Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
ВОЗВРАЩАЯСЬ В МАССАЧУСЕТС ИЗ НОВОЙ ЗЕЛАНДИИ, Я ЗАЕХАЛ В САН-ФРАНЦИСКО…
Я жил в районе залива Сан-Франциско с 1970-го по 2000-й, из них одиннадцать лет в самом городе (с 1974-го по 1981-й). Обожаю этот город! Мы пообедали со старым другом в ресторане на Хайез-стрит, примерно в 30 кварталах от отеля. Обратно я решил прогуляться пешком.
Я был потрясен. Я читал и слышал о том, что в Сан-Франциско огромная проблема с бездомными, но сейчас я находился в самом эпицентре. Это было грустно, деморализовало и немного пугало. Хуже ситуация только в Нью-Йорке!
И у меня случился инсайт! Я осознал: когда человек полностью погружен в ситуацию, он понимает ее в десятки или сотни раз лучше, чем когда читает о ней, смотрит сюжеты или говорит с экспертами.
Спросите, как это относится к теме главы? Инновации – это новый способ ощутить что-то и увидеть что-то дальше собственного носа.
Основная идея проста: мы – это то, что мы едим; мы – это то, с кем мы общаемся.
Вряд ли это можно назвать глубокой мыслью – или мысль действительно глубокая?
Мы постоянно говорим о новых вещах – мы просто не можем иначе посреди современного безумия. Но хотим ли мы на самом деле постоянно погружаться в новые ситуации: оказываться в новых обстоятельствах, бывать в новых местах, общаться с новыми людьми? Или мы активно обсуждаем проблему бездомных, но сами не готовы часами гулять по улицам, где живут эти люди, чтобы полностью проникнуться проблемой?
Я прошел отличную подготовку до перевода во Вьетнам в августе 1966 года. При этом я узнал больше за первый час пребывания там, чем за шесть месяцев тренировки. Нет, я не попал сразу же в бой. Это была самая заурядная часовая поездка от военного аэродрома в Дананге до лагеря, где мне предстояло находиться следующие десять месяцев. Однако запахи, звуки, пейзажи этой ночной поездки полностью перевернули мой внутренний мир за 60 ничем не примечательных минут.
Нечто похожее произошло со мной, когда я был младшим консультантом McKinsey и выступал в большой переговорной со своей первой презентацией перед топ-менеджментом огромной корпорации. Я был готов! Я был суперготов! Но реальные ощущения от этого 25-минутного погружения в ситуацию перевернули мою жизнь. Я не сравниваю презентацию в McKinsey с проблемой бездомных в Сан-Франциско или с войной во Вьетнаме, не дай бог! Но каждое из этих трех событий – с полным погружением в ситуацию – иллюстрирует ключевую идею этой главы.
Чтобы быть на высоте, мы должны систематически и регулярно заставлять себя полностью погружаться в новую для себя среду.
Новое окружение.
Новые люди.
Новое все.
О, я бы многое мог рассказать об инновациях, но самыми важными являются две вещи. Первое – выигрывает тот, кто больше пробует и совершает больше ошибок. Второму аспекту посвящена эта глава. Человека формируют люди, с которыми он общается, и ситуации, в которые он погружается. И если они не бросают вызов убеждениям человека, у него нет ни малейшего шанса сделать что-то крутое.
Мы с вами попытаемся понять, действительно ли новый уровень связей между людьми, который возник благодаря продвинутым технологиям, послужит прорывам в наших мыслях и действиях.
Так легко – даже теперь (например, работая из дома) – угодить в ловушку посредственности. А это убивает творчество.
Итак…
Вы являетесь средним арифметическим тех пяти людей, с которыми вы больше всего общаетесь. В этом может быть ваше благословение или проклятие.
– Билли Кокс, эксперт по обучению продажам
10.2.1. ЧЕЛОВЕК – ЭТО ЕГО ОКРУЖЕНИЕ. НЕОРДИНАРНЫЕ ВРЕМЕНА ТРЕБУЮТ НЕОРДИНАРНОГО КРУГА ОБЩЕНИЯ
Факт:
Мы – это то, что мы едим.
Мы – это то, с кем мы общаемся.
А теперь своими словами:
ОБЩАЙТЕСЬ С КРУТЫМИ ЛЮДЬМИ, И ВЫ САМИ СТАНЕТЕ КРУЧЕ. ОБЩАЙТЕСЬ С ЛУЗЕРАМИ, И ВЫ СТАНЕТЕ НЕУДАЧНИКОМ.
Поймите, это так же важно, как «Выигрывает тот, кто больше пробует и совершает больше ошибок».
1. Фактор проб и ошибок: всегда пробуйте как можно больше всего! Ошибки должны поощряться!
2. Фактор разнообразия: постоянно и тесно общайтесь с тем, кто значительно опередил свое время и действует вам на нервы, – этот человек спасется как профессионал!
10.2.2. ИДЕЯ XIX ВЕКА = ИДЕЯ XXI ВЕКА
Невозможно переоценить важность того, когда человек общается с людьми, непохожими на него, или знакомится с образом мыслей и действий, который для него нехарактерен. Такое общение всегда было и остается [в XIX веке] одним из главных источников прогресса.
– Джон Стюарт Милль (1806–1873)
Именно «одним из главных источников прогресса». Очень логично. С одной стороны, это утверждение достаточно очевидно. С другой стороны, черт возьми, почему мы так не делаем сейчас?
Разнообразие должно быть абсолютно во всем:
• низкий, высокий, полный, худой,
• учился в Стэнфорде, не учился нигде,
• технарь, художник, философ,
• садовник, коллекционер винтажных моделей аэропланов,
• провинциал, житель крупного города,
• чернокожий, белый, мужчина, женщина…
10.2.3. РАЗНООБРАЗИЕ КРУЧЕ ОПЫТА
Еще одно очко в пользу групп, отличающихся разнообразным составом, забивает Скотт Пейдж в бестселлере The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies («Разница: как эффект разнообразия приводит к формированию более функциональных групп, компаний, школ и обществ»):
Пестрые по составу группы лучше решают проблемы, чем группы одинаково талантливых единомышленников. Если я формирую две группы: одну случайным образом (а потому с высоким разнообразием), а вторую из высококвалифицированных в данном вопросе специалистов, первая практически всегда оказывается эффективнее второй… РАЗНООБРАЗИЕ БЕРЕТ ВЕРХ НАД ИНДИВИДУАЛЬНЫМИ СПОСОБНОСТЯМИ.
Это исключительно важный и парадоксальный вывод. Последствия очевидны: когнитивное разнообразие – еще раз повторю, по всем направлениям – ведет к более эффективному процессу мышления и решения проблем, а также к проявлению более творческого подхода. Разнообразие важнее «экспертов».
Обратите внимание, что Скотт Пейдж, профессор Университета Мичигана по сложным системам, политологии и экономике, посвятил этой теме целую книгу. Он доказывает эту идею с помощью неопровержимых результатов исследований. Хотя я сам уже только за когнитивное разнообразие, меня по-настоящему поразила способность Скотта Пейджа привести столь убедительные и интересные аргументы в защиту этого принципа.
Пожалуйста. Сделайте паузу и перечитайте слова Скотта Пейджа, а еще лучше – всю его книгу целиком. А как у вас? Любите полагаться на экспертов (то есть на себя и свою управленческую команду)?
Может быть, стоит при принятии любого ключевого решения – от стратегического до вопроса о важном повышении – выслушивать мнение группы неэкспертов?
Строите личные и деловые отношения? Выбираете себе место? Думаете, как распределить время? Все это стратегические решения о разнообразии. ИННОВАЦИИ, ДА ИЛИ НЕТ?
Сферы, в которых должно присутствовать разнообразие (ИННОВАЦИИ!):
• подбор персонала и продвижение;
• выбор внешних консультантов;
• клиенты (Адриан Сливотски, Mercer Consultants: «Клиенты, от которых зависит ваше будущее, могут составлять не больше двух или трех процентов всех клиентов. Тем не менее именно они – окно в будущее»);
• ребята на аутсорсинге (исключительно важны!);
• вендоры (Уэйн Буркан, Wide Angle Vision: Beat the Competition by Focusing on Fringe Competitors, Lost Customers, and Rogue Employees («Широкий взгляд: выиграйте конкурентную борьбу, сосредоточившись на мелких конкурентах, недовольных клиентах и грубых сотрудниках»): «У стратегических отношений с поставщиками есть минус. Предполагается, что стратегический поставщик – это не более чем отражение вашей компании». Прочитайте книгу Уэйна Буркана – еще одно отличное исследование на тему разнообразия.);
• весь мир / краудсорсинг (абсолютно все!);
• календарь / распределение времени (Очень важно! Проанализируйте свой календарь. Скорее всего, у вас каждый месяц ничем не отличается от всех остальных. Только тщательная ежедневная оценка позволит вам добиться разнообразия в распределении времени.);
• портфолио продуктов (слишком много дополнений текущих версий, но недостаточно новинок? Бывший председатель совета директоров компании Ford: «Если я принимаю решение о запуске нового продукта и чувствую себя уверенно, я начинаю бояться, что одобрил всего лишь “двойник” чего-то уже существующего».);
• местоположение головного офиса (корпорация GE переехала из Фэрфилда (штат Коннектикут) в Бостон, чтобы общаться с крутыми ребятами. А как по-другому, если они работают со стратегически важной для компании темой – интернетом вещей.);
• обед (220 РАБОЧИХ ДНЕЙ В ГОДУ = 220 ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ РАЗНООБРАЗИЯ. ЭТО БЕСПРЕЦЕДЕНТНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ, ДОСТУПНАЯ ВСЕМ И КАЖДОМУ. ПРЯМО СЕГОДНЯ. СЕГОДНЯ = СЕГОДНЯ. И ДА, Я ПОВТОРЯЮСЬ.);
• состав совета директоров (никакого единообразия! См. ).
Вы полагаетесь на «проверенные» варианты или РИСКУЕТЕ расширять сеть своих контактов. О да, мы говорим и о «неудобных» партнерах (сотрудниках, клиентах и т. д.), которые будут «пинать» вас и тащить вперед в условиях современного «идеального шторма»? Вспомните слова Соитиро Хонды о том, что он предпочитает нанимать людей, «переживших провал»!
Эксперт по стратегическим вопросам Гэри Хэмел лаконично и доходчиво объясняет, на каком уровне в компании сильнее всего проявляется близорукость:
«Бутылочное горлышко» (узкое место) располагается на самом верху бутылки. Там чаще всего можно встретить сотрудников с самым скудным разнообразием в опыте, большими инвестициями в прошлое и почитание отраслевых догм… на самом верху компании.
В точку! Самые опасные примеры единообразия часто встречаются именно в советах директоров.
Мой идеальный состав совета директоров:
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ИЗ 10 ЧЕЛОВЕК, ЭФФЕКТИВНЫЙ В XXI ВЕКЕ:
• хотя бы два члена совета директоров младше 25 лет (представители нового поколения обладают другим опытом развития, чем их более старшие, скажем 35-летние, коллеги);
• хотя бы две или три женщины (советы директоров, в которых соблюден гендерный баланс, добиваются очень высоких результатов – см. );
• один суперспециалист в области ИТ или анализа данных (не просто айтишник, а сертифицированный крутыми ребятами из Google специалист);
• один или два предпринимателя и, возможно, венчурный инвестор (совет директоров должен быть буквально «пропитан» предпринимательским духом);
• один или два «духовных лидера» со странной биографией – художник, музыкант, шаман и т. д. (нам нужны регулярные, неудобные, эксцентричные вызовы);
• сертифицированный гуру в области дизайна (он обязательно должен присутствовать в компании на этом уровне, подробнее см. );
• не более трех человек со степенью МВА (выйдите наконец за рамки традиционного, линейного, аналитического, зацикленного на цифрах МВА-мышления).
На создание этого списка меня вдохновил «закон необходимого разнообразия», сформулированный специалистом по кибернетике и пионером в исследовании сложных систем Уильямом Россом Эшби. Разнообразие в составе совета директоров должно отражать разнообразие бизнес-среды в целом.
Легенда в области рекламы Джей Чиэт утверждает:
Мне некомфортно, если я не ощущаю дискомфорта.
Это же логичный и буквальный призыв к действию!
Или та же мысль, сформулированная Элеонор Рузвельт:
Каждый день делайте одну вещь, которая вас пугает.
Да уж, легче сказать, чем сделать. Ну да, по умолчанию человек стремится к единообразию и привычному ходу вещей. Как вы или я можем последовать совету Элеонор Рузвельт, женщины, добившейся того, что остальные называли невозможным? Только преодолевая себя каждый день!
Основатель и CEO Federal Express Фред Смит всегда спрашивает меня: «Том, кто самые интересные люди, с которыми вы общались за последние три месяца? И как мне с ними связаться?»
Несколько лет назад мы вместе с Фредом Смитом должны были вместе выступать в эфире CNN в качестве экспертов. Мы ждали в гримерке, и он вновь задал мне этот вопрос. Я не знал, что ему ответить! И это стыдобища для меня! Ради всего святого, я зарабатываю себе на жизнь тем, что выступаю перед интересными людьми, – как иначе оставаться впереди толпы?
А У ВАС ЕСТЬ ОТВЕТ НА ВОПРОС МИСТЕРА СМИТА? ЕСЛИ НЕТ, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ ПРЯМО СЕЙЧАС, ЧТОБЫ ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ?
Исследовательская команда из миллиарда человек: компании, предлагающие работу онлайн-сообществам, пожинают плоды краудсорсинга.
– Заголовок, Financial Times
Соединительный интеллект [обозначенный авторами как CxQ] – это способность объединять всемирное разнообразие людей, сетей, дисциплин и ресурсов, формируя связи, на основе которых создаются ценность, смысл и потрясающие результаты.
– Эрика Дгаван и Сай-Николь Джони, Get BIG Things Done: The Power of Connectional Intelligence («Как привести в порядок БОЛЬШИЕ дела: сила соединительного интеллекта»)
Иными словами, способность использовать глобальное разнообразие увеличивается экспоненциально. Последствия этого очевидны как для крупных корпораций и лабораторий, так и для самых маленьких локальных проектов.
Рассмотрим два примера…
10.6.1. RESEARCHGATE / ПЛОЩАДКА ДЛЯ ОБЩЕНИЯ 11 МИЛЛИОНОВ УЧЕНЫХ
Социальная сеть ResearchGate была создана в Бостоне в 2008 году вирусологом и компьютерным ученым доктором Ийадом Мадишем. Сейчас в ней зарегистрировано более 11 миллионов пользователей – это представители самых разных научных дисциплин и исследовательского сообщества. Что говорит Wikipedia?
ResearchGate – крупнейшая социальная сеть для ученых и исследователей, обеспечивающая пользователям возможность публиковать свои научные работы, задавать вопросы и отвечать на вопросы других пользователей, находить соавторов… Для регистрации на сайте необходимо иметь действующий адрес электронной почты официального научного учреждения или подтвердить свой статус и наличие публикаций для создания аккаунта пользователя в ручном режиме. Члены социальной сети… могут выкладывать на сайт результаты исследований, включая научные работы, базы данных, отдельные главы, отрицательные результаты, патенты, планы исследований, методы, презентации и исходный код программного обеспечения. Кроме того, участники сети могут следить за деятельностью других пользователей и участвовать в обсуждениях с ними.
Возможности этой социальной сети безграничны.
А ее результаты превзошли все ожидания.
10.6.2. МИССИС МАРКС И ЕЕ КНИЖНЫЙ КЛУБ
Перспектива привлечения наемного сотрудника по своему выбору весьма заманчива. Например, я могла бы заплатить кому-нибудь за то, чтобы он написал кусок текста [в данном случае в статью для журнала New Yorker] на тему истории аутсорсинга в Америке. Отличная идея! Я так и сделала и заказала такой текст у компании Get Friday, которая позиционируется как «виртуальный персональный помощник» и расположена в Бангалоре… Текст пришел мне на электронную почту через 10 дней после оформления заказа… объем 1356 слов… Библиография из 11 источников… По 14 долларов за семь часов работы. Итак, текст обошелся мне в 98 долларов.
– Патрисия Маркс, Outsource Yourself, The New Yorker
Патрисия Маркс подробно описывает, как аутсорсеры сделали все, что было связано с работой ее книжного клуба. В том числе она заказала подборку остроумных комментариев к роману Пруста. Она могла бы сделать их сама для заседания клуба, но у нее не было времени прочитать роман. Эта отличная подборка стоила ей всего пять долларов. Автором / подрядчиком / экспертом по Прусту была 14-летняя девочка из Нью-Джерси.
Все связаны со всеми: от 11 миллионов ученых до местного книжного клуба.
Девиз современности: разжигайте пламя инноваций…
Люди всех стран соединяйтесь.
Соединяйтесь.
Со всеми.
И каждым.
Отовсюду.
И повсюду.
Постоянно.
Ради всего святого, не забудьте: технологии – это стартовая точка, остальные 90 % – это ОТНОШЕНИЕ И КУЛЬТУРА.
Формирование межличностных связей – это черта человеческая, а не техническая.
10.6.3. ВСЕ СВЯЗАНЫ СО ВСЕМИ, ВЕРСИЯ XXI ВЕКА: БОЛЬШЕ, ЧЕМ КАЖЕТСЯ
Понятие «связи» постоянно меняется. Связь – это «тропы песен» у аборигенов Австралии (почитайте удивительную книгу Брюса Чатвина «Тропы песен»). Связь – это Pony Express на американском Диком Западе. А потом сеть железных дорог. Настоящим прорывом стал телеграф, который некоторые называют «викторианским интернетом». Затем телефон и уже совсем недавно интернет и всякие штучки типа смартфонов.
Это важные вехи для формирования связей между людьми. Мы живем в эпоху Facebook. И для человека в возрасте шести или шестидесяти лет «связь» означает тысячи и тысячи «друзей». Да, это тоже «связи». И они очень важны. Новые технические инструменты помогают создать «исследовательскую команду из тысячи человек», с чего мы и начали наш разговор.
Тем не менее я хочу напомнить вам / себе / нам, что есть связи и есть отношения.
Я не устану повторять, что в основе совершенства всегда лежат отношения.
Развитие отношений – с сотрудниками, клиентами, сообществом – требует времени. МНОГО, МНОГО, МНОГО ВРЕМЕНИ, ЧТОБЫ ИХ СОЗДАТЬ. И ЕЩЕ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ, ЧТОБЫ ИХ ПОДДЕРЖИВАТЬ.
Всеми возможными способами мы должны развивать глубокие и прочные связи. Пожалуйста, не забывайте об этом ни на минуту.
Вы можете и должны формировать свое окружение. Управляйте этим процессом и поддерживайте его – так же тщательно, как вы формируете бюджет или стратегический план. Это ведь и есть ваш стратегический план.
Ваше окружение может быть единственной самой важной переменной, связанной с вашим личным успехом и успехом компании.
ЖЕЛЕЗНЫЙ ЗАКОН РАВЕНСТВА ИННОВАЦИЙ. Количество, качество и нестандартность инноваций и официальных исследований и разработок должны быть одинаковыми во всех отделах компании (то есть в HR, отделе продаж или логистики инновации должны присутствовать точно так же, как в подразделении маркетинга или разработки новых продуктов).
Неудержимый и не знающий границ отдел HR. ДА!
Неудержимый и не знающий границ отдел продаж. ДА!
Неудержимый и не знающий границ отдел логистики. ДА!
ОЦЕНИТЕ ИННОВАЦИИ ПО ПРОЕКТУ. Составьте список из своих ведущих пяти проектов. Оцените каждый из них по 10-балльной «вау-шкале». Насколько проект изумляет, шокирует, потрясает? Сколько проектов набрали восемь баллов и больше? Если таких у вас меньше трех, пора начать СЕРЬЕЗНО БЕСПОКОИТЬСЯ. Проведите такую оценку. СЕЙЧАС. СЕЙЧАС = СЕЙЧАС.
Войти с помощью соц. сетей: