗЛУЧАЙТЕ ЭНТУЗИАЗМ
Я всегда излучаю энтузиазм.
– Бен Цандер, дирижер симфонического оркестра и гуру в области управления
Цитата Бена Цандера – это прямое указание на важное качество любого руководителя.
Излучайте энтузиазм!
Аминь.
Здесь есть очень тонкий момент. Мистер Цандер – дирижер симфонического оркестра. Я имел счастье быть зрителем на его выступлении. На первый взгляд по крайней мере для такого любителя, как я, музыкальное произведение – это музыкальное произведение. Ноты есть ноты. Все четко зафиксировано. Более того, музыканты либо знают свою партию, либо нет.
Вздор! Волшебное исполнение любимого отрывка из классики заставляет сердце биться быстрее из-за эмоций и энергетики. Все передается через конкретное исполнение этого произведения.
Например, в 2016 году я был на симфоническом концерте в Бостоне. Я без ума от «Гольдберг-вариаций» И. С. Баха, но на том концерте я почувствовал что-то особенное. Именно в этом заключалось «излучение энтузиазма» дирижера. Считайте этот фактор 90 % успеха выступления. Думаю, это число весьма точное.
Таким же может быть энтузиазм руководителя отдела обучения из девяти человек!
Энтузиазм, а также способность его излучать являются одним из важнейших качеств, выделяющих успешного руководителя.
Это подтверждают и результаты научных исследований. Педагогический подход – лекции, работа в малых группах и подобные методы – практически не оказывает влияния на продолжение учебы и заинтересованность данным предметом.
Зато на отношение учеников к предмету сильно влияет энтузиазм учителя.
15.7.2. ЭНТУЗИАЗМ: ВРЕМЯ ЗРЕЛИЩ
Время зрелищ всегда.
– Дэвид Д’Алессандро, Career Warfare
Ключевые слова:
ВРЕМЯ ЗРЕЛИЩ.
ВСЕГДА.
Известные фразы о том, что эффективный руководитель «подает личный пример» и у него «слова не расходятся с делом», на 100 % верны. Да, руководитель должен каждую минуту служить воплощением корпоративной культуры. «Каждую минуту» – это не преувеличение. Ежедневные дела и стратегические вопросы значат гораздо меньше, чем мелочи, из которых складывается привычный образ действий в компании (например, когда босс обменивается несколькими фразами с сотрудниками в коридоре).
Руководитель – это шоумен.
ВСЕ руководители – шоумены.
Все руководители – шоумены ВСЕГДА.
(ВСЕ = ВСЕ, ВСЕГДА = ВСЕГДА.)
Никаких исключений.
Никакого отдыха.
Еще раз повторю важную мысль: шоумен – это не значит громче, ярче и настойчивее.
Для руководителей время зрелищ не прекращается, и так было всегда.
Эту сцену присутствующие в комнате запомнили надолго. Вашингтон исполнял свою роль безупречно. По его мнению, недостаточно, чтобы лидер выглядел соответствующе, он должен вести себя с полным самообладанием и точностью. Позже Джон Адамс одобрительно назвал Вашингтона одним из «величайших актеров своего времени».
– Дэвид Маккалоу, 1776 год (Когда ситуация в Бостоне в самом начале Войны за независимость была плачевной, Вашингтону удалось убедить Британскую империю, что американские войска являются серьезной силой, с которой следует считаться. Ему удалось это потому, что он тщательно контролировал свое поведение и показал «картинку», на которой штаб-квартира армии выглядела парадной, а армия – бодрой, крепкой и хорошо вооруженной.)
Да, время зрелищ всегда.
Для вас.
Для меня.
Для Джорджа Вашингтона.
15.7.3. НАНИМАЙТЕ ЗА ЭНТУЗИАЗМ
Энтузиазм.
Нанимайте сотрудников за него.
Продвигайте сотрудников за него.
Вознаграждайте за него.
Говорите об этом так, чтобы понял каждый!
15.7.4. ЭНТУЗИАЗМ: СДЕЛАЙТЕ НАЧАЛО НЕДЕЛИ БОДРЫМ
В следующий понедельник «распишите» несколько ваших будущих игр (то есть начинайте каждый день или неделю в соответствии со своей целью).
Тренеры НФЛ составляют подробный сценарий для первых нескольких игр, чтобы задать хороший старт всему сезону. Конечно, все изменится задолго до игры номер десять. Тем не менее это задает общий курс.
Хорошее начало – половина дела.
Это не очередная пословица, а подтвержденный результатами исследований факт!
Так что начните неделю с «правильной» ноги.
Не бросайтесь с места в карьер, пусть первые 45 минут в начале недели пройдут без серьезной цели.
Неделя – это удивительная единица измерения. Неделя – это целая история, новелла, у которой есть начало, середина и конец. Хорошее – отличная завязка для всего, что последует дальше.
По результатам исследований тон и громкость голоса, а также скорость речи влияют на то, как собеседник интерпретирует ваше сообщение, в ПЯТЬ РАЗ больше, чем сами ваши слова.
– Дебора Грунфельд, Stanford Business, весна 2012 года
Символом выборов 1994 года стала улыбка Манделы. Легендарный постер, на котором Мандела улыбался, можно было увидеть всюду: на билбордах вдоль дорог, на столбах уличных фонарей, в маленьких кафе и на торговых лотках с фруктами. Эта улыбка говорила чернокожим избирателям, что он будет их лидером, а белым – что он их защитник. Она воплощала пословицу «Понять – значит простить всё». Это было политическое успокоительное для нервного электората.
– Ричард Стенгель, Mandela’s Way: Fifteen Lessons on Life, Love, and Courage («Путь Манделы: 15 уроков жизни, любви и мужества»)
На выходе из самолета после пятичасового перелета я спросил у стюардессы, сколько пассажиров сказали ей спасибо, проходя мимо. Ее ответ застал меня (фаната благодарности персоналу!) врасплох.
«Слово “спасибо” на самом деле не важно, – сказала она. – Важна улыбка и зрительный контакт».
Итак, еще раз: ЯЗЫК ТЕЛА – НА ПЕРВОМ МЕСТЕ!
Конечно, значение улыбки пассажира самолета несопоставимо с исторической ролью улыбки Нельсона Манделы. С другой стороны, это наглядная иллюстрация важности языка тела при любых наших контактах. Каждый день, черт возьми!
Перечитайте цитату под заголовком: «В ПЯТЬ РАЗ».
ЭТО СЕРЬЕЗНО.
Изучайте язык тела. Мало что имеет такое же значение.
Хорошая новость: существует масса результатов исследований и книг на эту тему!
Повторите!
ОБУЧЕНИЕ. ПРАКТИКА.
Я часто в той или иной форме призываю «осознанно заняться изучением…». Уже слышу, что вы скажете по поводу языка тела: «Отличная идея, надо обращать на это больше внимания». Замечательный ответ, но, к сожалению, АБСОЛЮТНО БЕСПОЛЕЗНЫЙ. Мы живем в XXI веке, и по этим темам набрался огромный комплекс научных изысканий. И я не прошу вас «обращать больше внимания» на язык тела. Начните уже осознанно изучать его, как изучали бы биохимию, разведение роз или игру на флейте!
Я не упомянул еще об одном ВАЖНОМ аспекте:
«Том, это была зажигательная речь, но ты не сказал самого важного… Руководителям нравится руководить».
Я выступил в Дублине с презентацией «50 качеств успешного руководителя». После нее, разумеется за кружечкой «Гиннесса», глава крупной маркетинговой компании высказал свое мнение по поводу того, что я упустил.
Вау, как же он прав! Иными словами:
Некоторые получают искреннее удовольствие от решения «политических» вопросов и распутывания клубка сложных межличностных отношений. Это же основа эффективного управления!
А некоторые не получают.
У вас может быть природная склонность к управлению, а может и не быть.
Подумайте об этом!
Если посмотреть на проблему с этой точки зрения, то какая, к черту, разница между менеджером проекта длительностью четыре месяца с командой из четырех человек и главой крупной корпорации.
Конечно, авторы типа меня надеются, что из их книг вы почерпнете пару-тройку идей, которые помогут вам развить навыки управления. А еще вы поймете, что работа нравится вам все больше. Помните пример из про Лесли Векснера из Limited Brands, когда он понял, что в первую очередь ему хочется создавать условия для развития сотрудников компании? И все же я видел множество примеров, когда в какой-то момент человек осознавал, что управление – это не его. Зачем себя мучить, подумайте о выборе другого пути!
Каждый год на протяжении 25 лет для нас был как первый. Каждое мероприятие, которое мы организуем, для нас как стартап. Каждый раз, когда мы открываем двери, мы оставляем свою репутацию за порогом. Мы начинаем с нуля, словно у нас нет ни одного довольного клиента! Я ничего не принимаю как должное.
– Жозе Салиби Нето, HSM Group
Я знаю своего бразильского коллегу Жозе Салиби Нето уже почти тридцать лет, и это действительно его отношение не на словах, а на деле. Именно так он добился успеха! Он действительно ничего не принимает как должное. НИКОГДА.
Каждый день приносит по крайней мере десять управленческих возможностей для каждого из нас.
Процесс управления не сводится к исполнению формальных ролей. Запомните это раз и навсегда! Иными словами, каждый новый день предлагает нам множество управленческих возможностей. Когда у вас самого дел по горло, уделите полчаса или 15 минут коллеге, у которого тоже горят сроки. Это и будет высший пилотаж в искусстве управления!
У меня есть для вас грандиозная цель! Каждый сотрудник вашей компании должен осознать, что он тоже «главный» на своем месте.
Слабо добиться этого?
ДЕСЯТЬ ВОЗМОЖНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ НЕРУКОВОДИТЕЛЕЙ
• ВЫПОЛНЯТЬ СВОЮ РАБОТУ С ХОРОШИМ НАСТРОЕНИЕМ. ОСОБЕННО В ДОЖДЛИВЫЙ ДЕНЬ. (ВЫ ПОНЯЛИ, ПОЧЕМУ ЭТОТ ПУНКТ ИДЕТ В СПИСКЕ ПЕРВЫМ? ПРАВИЛЬНО: ТОЛЬКО МЫ САМИ ВЫБИРАЕМ СОБСТВЕННОЕ ОТНОШЕНИЕ!)
• Дел по горло? Уделите четверть часа тому, чтобы помочь коллеге справиться со сложной задачей.
• Слушайте внимательно («активно», см. ) своего собеседника. Не прерывайте его.
• Еще раз: слушайте внимательно своего собеседника. Не прерывайте его.
• Благодарите за оказанную помощь, даже незначительную.
• Поговорите с сотрудником из другого отдела, с которым вы случайно столкнулись в коридоре. Трех-пяти минут будет вполне достаточно.
• Пригласите нового или временного сотрудника на кофе.
• Сами вызовитесь сделать какое-нибудь мелкое неприятное дело.
• Прочитайте интересный пост в блоге на профессиональную тему; обсудите его с коллегами.
• Не бегите после шести домой! Поболтайте с кем-нибудь из коллег о прошедшем дне – сфокусируйтесь на позитивном.
На создание этого списка меня вдохновила удивительная книга Бетси Майерс Take the Lead: Motivate, Inspire, and Bring Out the Best in Yourself and Everyone Around You («Стань лидером. Мотивируй, вдохновляй, находи лучшее в себе и в окружающих»). Ключевая идея книги (как и списка выше): УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО ДЕЛО КАЖДОГО.
Способность развивать близкие и прочные взаимоотношения – это отличительная черта руководителя. К сожалению, многие менеджеры в крупных компаниях убеждены, что их работа – формирование стратегии, организационной структуры и процессов. Затем они делегируют выполнение работы и держатся в стороне от людей, которые эту работу реально выполняют.
– Билл Джордж, Authentic Leadership
Билл Джордж, бывший СЕО компании Medtronic, указал на очень важный – или крайне прискорбный? – момент. В некотором роде это одна из главных тем этой книги («Технические навыки слабы. Социальные навыки прочны»). Руководители воспринимают свою работу в «технических» терминах – стратегия, процессы и т. д. – и упускают социальные аспекты. Да, они просто, как предположил Билл Джордж, делегируют их другим. Вот уже 50 лет я только и занимаюсь тем, что убираю это препятствие на пути к успеху руководителя.
Объединенное командование зависит от внутреннего доверия. Оно завоевывается прежде всего развитием дружеских отношений.
– Генерал Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, цитата из статьи в журнале Armchair General об управленческих секретах знаменитых военных (Вероятно, одним из отличительных качеств Эйзенхауэра в военной академии Вест-Пойнт была легкость, с которой он заводил друзей и завоевывал доверие самых разных однокашников. Именно это качество серьезно помогало ему в будущем, когда он участвовал в объединенном командовании.)
Генерал Эйзенхауэр был автором и руководителем плана по высадке союзных войск в Нормандии и последующей военной кампании в Европе. Знаете, что его отличало? Ему удалось найти подход к таким сложным личностям, как Рузвельт, Черчилль, де Голль, Паттон и Монтгомери. Эта задача требовала поистине неординарных навыков межличностного общения, которые, откровенно говоря, были гораздо важнее стратегического планирования.
Системно повышайте свою «рентабельность отношений» (ROIR).
Планируйте и управляйте своими вложениями в отношения и «портфелем отношений» так же, как вы планируете и управляете статьями бюджета.
Какой у вас план вложений в отношения на эту неделю?
Как следует из цитат Билла Джорджа и Дуайта Эйзенхауэра, это командная игра.
Развитие отношений категорически нельзя пускать на самотек!
Если вы думаете, что все определяет скорость, вы ошибаетесь. Конечно, благодаря новым технологиям можно создавать огромные сети контактов, и во многих отношениях это бесценно. Но не нужно иллюзий, скорость не самое важное для формирования прочных взаимоотношений. Наоборот. Да, уже XXI век. Да, с каждым днем мир вращается все быстрее. Но вернемся к Биллу Джорджу: для выполнения важных задач нужно, чтобы вас окружали друзья и коллеги, на которых вы можете положиться и для которых «броситься под поезд» ради вас – обычное дело. Для формирования и поддержания сети таких друзей нужно много вашего времени.
КАЧЕСТВЕННАЯ СЕТЬ ДРУЗЕЙ = ОГРОМНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ = НИКАКИХ КОРОТКИХ ПУТЕЙ
15.13.1. ПРИЗНАНИЕ!
Главная черта человеческого характера – жажда признания.
– Уильям Джеймс
В своем ставшем классическим бестселлере «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги приводит эту цитату Уильяма Джеймса и обращает внимание на формулировку:
«Жажда не просто хотение, желание или стремление».
Желание признания универсально и заложено в психологию человека.
Сотрудники, не ощущающие собственной значимости, редко дают значительный результат.
– Марк Санборн, эксперт по обучению продажам
Вау!!! Это действительно очень умная фраза. Пожалуйста, воспринимайте ее как чрезвычайно важное руководство для менеджера. Черт возьми, пусть члены вашей команды почувствуют себя значимыми! Это же одна из основных задач руководителя!
Жажда признания – естественное стремление человека, а ее удовлетворение – один из самых действенных стимулов для роста компании и увеличения прибыли. Вовлеченность покупателя напрямую зависит от вовлеченности сотрудников. А стоит ли говорить, что сотрудники, чувствующие свою значимость, гораздо охотнее пойдут навстречу коллегам и клиентам?
КАЧЕСТВО НОМЕР ОДИН.
БЕЗ ПРЕУВЕЛИЧЕНИЯ.
«ПРИЗНАНИЕ» – одно из самых важных слов в лексиконе руководителя!
Я наблюдал силу признания сотни раз.
Сотни сотен раз.
В любом контексте, который только приходит в голову.
В любой корпоративной культуре, которую вы только можете представить.
Это имеет значение!
Это работает!
ПРИЗНАНИЕ: Я = ЦЕНТР ВСЕЛЕННОЙ
Когда я покинула столовую после обеда с Гладстоном, я думала, что он самый умный человек в Англии. А после общения с Дизраэли у меня возникло ощущение, что самый умный человек – это я.
– Дженни Джером (мать Уинстона Черчилля)
Когда разговариваешь с Биллом Клинтоном, складывается впечатление, что его не волнует ничего и никто, кроме вас. Он заставляет вас почувствовать себя самым важным человеком в комнате.
– Марк Хьюз, сценарист, блогер Forbes
Это врожденное качество или навык, который можно развить? Думаю, и то и другое. Возможно, кому-то это дано от природы. Но меня не переубедить! «Профессиональное умение слушать» вполне возможно совершенствовать. Для этого нужно время и практика, практика, практика.
15.13.2. ПРИЗНАНИЕ: «ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ?»
Три самых важных слова в любой организации – это… «ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ?»
– Дэйв Уилер, опубликовано на
«Что вы думаете?» Это же признание того факта, что я достоин быть выслушанным! Такой вопрос – подтверждение моей значимости. Кроме того, из коллективной массы ответов на него рождается Ниагарский водопад хороших идей.
Рекомендация: ЕЖЕДНЕВНО считайте, СКОЛЬКО РАЗ ВЫ ЗАДАЛИ ЭТОТ ВОПРОС.
Когда начать: СЕГОДНЯ.
Можете считать, что во мне говорит «технарь», но подобные вещи действительно поддаются измерению.
15.14.1. ПРАВИЛО 30 ТЫСЯЧ: ТАК ПРОСТО СДЕЛАТЬ…
ПОЧЕМУ МЫ НЕ ДЕЛАЕМ ЭТОГО ЧАЩЕ?
НЕ ГОВОРИМ «СПАСИБО»?
За десять лет, в течение которых Дуглас Конант занимал пост СЕО компании Campbell Soup, он разослал своим сотрудникам 30 тысяч благодарственных записок, написанных от руки.
– Bloomberg Businessweek
Это примерно…
Двенадцать благодарственных записок каждую неделю в течение десяти лет.
Вот так вот!
А вы?
«СПАСИБО» – ПОЧЕМУ, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, МНОГИМ ЛЮДЯМ, ВКЛЮЧАЯ ПОДАВЛЯЮЩЕЕ БОЛЬШИНСТВО РУКОВОДИТЕЛЕЙ, ТАК СЛОЖНО ПРОИЗНЕСТИ ЭТО СЛОВО? ДЕФИЦИТ БЛАГОДАРНОСТИ ОСТАЕТСЯ ДЛЯ МЕНЯ ОДНОЙ ИЗ ВЕЛИЧАЙШИХ ЗАГАДОК ЖИЗНИ.
У меня много причин быть благодарным своей матери, в том числе за ее любовь. И тем не менее во главе этого списка – думаю, сразу после любви – я бы поставил ее настойчивость (А ОНА БЫЛА ЧЕМПИОНОМ ПО НАСТОЙЧИВОСТИ) в том, что «спасибо» нужно говорить при КАЖДОМ подходящем случае. И ее настойчивость не просто пошла мне на пользу – она изменила мою жизнь.
Я знаю десятки историй о том, как одно простое слово сворачивает горы. Одну из них мне рассказала участница семинара. Она проходила собеседование на позицию руководителя среднего звена. После интервью она написала сотруднику, проводившему собеседование, короткое письмо, в котором поблагодарила за уделенное ей время и внимание. Больше никто из 30 кандидатов этого не сделал. Должность досталась ей. Впоследствии HR рассказал ей, что несколько кандидатов больше подходили по формальным критериям, но ее благодарственное письмо все изменило! Есть еще много подобных примеров. В некоторые сложно поверить! Такое простое действие и ошеломительный эффект.
Этот принцип работает даже в твиттере. Вы уже знаете, что я постоянно там зависаю. Некоторые люди делают ретвит постов, которые я пишу. Казалось бы, ничего особенного. Однако довольно часто я отправляю им сообщение с благодарностью. И не менее часто получаю ответ, как это здорово, что я сказал «спасибо». Бьюсь об заклад, что в большинстве случаев они имеют в виду: «Спасибо за то, что побеспокоились сказать “спасибо”». Побеспокоились – это важно, это признание того факта, что я отвлекся от других своих дел и потратил время на то, чтобы поблагодарить человека. Да, даже в твиттере.
15.14.2. СПАСИБО: МАЛЕНЬКОЕ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ БОЛЬШОЕ
Важна не благодарность за закрытие сделки на миллион. Награда за это в любом случае найдет своего героя! Важно, говоря словами Кена Бланшара («Одноминутный менеджер»), «обратить внимание, что кто-то делает правильно какое-то маленькое дело».
Спонтанная благодарность за мелочь более важна для сотрудника, чем спасибо за что-то серьезное.
Это означает, что руководитель заметил его старания. Таким образом он дает сотруднику возможность почувствовать себя значительным. «Значительный» – это важное слово.
15.15.1. УЧТИВОСТЬ
Из твиттера на тему вежливости / :
Тим Брандер: «Внутренняя вежливость задает тон внешним отношениям» (о, как верно подмечено!).
Дэйв Уилер: «Управление методом маминых правил. Хорошее домашнее воспитание может стать стимулом роста производительности и отличительным качеством человека».
Санни Биндра: «Вы не “опаздываете”, вы демонстрируете грубость и эгоизм».
И еще несколько цитат (не из твиттера):
Я убежденный сторонник принципа «наиболее уважительной формулировки». Я не стремлюсь сделать всех членов моей команды лучшими друзьями, но мне нужно, чтобы они придерживались принципа «наиболее уважительной формулировки». Тогда они смогут сказать что угодно и кому угодно при условии, что подберут правильные слова. Например: «Пожалуйста, помогите мне понять, почему вы не хотите делать это или почему вы захотели сделать так»… Я просто сделал это нашим стандартным способом общения.
– Робин Доменикони, вице-президент по маркетингу, Rue La La, сайт флеш-распродаж (цитируется по книге Адама Брайанта Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation («Быстрый и гибкий: уроки от ведущих СЕО, как создать культуру инноваций»))
Вежливость – хорошая стратегия личного поведения и отличная стратегия для достижения финансового результата. Иными словами:
ЛЮБОЙ ИЗ ОПИСАННЫХ В КНИГЕ ПРИЕМОВ В ДЕСЯТЬ РАЗ ЛЕГЧЕ РЕАЛИЗОВАТЬ НА ПРАКТИКЕ В КОМПАНИИ, ГДЕ БЕЗУСЛОВНАЯ ВЕЖЛИВОСТЬ ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.
15.15.2. НЕРАВНОДУШИЕ
Один-единственный совет, который поможет вам стать более эффективным руководителем, сделает вас счастливее, будет способствовать карьерному росту лучше, чем любая другая рекомендация… который при этом не требует от вас ничего особенного… воспользоваться им может каждый! «Вам должно быть не наплевать».
– Генерал Мелвин Зейс
Это отрывок из речи генерала Зейса в Национальном военном колледже, в которой он обращался к среднему офицерскому составу. Когда однажды я читал лекцию в Военно-морской академии США, я раздал четыре тысячи копий (сделанных на собственные деньги, да, на СD, – старые добрые времена) речи Зейса с этой цитатой. Это очень важно!
15.15.3. Д = П = П
ДОБРОТА = ПАРТНЕРСТВО = ПРИБЫЛЬ
Д = П = П
ДОБРОТА К ПАЦИЕНТАМ – ЭТО ПРОЯВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧНОСТИ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ВЫГОДА
Распространено ошибочное мнение, что внимательное отношение к пациентам требует больше персонала, занимает больше времени, а потому обходится дороже. Хотя фонд оплаты труда составляет значительную часть бюджета любой больницы, отношение персонала никак на бюджете не сказывается. Доброта ничего не стоит. Выслушать пациента и ответить на его вопросы – это бесплатно. Наоборот, плохое отношение к людям – холодность, недостаток внимания к их нуждам или недоговорки – может очень дорого обойтись… Злой, раздраженный или напуганный пациент хуже идет на контакт, и требуется гораздо больше времени на общение с ним, чем если бы разговор с самого начала был в позитивном ключе.
– Джо Энн Ирп, Элизабет А. Френч, Мелисса Б. Гилки, Patient Advocacy for Health Care Quality: Strategies for Achieving Patient-Centered Care («Защита интересов пациентов для повышения качества обслуживания в здравоохранении: стратегии для пациентоориентированного обслуживания»)
Доброта и ее эффект: компания Press Ganey Associates регулярно проводит опросы пациентов о степени их удовлетворенности качеством медицинского обслуживания. В одном из них участвовали 139 380 пациентов из 225 больниц. Примечательно, что ни один из 15 факторов, оказавших наибольшее влияние на уровень удовлетворенности пациентов качеством медобслуживания, не касался здоровья самого пациента. Они обращали внимание на отношения между медицинским персоналом и пациентами, а также между сотрудниками больницы.
(Источник: Сьюзен Фрэмптон, Лаура Гилпин, Патрик Чармел. Putting Patients First.)
Количество пациентов в больнице было напрямую связано с удовлетворенностью пациентов. Да, доброта не только этична, но и влияет на финансовые показатели больницы!
ДОБРОТА:
Добрый.
Внимательный.
Вовлеченный.
Умеющий слушать.
Умеющий ценить.
Открытый.
Честный.
Отзывчивый.
Рентабельный.
Доброта = «мягкость»?
НИКОГДА!
15.15.4. ВЕЖЛИВОСТЬ ПРОТИВ СКОРОСТИ
Вежливость и скорость могут конфликтовать между собой. Однако если отношения важнее всего (А как же иначе?), то вежливость важнее скорости!
Сторонники принципа «скорость превыше всего» приводят сильные аргументы, чтобы обосновать свою позицию. Но и их оппонентам есть чем крыть!
Подумайте над этим. НЕ позволяйте себя обмануть любителям «скорости», к которым исторически отношусь и я сам.
Читайте! Изучайте!
Малое > большое / вежливость / доброта
The Manager’s Book of Decencies: How Small Gestures Build Great Companies by Steve Harrison
The Power of Small: Why Little Things Make All the Difference by Linda Kaplan Thaler and Robin Koval
The Power of Nice: How to Conquer the Business World with Kindness by Linda Kaplan Thaler and Robin Koval
Чем зарабатывает себе на жизнь руководитель?
Он ПОМОГАЕТ!
Он стимулирует членов своей команды достигать личные, профессиональные и командные цели.
Правильно?
Следующий вопрос: кто из нас может утверждать, что он «профессионал в оказании помощи»? Не нужно риторики! Кто изучал эту тему, как, например, игру на музыкальном инструменте, и добился успеха?
Да таких людей единицы. «Помогать? Легко! Я знаю, как помогать людям. Что в этом сложного?»
ПОМОГАТЬ…
1. Помогать другим – это серьезное дело, ОЧЕНЬ серьезное.
2. Большинство из нас оказываются жалкими любителями, когда речь заходит о том, чтобы эффективно кому-то помочь.
3. Истинное совершенство в искусстве помогать еще более филигранно, чем нейрохирургия (я не шучу).
АБСОЛЮТНО ГЕНИАЛЬНО: книга Helping: How to Offer, Give, and Receive Help («Как предлагать, оказывать и принимать помощь») Эдгара Шейна
Профессор MIT Эдгар Шейн – признанный эксперт по этой теме. Он доказал, что она может быть отдельным предметом научного обсуждения.
ПОМОГАТЬ: НЕСКОЛЬКО ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ
• «Помощь эффективна тогда, когда в равной степени учитываются интересы всех сторон». (Полноправные партнеры в движении вперед.)
• «Все, что вы говорите или делаете, – это вмешательство, определяющее будущее взаимоотношений». (Всё = всё. Малое > Большое.)
• «Эффективная помощь начинается с вопросов». (Сначала вопросы, а не рекомендации.) (См. также еще одну книгу Эдгара Шейна «Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту».)
• «Проблемы обозначает клиент». (Формулировка важна! Например, игрок Национальной футбольной лиги, ставший юристом, а затем профессиональным тренером, называет своих игроков «мои клиенты». Подумайте об этом: ИГРОКИ КАК КЛИЕНТЫ ТРЕНЕРА. ОТЛИЧНО.)
ВЫВОДЫ
Помощь другим – это то, чем мы, руководители, зарабатываем себе на жизнь.
Сотрудник – это КЛИЕНТ!
ИЗУЧАЙТЕ И ПРАКТИКУЙТЕ помощь, как вы изучали бы и практиковали нейрохирургию! (Помогать – это и есть ваша нейрохирургия!)
Я лишь обозначил тему для изучения, дальше вы сами. Повторю: помогать – то, чем руководитель зарабатывает себе на жизнь. Достичь мастерства в этом занятии довольно сложно. Хорошая новость: ИЗУЧЕНИЕ и ПРАКТИКА ВАМ ПОМОГУТ! (Как с развитием умения слушать, см. .)
Главный недостаток руководителя: «Если бы мне пришлось выбрать всего один, я бы сказал, что это недостаток чтения».
– Сооснователь одной из крупнейших в мире инвестиционных компаний в разговоре с Томом Питерсом
Это была самая обычная беседа – обо всем понемногу. Неожиданно мой собеседник спросил: «А знаете, какой главный недостаток руководителей?» Я не стал строить из себя всезнайку и ответил: «Ну я могу назвать десять главных недостатков. Но что же это, по-вашему?!»
Он произнес фразу, процитированную выше, чем очень меня удивил.
Да, он тысячу раз прав!
Вспомните слова физика Альберта Бартлетта: «Самый большой недостаток человеческой расы в нашей неспособности понять экспоненциальную функцию». Мы все оказались под давлением непростых обстоятельств, шагать в ногу со временем очень сложно, но каждый из нас должен стараться: и в 21 год (выпускники вузов), и в 75 лет (я).
И наше самое эффективное оружие: ЧИТАТЬ! ЧИТАТЬ! ЧИТАТЬ! ЧИТАТЬ!
Это был частный разговор, так что я не могу раскрыть имя своего собеседника. Скажу одно: он не Уоррен Баффет. Но говоря о Баффете:
Все умные и эрудированные люди, которых я встречал в своей жизни, не выпускали из рук книги. Вы были бы поражены, если бы узнали, сколько читает Уоррен [Баффет] и сколько читаю я.
– Чарльз Мангер, вице-президент Berkshire Hathaway (правая рука Уоррена Баффета)
ЧИТАЙТЕ!!!
15.18.1. ПОДОЖДИТЕ!
Редко какая книга настолько крута, как бестселлер «Подожди! Как отложить решение до последнего момента и… победить».
Скорость, скорость, скорость – главное для меня и для многих других. Все течет, все меняется. И тем не менее мистер Партной доказывает, что быть человеком – это в первую очередь означает остановиться и задуматься.
Вот несколько цитат из его книги:
Размышления о роли ожидания – это фундаментальная часть сущности человека… Сколько времени мы думаем над решениями, определяет, кто мы есть. Наша миссия – быть еще одним животным, или мы здесь для чего-то большего?
Жизнь может быть гонкой наперегонки со временем, но она становится неизмеримо богаче, когда мы поднимаемся над своими инстинктами и останавливаем часы, чтобы понять, что мы делаем и зачем.
Программист, инвестор, писатель, художник Пол Грэм писал: «Самые удивительные люди из тех, кого я знаю, все ужасные прокрастинаторы».
Без комментариев! Сделайте глубокий вдох и поразмышляйте об этих цитатах. А еще лучше прочитайте книгу.
15.18.2. ТЕРПЕНИЕ И СОВЕРШЕНСТВО: ГЛАВНЫЕ ПАРТНЕРЫ
Вот что я могу сказать на тему ожидания:
СОВЕРШЕНСТВО исчезает в тот день, когда уходит терпение. Достижение совершенства по определению долгий и трудоемкий процесс.
Да, от нас требуют скорости. Но безупречное качество работы всегда результат внимательности и вдумчивости. Нельзя торопить!
По сути, именно «безупречное качество работы» и «внимательность» лежат в основе этой книги. Совершенство во всем, что мы делаем, это единственный ответ на ожидающее нас «технологическое цунами».
15.19.1. ЭФФЕКТИВНЫЙ САМОМЕНЕДЖМЕНТ – ДОСТОИНСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ № 1?
Превосходного руководителя отличает то, что он хорошо знает себя и свое влияние на окружающих.
– Эди Сишо
Эди Сишо – эксперт в области организационного развития. Вы только прислушайтесь к тому, что она сказала! Когда речь идет об эффективном управлении, главной отличительной чертой руководителя является самопознание.
Бетси Майерс из Университета Бентли говорит о чем-то подобном в своей книге Take the Lead: Motivate, Inspire, and Bring Out the Best in Yourself and Everyone Around You («Стань лидером. Мотивируй, вдохновляй, находи лучшее в себе и в окружающих»):
Менеджмент – это самопознание. Успешный руководитель осознает свое поведение и то, какое влияние он оказывает на людей вокруг. Он готов анализировать, какие его действия могут помешать процессу. Самый сложный человек, которым вам когда-либо придется управлять, – это вы сами! Вы не сможете эффективно руководить другими, пока не научитесь управлять собой.
15.19.2. ПРОБЛЕМА САМОМЕНЕДЖМЕНТА № 1: НЕВЕРНОЕ ВОСПРИЯТИЕ
В книге The New Leaders Дэниел Гоулман (эксперт в области эмоционального интеллекта) и его коллеги указывают на самую суть проблемы. У руководителя может быть что-то не то с восприятием себя, и чем выше он стоит на иерархической лестнице, тем больше бывает сдвигов по фазе:
Как может руководитель такого уровня, как _____ [Гоулман и др. не называют имен], настолько не осознавать правду о самом себе? Эта проблема распространена шире, чем можно себе представить. Фактически чем выше ступень, на которой стоит руководитель, тем менее объективна его самооценка. Проблема заключается в катастрофической нехватке обратной связи [особенно в вопросах, связанных с сотрудниками].
И огромные талмуды исследований на тему неверного восприятия, свойственного руководителям в целом, подтверждают это! Во время одного эксперимента подсчитали, сколько раз руководитель прерывал своих подчиненных на обычном совещании и сколько раз прерывали его. Думаю, вы догадались: руководитель был уверен, что он останавливал сотрудников редко, а вот его прерывали часто. При этом данные неопровержимо указывали на обратное и отличались примерно на порядок. Это было бы смешно, если бы не серьезность темы.
15.19.3. САМООСОЗНАННОСТЬ. СЛОВО МАСТЕРАМ
Бенджамин Франклин: «Три вещи поддаются с огромным трудом: сталь, алмаз и познание самого себя».
Дейл Карнеги: «Самая серьезная проблема, с которой мне приходилось и придется иметь дело, – это управление Дейлом Карнеги».
Ребята, я никогда не был мастером самоанализа. Всегда говорил: «Пусть идет как идет!» Но почти все, если не все, великие мыслители и лидеры (подобные Франклину и Карнеги) говорят, что самопознание («управление собой» в терминах Бетси Майерс) обязательно для эффективного руководства.
Кто я такой, чтобы с ними спорить?
Первое правило: не врать себе, а себя обмануть легче всего.
– Ричард Фейнман
В 2002 году психолог Даниэль Канеман стал лауреатом Нобелевской премии по экономике за исследование ошибок в суждениях. Канеман совместно с Амосом Тверски начал выявлять когнитивную основу общих человеческих заблуждений в 1973 году в Университете Тель-Авива. Эта грандиозная работа имеет огромное значение.
В 2011 году в свет вышла книга Канемана «Думай медленно… Решай быстро», ставшая бестселлером. Это 499-страничный каталог ошибок в суждениях. Особенно суровой критике со стороны авторов подверглась интуиция (быстрое мышление). Хотя, опираясь на медленное мышление, тоже можно наделать ошибок, но по-другому.
Как пишет Канеман в предисловии, «я надеюсь, что моя книга поможет лучше узнавать и понимать ошибки суждений и выбора – сначала у других, а со временем и у себя. У читателя будет богатый и точный лексикон для их описания. В некоторых случаях точное диагностирование проблемы подскажет меры воздействия, которые уменьшат вред, нанесенный неверными суждениями и ошибочными решениями».
ВЫВОДЫ
Ошибки в суждениях = неправильные решения. Осознанность – это не панацея, но она помогает! Да, мы иногда так себе обрабатываем информацию. Но разве это повод останавливаться? Я призываю вас двигаться вперед. Изучайте! Анализируйте! Проявляйте осознанность!
Как часто на наши суждения влияют когнитивные искажения?
В 100 % случаев.
Это не шутка.
И не ошибка при округлении.
Читайте! Изучайте!
Конечно, я не думаю, что вы прочитаете все книги из приведенного списка. Но они все достойны внимания. Обязательными к прочтению я считаю Thinking, Fast and Slow («Думай медленно… Решай быстро») и «Невидимую гориллу» (книга об одном из самых известных психологических экспериментов за последние десятилетия. В нем большинство наблюдателей не увидели прямо перед собой гориллу из-за простого отвлекающего маневра организаторов эксперимента).
Thinking, Fast and Slow by Daniel Kahneman
Mistakes Were Made (But Not by Me): Why We justify Foolish Beliefs, Bad Decisions, and Hurtful Acts by Carol Tavris and Elliot Aronson
The Invisible Gorilla and Other Ways Our Intuitions Deceive Us by Christopher Chabris and Daniel Simons
Why We Make Mistakes: How We Look Without Seeing, Forget Things in Seconds, and Are All Pretty Sure We Are Way Above Average by Joseph Hallinan
Everything Is Obvious: How Common Sense Fails Us by Duncan Watts
The Drunkard’s Walk: How Randomness Rules Our Lives by Leonard Mlodinow
Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets by Nassim Nicholas Taleb
Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions by Dan Ariely
How We Know What Isn’t So: The Fallibility of Human Reason in Everyday Life by Thomas Gilovich
Being Wrong: Adventures in the Margin of Error by Kathryn Schulz
Список из 159 ошибок в суждениях можно найти по ссылке: .
В главе 12 я уже говорил об огромной экономической силе женщин и о неспособности большинства компаний воспользоваться этим. И еще я говорил, что состав управленческой команды должен более или менее отражать рыночный сегмент, на который ориентирована компания. Весомый аргумент для значительного увеличения числа женщин в эшелоне топ-менеджеров? Поэтому женщины должны занимать более половины высших руководящих постов в компании.
Однако это еще не все.
Давайте отвлечемся от потребностей рынка. Суть в том, что женщины… В ЦЕЛОМ… более эффективные руководители, чем мужчины. Конечно, это не означает, что руководителям-мужчинам нужно указать на дверь. Но если в топ-менеджменте (и на руководящих должностях других уровней) вашей компании женщин мало, вы совершаете огромную стратегическую ошибку.
В общем, вы просто глупец.
15.21.1. ПРАВИЛО 56 %
По данным McKinsey & Company международные компании с большим числом женщин в совете директоров значительно превосходят остальные компании по коэффициенту рентабельности капиталовложений и по другим показателям. Операционная прибыль у первых компаний была на 56 % выше, чем у вторых.
– Николас Кристоф, «Twitter, женщины и власть», The New York Times
56 % – внушительная цифра, правда? Внушительная – не то слово: от нее сносит башню! А источник – исследование McKinsey & Co. – говорит нам: черт возьми, это достоверные данные.
15.21.2. ЖЕНЩИНЫ НА РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЯХ
Далее я приведу несколько примеров и мнений относительно женщин-руководителей.
1. Журнал Harvard Business Review: «Женщины получают более высокие оценки по 12 из 16 компетенций, необходимых эффективному руководителю. Два качества, по которым женщины обошли мужчин с наибольшим отрывом, – проявление инициативы и стремление к достижению результата. А ведь они традиционно считались конкурентными преимуществами мужчин!»
Комментарий: 12 из 16!
2. Lawrence A. Pfaff & Associates:
• Два года, 941 менеджер (672 мужчины, 269 женщин); оценка методом 360 градусов.
• Женщины: лучше в 20 категориях из 20; в 15 категориях со значительным статистическим перевесом, включая «решительность», «планирование», «формирование стандартов» (которые традиционно считались «мужскими» сильными сторонами).
• «Оценки мужчин не были значительно выше у всех специалистов любой из областей».
3. «РУКОВОДИТЕЛИ-ЖЕНЩИНЫ ПРЕВОСХОДЯТ МУЖЧИН: по результатам исследований, женщины-менеджеры обходят своих коллег-мужчин почти по всем показателям». – Special Report, Bloomberg Businessweek.
4. «Из результатов исследования McKinsey & Co. следует, что, если вы хотите добиться успеха, начните продвигать по карьерной лестнице женщин». – Николас Кристоф, «Twitter, женщины и власть», The New York Times.
5. «По моему опыту, женщины – гораздо более эффективные руководители, чем мужчины». – Кип Тинделл, СЕО Container Store, автор книги Uncontainable: How Passion, Commitment, and Conscious Capitalism Built a Business Where Everyone Thrives («Неудержимое: как с помощью страсти, приверженности и осознанного капитализма построить компанию, в которой все процветают»). Несколько лет назад компания Container Store была признана лучшей в рейтинге «Лучшие компании для работы в США», и она неизменно входит в десятку лучших. Кроме того, ее финансовые показатели тоже отличаются устойчивостью.
6. «Сильные стороны женщин отвечают экономическим требованиям нового времени», – утверждает профессор Стэнфордского университета Джуди Розенер в своей книге America’s Competitive Secret: Women Managers («Конкурентный секрет Америки – женщины-руководители»). Стиль управления, характерный для женщин: «Связывают [а не ранжируют] сотрудников; поощряют активное участие [наделяют полномочиями, а не “спускают решение сверху”]; поддерживают эффективное сотрудничество; охотно делятся информацией; воспринимают перераспределение власти как победу, а не как поражение; ценят многоаспектную обратную связь; в равной степени ценят технические способности и навыки межличностного взаимодействия, индивидуальный и коллективный вклад; спокойно относятся к ситуациям неопределенности; поддерживают интуицию так же, как и рациональное мышление; отличаются внутренней гибкостью; ценят культурное разнообразие».
Результаты исследования Джуди Розенер особенно актуальны сейчас. Женщины-управленцы умницы, и сейчас, когда меняются организационные структуры компаний, а также общая картина экономико-социальных связей, это особенно важно. Традиционная жесткая иерархия больше не отвечает требованиям времени, а часто и контрпродуктивна, и сильные стороны женщин становятся важнее, чем когда-либо.
15.21.3. ОДЕРЖИМОСТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПРОИЗВОДСТВА БОЛЕЕ 20 ЛЕТ
Я начал активно заниматься темой «управления по-женски» с 1996 года – и уже два десятка лет не могу закончить! Мои мотивы не имели ничего общего с пресловутой социальной справедливостью. Конечно, эти вопросы суперважные, но моего бизнес-анализа они не касаются. То ли дело проблема организационной эффективности – моя главная профессиональная тема.
Женские качества как нельзя лучше подходят для новых организационных форм, когда командный контроль уступает место взаимодействию и активной вовлеченности сотрудников. Кроме того, как мы уже говорили, в Соединенных Штатах женщины являются основными покупателями. В том числе и для бизнеса!
Я уже говорил это, но повторю: все, о чем пойдет речь далее, следует сопровождать словами «более характерно» или «обычно». Есть много мужчин-руководителей, которые отлично справляются с ситуациями неопределенности. Но обычно женщины чувствуют себя более комфортно, чем мужчины, в запутанных, нелинейных ситуациях. Я хорошо помню комментарий одного известного кинорежиссера на семинаре по теме «управления по-женски». Он сказал: «Когда я читаю сценарий, не зная, кто его автор, в девяти случаях из десяти – а то и во всех десяти – я могу правильно угадать пол автора. Женщины пишут истории с безнадежно запутанными человеческими отношениями и так далее. Мужские сюжеты прямолинейны на грани фола – и часто эту грань переходят».
МОЙ «МОМЕНТ ИСТИНЫ»
Я не просто так начал изучать особенности женского управления. Однажды у меня случилось озарение! Моя компания проводила четырехдневный семинар для топ-менеджеров в Северной Калифорнии. У меня состоялся примерно следующий диалог с одним из участников, топ-менеджером крупнейшей компании в туристической индустрии США Rosenbluth International, который до этого сделал карьеру, занимаясь продажами крупных систем для телекоммуникационной компании AT&T.
«Том, у меня есть секрет». – «Какой?»
Его ответ я запомнил почти дословно:
Я нанимал женщин! Видишь ли, реальный анализ для принятия решения о покупке в клиентской компании делает не руководитель, а его подчиненные на два или три уровня ниже. Мои парни обычно все были повернуты на иерархии, чинах и званиях: они и не взглянули бы на сотрудников ниже уровня начальника. Женщин, которых я брал в команду, меньше всего волновали признаки власти: корпоративная иерархия – для «чайников». Женщины тратили огромное количество времени на выстраивание личных отношений со всеми сотрудниками в клиентской организации. В девяти случаях из десяти подобное вложение времени приводило к заключению сделки. Начальник отдела закупок [клиентской компании] почти всегда принимал решения, основываясь на предложениях и анализе своих сотрудников. Все парни впустую тратили бог знает сколько времени, пытаясь лизать задницу «большому боссу», а тот был вообще ни при чем.
Вот так, хотя тогда я этого еще не знал, началась моя карьера по продвижению идеи «управления по-женски» на основе эффективности компании!
15.21.4. И В ТЕХНИЧЕСКИХ ОБЛАСТЯХ ТОЖЕ
Технические компании исторически были территорией, «куда не ступала нога женщины». Надеюсь, со временем все меняется. Есть данные, часть которых представлена ниже, внушающие оптимизм.
Частные технические компании с руководителем-женщиной: рентабельность инвестиций на 35 % выше, чем в технических компаниях с руководителем-мужчиной.
Частные технические компании с руководителем-женщиной, привлекшие инвестиции: выручка на 12 % выше, чем в технических компаниях с руководителем-мужчиной.
25 тысяч проектов на Kickstarter: у проектов с руководителем-женщиной выше вероятность собрать всю необходимую сумму, чем у проектов с руководителем-мужчиной.
– Журнал Inc., октябрь 2015 год (главная статья номера «Следующий Стив Джобс будет женщиной?»)
15.21.5. СУПЕРЗВЕЗДЫ МАЛОГО БИЗНЕСА: КОМПАНИИ С ВЛАДЕЛЬЦАМИ-ЖЕНЩИНАМИ
Рост числа успешных компаний, владельцами которых являются женщины, – одно из наиболее значительных изменений в современном бизнесе.
– Маргарет Хеффернан, «Как она это делает»
Еще несколько цифр от миссис Хеффернан:
• число компаний в США, которыми владеют или которые контролируют женщины, – 10,6 миллиона (48 % всех компаний);
• число сотрудников компаний, которыми владеют женщины, превышает совокупное число сотрудников, работающих в США, знаменитых компаний рейтинга Fortune 500;
• уровень роста компаний, которыми владеют женщины, по сравнению с другими в три раза выше;
• появление новых рабочих мест в компаниях, которыми владеют женщины, по сравнению со всеми другими в два раза выше;
• вероятность того, что компании, которыми владеют женщины, останутся в бизнесе, по сравнению со всеми другими близка к 1;
• показатель роста компаний, которыми владеют женщины, с выручкой больше миллиона долларов и числом сотрудников свыше 100 человек по сравнению со всеми другими в два раза выше.
15.21.6. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЖЕНЩИН В ПЕРЕГОВОРАХ, ПРОДАЖАХ И ИНВЕСТИЦИЯХ
ПЕРЕГОВОРЫ
Из статьи Горацио Фалькао «Говорите, как женщина: почему переговорщику XXI века понадобятся женские качества» в журнале World Business (май 2006 года):
• способность поставить себя на место собеседника;
• стиль общения, для которого характерна демонстрация понимания и внимания к деталям;
• эмпатия. А это основа доверия, между прочим;
• любопытство и активное слушание;
• не свойственна конкуренция ради конкуренции;
• чувство справедливости;
• дар убеждения;
• совместное принятие решений.
ПРОДАЖИ
Текст с задней обложки книги Ники Джой и Сьюзен Кейн-Бенсон Selling Is a Woman’s Game: 15 Powerful Reasons Why Women Can Outsell Men («Продажи – игра для женщин: 15 весомых аргументов, почему женщины более успешны в продажах, чем мужчины»):
Ответьте на следующие вопросы:
Кто может делать несколько дел одновременно?
Кто уделяет больше внимания своей внешности?
Кто обычно более внимателен к деталям?
Кто легче знакомится с новыми людьми?
Кто задает больше вопросов в разговоре?
Кто лучше слушает?
Кого больше интересует развитие навыков коммуникации?
Кто более охотно вовлекается в ситуацию?
Кто стремится к гармонии и согласию?
У кого лучше интуиция?
У кого более длинные списки задач?
Кому нравится пересказывать, как прошел день?
Кто лучше поддерживает отношения с другими людьми?
ИНВЕСТИЦИИ
Из книги Луэнн Лофтон (из компании Motley Fool) Warren Buffett Invests Like a Girl: And Why You Should Too («Уоррен Баффет инвестирует как девчонка: и почему вам тоже стоит так делать»):
ЖЕНЩИНЫ…
участвуют в торгах меньше, чем мужчины;
проявляют меньше самоуверенности – более вероятно, что они знают, чего именно они не знают;
чаще избегают риска, чем инвесторы-мужчины;
менее оптимистичны, но более реалистичны, чем коллеги-мужчины;
тратят больше времени и сил на анализ возможных инвестиций – учитывают детали и противоположные точки зрения;
меньше поддаются стадному чувству – склонны принимать решения самостоятельно независимо от того, кто пытается на них повлиять;
учатся на ошибках;
у них меньше тестостерона, и поэтому они менее склонны к серьезному риску. Что, в свою очередь, ведет к менее резким колебаниям цен на рынке.
Для справки: мистер Баффет написал блестящий отзыв на книгу миссис Лофтон!
Какой вывод можем сделать? В подавляющем большинстве случаев женщины…
БОЛЕЕ УСПЕШНЫЕ ПЕРЕГОВОРЩИКИ.
БОЛЕЕ УСПЕШНЫЕ ПРОДАВЦЫ.
БОЛЕЕ УСПЕШНЫЕ ИНВЕСТОРЫ.
15.21.7. ТО ЛИ ЕЩЕ БУДЕТ!
Девочки и девушки опережают мальчиков и молодых людей в учебе. Заголовки, подобные приведенному ниже, встречаются все чаще.
НОВОЕ ГЕНДЕРНОЕ НЕРАВЕНСТВО: от детского сада до аспирантуры, мальчики становятся «вторым» полом
– Статья в Bloomberg Businessweek
Это нужно обсудить! Широко распространенная социальная маргинализация мужчин может иметь серьезные экономические и социальные последствия. А неравенство между женщинами и мужчинами будет только расти, особенно в условиях «технологического цунами» и «политической волатильности».
15.21.8. НЕ СБРАСЫВАЙТЕ МУЖЧИН СО СЧЕТОВ
Я не хочу, чтобы вы, начитавшись книжек, подобных моей, завтра же уволили всех своих руководителей-мужчин. Результаты исследований предельно ясны:
формула успеха – это ГЕНДЕРНЫЙ БАЛАНС.
Я хотел доказать лишь то, что женщины весьма успешно справляются с ролью руководителя, особенно в наше время. Если на всех уровнях вашей компании у вас нет гендерного баланса, значит, вы упускаете свой шанс под названием «Организационная эффективность / Эффективность в бизнесе / Совершенство».
15.22.1. ПРАВИЛО 100 %
Проблема коммуникации в иллюзии, что она состоялась.
– Уильям Х. Уайт
Руководители, провалы в коммуникации… это на 100 % ваша вина!
Не нравится такое слушать?!
Очень жестко?!
Нет, меня не переубедить.
Вам (руководителям) платят – в первую очередь и главным образом – за обеспечение коммуникации.
15.22.2. ОБ УНИКАЛЬНОСТИ: 14 = 14
Предположим, у вас 14 подчиненных. Понять, почему миссис Смит или мистер Джонс не слушают остальных и не вовлечены в процесс, – это ваша работа. Именно вы должны составить индивидуальную стратегию вовлечения для каждого сотрудника.
14 человек = 14 индивидуальных, тщательно продуманных стратегий вовлечения
Составление этих 14 индивидуальных стратегий – это то, за что вы получаете деньги.
ИЛИ НЕ ПОЛУЧАЕТЕ.
Например, 14 = 14 – мы же ожидаем это от учителей?
14 детей = 14 (РАДИКАЛЬНО) разных стратегий обучения. Верно? Насколько часто? ВСЕГДА.
Конечно, мы не питаем иллюзий, что среднестатистический учитель сможет реализовать такой подход. Но сам принцип [14 = 14] сомнению не подвергается.
ВЫВОД: ВСЕ СЕРЬЕЗНЕЕ, ЧЕМ ВЫ ДУМАЕТЕ
Один размер не подходит всем. Фактически один размер может не подойти даже одному человеку, например, в течение недели. Том в понедельник отличается от Тома в четверг.
15.23.1. ПРАВИЛА ИЗВИНЕНИЙ
Я считаю извинения самым волшебным, исцеляющим, восстанавливающим, что только может сделать человек. Это ключевой пункт моей работы с руководителями, стремящимися стать лучше.
– Маршалл Голдсмит, «Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха»
Самым.
Волшебным.
Исцеляющим.
Восстанавливающим.
Ключевым пунктом.
Это очень важные слова, а Маршалл Голдсмит – человек, к которому стоит прислушаться. Он один из лучших коучей руководителей высшего звена. И это не только мое мнение!
Ну у нас с мистером Голдсмитом полное согласие в этом вопросе. И это же очевидно!!!
ПОЧЕМУ ТОГДА, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, ТАК ТРУДНО СКАЗАТЬ «ИЗВИНИТЕ»?
Короткий свод правил, как следует извиняться.
Правило № 1: извиняйтесь СРАЗУ. Не откладывайте в долгий ящик. Возможно, сегодня на совещании вы были слишком резки с Джо. Прежде чем уйти домой, подойдите к Джо, но не для задушевного разговора или чего-то грандиозного, а просто чтобы кивнуть и признать, что сегодня вы погорячились и перешли границы. Поверьте мне, пожалуйста, пожалуйста, просто поверьте: ВЫ ТОЛЬКО ЧТО СОВЕРШИЛИ ОЧЕНЬ ВАЖНЫЙ ПОСТУПОК.
Правило № 2: извиняйтесь ЛИЧНО. Конечно, это не всегда получается, но лучше извиняться глаза в глаза. Электронное письмо – категорическое нет. Телефонный звонок – в десять раз лучше, чем письмо. Но личный контакт в десять, а то и в сто раз лучше, чем телефонный звонок. Извинения – это очень личное, и ваш язык тела будет говорить красноречивее, чем ваши слова.
Правило № 3: см. . Извиняйтесь сразу. «Железный закон извинений»: сразу. Сразу. Сразу. Когда-то можно было предотвратить катастрофический провал благодаря короткому визиту или телефонному разговору, если они происходили в течение нескольких минут или часов после того, как возникла проблема.
Правило № 4: ЗАТКНИТЕСЬ! Чтобы правильно извиниться, нужно СЛУШАТЬ. Своим «извините» вы признаете: что-то пошло не так. Вспомните наше обсуждение силы признания. Позвольте собеседнику выговориться и высказать все. Исайя Кроуфорд, президент Университета Пьюджет Саунд, остроумно заметил: «Сложно выслушивать кого-то, чтобы добраться до сути проблемы».
Конечно, звучит парадоксально. Вы хотите извиниться, но, пожалуйста, заткнитесь. Истинные извинения – это ваше присутствие, знак вашего признания. Слова вторичны. Так что: ЗАТКНИТЕСЬ.
И вот мое полное руководство, как приносить извинения.
ДЕЛАЙТЕ ЭТО СРАЗУ.
ДЕЛАЙТЕ ЭТО ЛИЧНО.
ДЕЛАЙТЕ ЭТО СРАЗУ.
ЗАТКНИТЕСЬ.
15.23.2. ИЗВИНЕНИЯ ОКУПАЮТСЯ СТОРИЦЕЙ!
Из книги Джона Кэдора Effective Apology:
1. «Новая политика в отношении извинений помогла компании по стрижке газонов Toro сократить среднюю сумму издержек на улаживание споров и претензий со 115 тысяч долларов в 1991 году до 35 тысяч долларов в 2008-м. Кроме того, к компании не было ни одного судебного иска за 15 лет!»
2. «В госпитале для ветеранов войн в Лексингтоне (штат Массачусетс) было принято (что нехарактерно для учреждений системы здравоохранения) извиняться за медицинские ошибки, даже если пациент не подавал официальный иск. В 2000 году средняя сумма, которую выплачивал за врачебные ошибки госпиталь для ветеранов по всей стране, составила 413 тысяч долларов. Госпиталь в Лексингтоне выплатил своим пациентам 36 тысяч долларов, кроме того, его пациенты гораздо реже подавали судебные иски против больницы».
Удивлены? Я – ничуть. (Для справки: мистер Кэдор приводит еще несколько десятков примеров.) Эффект извинений практически невозможно переоценить! Даже когда дело касается несчастных случаев с газонокосилкой или врачебных ошибок, где на кону стоит здоровье и жизнь человека.
Читайте! Изучайте!
Есть масса книг на тему извинений (в моем списке одна, но очень хорошая). Это тема в области управления, которая кажется очевидной, но на самом деле заслуживает глубокого и всестороннего изучения.
Effective Apology: Mending Fences, Building Bridges, and Restoring Trust by John Kador
Руководителям: вызубрите ДВА ВАЖНЫХ слова:
«СПАСИБО».
«ИЗВИНИТЕ».
Как у вас с этими ДВУМЯ ВАЖНЫМИ словами?
Как у вас с этими ДВУМЯ ВАЖНЫМИ словами СЕГОДНЯ?
15.25.1. СДЕЛАЙТЕ ГЛУБОКИЙ ВДОХ И ПОДОЖДИТЕ: ГРЕХ СПЕШКИ
1. НЕ нажимайте «ОТПРАВИТЬ». Подождите. Пять минут. Час. До следующего утра. (Небеса не рухнут на землю.)
2. НЕ отвечайте немедленно на полученное сообщение (если только ваша супруга или ребенок не попали в ДТП). ПОДОЖДИТЕ. ПОДУМАЙТЕ. (Небеса не рухнут на землю.)
3. Ответить на электронное письмо МОЖНО через час, два и даже три. Через ДЕНЬ ТОЖЕ НОРМАЛЬНО. Подождите. Подумайте. Посоветуйтесь с другими. (Небеса не рухнут на землю.)
Когда я озвучил эту мысль на одном из своих выступлений, я сказал: «Я хочу, чтобы деньги, которые вы потратили на это мероприятие, окупились у вас в десять раз в первые 120 секунд нашей встречи. Если вы со вниманием отнесетесь к этой рекомендации, гарантирую, что так и будет – они окупятся в десятки, а то и в сотни раз».
Я не шутил!
Нет ни одного честного читателя этой книги, который бы не признался, что иногда нажимает «Отправить», не подумав.
ОТПРАВИТЬ.
ОТПРАВИТЬ.
ОТПРАВИТЬ.
ОТПРАВИТЬ.
О черт!
ВЕРНО?
15.25.2. ПИСЬМЕННЫЕ СООБЩЕНИЯ: ПОЧЕМУ ОНИ НЕ МОГУТ БЫТЬ СОВЕРШЕННЫМИ?
1. Любой, кто пишет в электронном письме или текстовом сообщении то, что может поставить его в неловкое положение на следующей неделе, в следующем месяце или в 2024 году, просто ИДИОТ.
2. Небрежное электронное письмо – это ПОЛНЫЙ ОТСТОЙ. (Небрежное – с ошибками, логически несвязное, двусмысленное, с необоснованной критикой, грубое и т. д. Одним словом, непрофессиональное.)
3. Представьте, что ваше письмо прочитает начальник вашего начальника (или начальник начальника начальника).
4. Представьте, что любое ваше письмо прочитает коллега, с которым вы на ножах.
5. Представьте, что любое ваше письмо прочитает кто-то из клиентов.
6. Представьте, что любое ваше «умное» письмо попадет в интернет.
7. МОЕ ЛИЧНОЕ ПРАВИЛО: каждое письмо, которое я отправляю, является полным отражением меня! Профессионала и личности!
В прошлом веке сказанные слова забывались в среднем за четыре-пять дней. Сегодня, каким бы ограниченным ни был круг адресатов, любое электронное сообщение может попасть в интернет за несколько минут, а то и секунд. Я не сказал ничего нового. Просто помните об этом.
Поспешный, эмоциональный ответ может превратиться в ночной кошмар!
К личной электронной переписке применимы все те же правила, что и к деловой. Часто личные письма становятся достоянием общественности.
Электронная переписка.
Совершенство.
Пусть два этих слова станут синонимами навеки, а не противоречат друг другу.
ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЮ: ПРОЩЕ!
В целом я ярый противник упрощений. Целое круче частей! Однако при этом я пришел к выводу, что обучение управлению недостаточно просто. Ключевые компоненты, столпы управленческих навыков, считаются слишком очевидными, чтобы уделять им внимание.
Вывод: эффективный руководитель должен хорошо справляться с набором отдельных задач, из которого складывается 90 % его эффективности.
Эффективность в управлении = качественное выполнение конкретных задач
Навыки эффективного руководителя
Активное управление методом «обхода рабочих мест» (MBWA).
Активное слушание.
Профессиональное умение задавать вопросы.
Профессиональное умение помогать (это очень сложно).
Способность нанять самых лучших руководителей низшего звена.
Профессиональное умение вести продуктивный диалог.
Приверженность открытым взаимоотношениям, в рамках которых признаются (радикальные) различия между людьми.
Продвинутое использование социальных медиа.
Приверженность признанию.
Умение извиниться.
Умение выступать публично.
Знание «языка тела».
Профессиональное умение нанимать сотрудников.
Профессиональное умение оценивать сотрудников.
Эффективное управление временем в условиях многозадачности.
Активное изучение процесса / психологии влияния.
Изучение вопросов организационной политики.
Изучение процесса принятия решений / ошибок в суждениях, ведущих к принятию неверных решений.
Изучение / эффективное применение на практике навыков ведения переговоров.
Активная приверженность развитию всех сотрудников.
Изучение эффективности разнообразия и всех остальных направлений.
Активное стремление к гендерному балансу.
Развитие предпринимательских качеств у всех сотрудников.
Приступайте!
Вы должны добиться эффективности в этих отдельных вопросах.
В них суть того, что вы делаете.
На них вы тратите свое время.
Их нужно изучить.
Их нужно практиковать.
Вот и всё. Глава, посвященная управлению, завершена. Никакого «видения». Только практические рекомендации, которые гарантированно работают! Если вы «прокачаете» себя по этим пунктам, ваша эффективность как руководителя повысится.
Выберите один пункт или два, три, пять… и работайте над ними.
Начните сегодня.
Удачи!
Войти с помощью соц. сетей: