Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Давайте рассмотрим несколько реальных ситуаций от студентов «Стратоплана», чтобы показать, с какой стороны можно к ситуациям подходить — согласно конструктивной конфронтации.
Есть у меня один сотрудник — ведущий программист. Человек достаточно эмоциональный и «увлеченный». Если вдруг появилась какая-то незнакомая задача, он готов разобрать ее до мельчайших подробностей, чтобы докопаться до истины. Правда, иногда бывает так, что, разобрав велосипед, он собирает телевизор. Однако ближе к делу.
Выдал ему сложное задание, с которым он, как оказалось, не сталкивался. Он начал копать, ковырять. Что-то уронил, где-то починил, обвинил всех и вся, включая Б. Гейтса, в кривости рук, потом дошел, что все вроде и правильно, такова жизнь. Но. Есть определенная задача, по которой он уже провалил сроки (ок, случается, было заложено по времени). Но возникает ощущение, что человек потух, задача рутинная и неинтересная для него. Вместо того, чтобы допиливать все до результата, начинается разброд и шатание. То иконку один час менять, то с логотипом играться. То показывать, какую можно фичу прикрутить (совершенно не нужную). На здравые факты, что надо делать результат, а не то, чем ты занимаешься, человек начинает обижаться и доходит чуть ли не до «итальянской забастовки», со всеми вытекающими. Вот и вопрос, как быть в такой ситуации? Каким образом общаться с гиперобидчивыми и эмоциональными людьми, чтобы они не принимали это на свой счет (и которым сложно доходят логические доводы «надо» и факты)?
Из описания ситуация понятно, что многое непонятно. Поэтому достаем список вопросов из и пытаемся разобраться (деталей в кейсе не так много, поэтому будем высказывать предположения).
Есть ли проблема? Я бы сказал, две. Первая: задача не решается. Вторая: непроясненное состояние сотрудника, которое вызывает вопросы и даже опасения.
Какова ваша цель? Исходя из двух проблем и целей будет две:
1) чтобы задача делалась;
2) чтобы наступила ясность по тому, как человек себя ощущает на работе.
Вот тут много неясного. Человек не всегда себя так вел. Раньше работал с энтузиазмом и задачи выполнял. А тут не выполняет. Это может быть точкой начала разговора: «Слушай, раньше было вот так, а сейчас не так. Почему?»
Если человек начнет что-то излагать, вы всегда можете уточнить: «Скажи, пожалуйста, причина только в этом?» И дальше, возможно, услышите еще ряд причин.
Исходя из анализа этого блока, можно сделать вывод, что человек не умеет выполнять такие задачи. Если причина, на которую сошлется человек, будет единственной, можно предложить свою помощь. Или помощь того, кто может помочь. И посмотреть, как пойдет.
«Итальянская забастовка» обычно говорит о несогласии с чем-то и привлечении к себе внимания. Я бы здесь уточнял: а чего он добивается таким поведением и почему задача не выполняется?
Если он хочет расти в руководители, то аргументом может быть: «Старик, с итальянскими забастовками руководителями не становятся. Если сейчас появится позиция, я тебя рекомендовать не смогу».
Если человек хочет больше денег, то: «Задача не двигается, хотя ты обещал ее выполнить к такому-то сроку. Когда будет оценка работы и пересмотр зарплат, как мне оценить твою работу?»
Если он хочет быть авторитетом, то: «Технический лидер — это тот, кто доводит задачи до конца, ориентирован на результат. Другие люди это видят и стараются ориентироваться на его пример. А сейчас пример в чем?»
Если человек хочет спокойствия, то можно попробовать зайти с такой стороны: «Я знаю, что ты не хочешь, чтобы тебя лишний раз дергали, но… задача не делается. Есть срок, результат нет. Новый срок — снова результата нет. В какой момент я должен перестать к тебе ходить и тебя дергать?»
Не факт, что в реальности ситуация разложится именно в такие ответы, но надеюсь, подход понятен.
Есть два человека, у которых совсем не клеится коммуникация. Они равные по значимости специалисты. Один больше исполнитель, второй склонен генерировать идеи. Пока ситуация такова, что все решения и какие-то обсуждения проходят через меня по цепочке. Первый мне говорит: надо сделать такой-то скрипт с таким-то функционалом. Я иду ко второму и говорю — надо сделать такой-то скрипт с таким-то функционалом. Все работает. Если первый напрямую говорит второму: «Надо сделать скрипт», начинается:
— А почему сам не сделаешь?
— А зачем этот функционал?
— Я сейчас занят, давай позже.
— …
и еще тысячи причин, которые не позволяют получать результат.
Я хочу поменять ситуацию, так как время обсуждения и доработки конечной версии сильно увеличивается. Соответственно, хочется его направить на другие задачи, а эту ситуацию решить.
Как мне быть? С чего начать? Со встреч один на один? Или собраться втроем и пытаться обсудить претензии друг к другу и пути их решения?
Начнем с конца — с кем обсуждать? Ситуация затрагивает двух сотрудников и их руководителя (автора кейса). Как тут применить принцип адресности? Я бы обратил внимание на градус накаленности обстановки. Если коллеги категорически не ладят друг с другом, то лучше для начала встретиться с каждым один на один. Если же отношения у них нормальные, но не клеится рабочий процесс, то можно собраться и втроем.
А дальше снова достаем список вопросов из и творчески над ним работаем.
Есть ли проблема? Однозначно есть — задачи делаются только через руководителя. Если не решать, рано или поздно он станет узким местом.
Какова ваша цель? Чтобы люди могли ставить друг другу задачи, и эти задачи выполнялись — без вовлечения руководителя.
Человек всегда себя так вел или нет? С какого момента это началось? Что могло послужить причиной переключения поведения?
В кейсе об этом ничего не сказано. Давайте исходить из того, что так было всегда.
Человек понимает, чего вы от него хотите? (Вы ему это четко говорили?)
Вы когда-нибудь говорили второму, что если первый приносит ему задачу, то ее надо делать? То есть как будто это вы принесли задачу. Это называется легитимная передача власти.
Если это не говорилось, то чему удивляться? Или сотрудник должен выполнять все задания всех, кто бы к нему ни пришел? Секретарша из офиса попросила его сбегать за пирожными — давай, беги? Хотя, если девушка приятная, можно и сбегать — плохой пример. Но логика понятна? Какие задачи и от кого человек должен получать — он это четко понимает?
Он умеет делать то, что вы от него хотите? (Вы когда-нибудь видели, чтобы он делал то, что вы от него хотите?)
Здесь не всегда вопрос про технический навык. Он, допустим, есть. Здесь же еще вопрос про приоритезацию задач. Человек чем-то занят, тут его коллега притаскивает ему еще задачу — как понять, что отложить, что не откладывать? Что делать в первую очередь, что во вторую? Умеет человек принимать такие решения или нет? А то он решит по-своему, а потом вы как начальник к нему придете и будете недовольны… Лучше, на всякий случай, отказаться… — вполне возможно, причина его отказов в этом.
У него есть физическая возможность делать то, что вы от него хотите? (Кто или что еще съедает его время?)
Тут непонятно — вроде бы время есть, когда начальник приносит задачу.
Как эта ситуация может выглядеть со стороны человека? Чего человек может добиваться своим поведением?
Когда приходит начальник — это понятный расклад. А когда коллега — чего это я должен делать то, что он просит? Непонятно.
Чего он вообще хочет как человек? Какие у него глобальные цели? Какие аргументы покажут ему, что его текущее поведение противоречит его целям?
Если он хочет расти в руководители, то аргументом может быть: «Старик, с подходом “откажи, на всякий случай” руководителями у нас не становятся. Если сейчас появится позиция, я тебя рекомендовать не смогу».
Если человек хочет больше денег, то: «Вася тебе приносит задачи, ты от них отказываешься. Вася идет ко мне, я прихожу к тебе с той же задачей. В итоге заняты все, но по факту — теряем время. Как мне это учитывать при оценке твоей работы, когда речь будет идти о пересмотре зарплаты?»
Если он хочет быть авторитетом, то: «Технический лидер — это тот, кто наводит четкость в процессах работы: от кого, когда и какие задачи приходят. И потом работает в этих процессах. Что-то непонятно — идет уточнять. Сейчас, похоже, это не так?»
Если человек хочет спокойствия, то: «Я знаю, что ты не хочешь, чтобы тебя лишний раз дергали, но после того, как ты отказал Васе, приду я, и спокойствие не наступит. Нам каждый раз к тебе вдвоем ходить?»
Был у нас один сотрудник, который работал плохо. Вот плохо, и все. Вроде на каждый конкретный факап у него было вполне понятное объяснение, но в целом он работал значительно хуже ребят в своей команде. И мы его очень хотели уволить, но было совершенно непонятно, за что.
Я честно хотел показать ему, что не так (чтобы «учить или лечить»). Но чтобы показать это наглядно, требовались «данные и факты», а с ними была проблема. Любой косяк в свете его объяснений сразу выглядел досадным стечением обстоятельств («ты за три месяца не научился пользоваться системой» — «так я никогда не сталкивался с необходимостью использовать именно эту функцию! Не ставилось мне таких задач, вот я и не умею!»)
В общем, как-то так.
Поэтому я сидел и думал, каким бы таким фактом продемонстрировать ему наличие проблемы. (Вы про таких рассказывали в одном из тренингов, когда советовали складывать скрепки в коробочку.) А так как наличных фактов не было, я просто сидел и ждал, когда он накосячит.
В итоге его уволили, просто сдались, сказали: «Ты сам видишь, что недотягиваешь», — и он согласился, сказал: «Да, ребята, я не справляюсь со спецификой и темпом», — потом быстро нашел другую работу, и в общем все хорошо.
Но вопрос, который эта ситуация породила, у меня такой. Если четко видишь, что человек делает что-то неправильно, но пока никаких проблем не случилось… Они обязательно будут, но пока не было, или от них спасают. (За тем товарищем всегда следил его техлид и, если что, переделывал.)
В этой ситуации что, как вы думаете, нужно предпринять?
1. Ждать, пока текущее поведение приведет к ошибке и потом позвать на конструктивный разговор с упоминанием этой ошибки как уже свершившегося факта, а не как паранойи менеджера?
2. Продолжать спасать ситуации и тем самым не позволять учиться на своих ошибках и не иметь возможности показать пальцем на «что не так»?
В другой ситуации, которая случилась позже и с другим человеком, дело пахло очень крупным факапом (товарищ (руководитель с достаточными для того полномочиями) затеял большую перестройку инфраструктуры без организации должного контроля и координации исполнителей), и консилиумом было решено открыть ему глаза и предотвратить беду. Но на этом консилиуме прозвучало мнение генерального, которое и сподвигло меня на размышления и написание сего многословия. Мнение было такое: «Я проверяю за собой сто раз, потому что знаю, что за мной никто проверять не будет. И я знаю, что если я что-то упущу, то все будет плохо. Я это узнал на своем опыте. Если мы ему сейчас не дадим почувствовать, что за ним Москва, он продолжит упускать из виду важные моменты, потому что будет знать: в случае чего его прикроют. Я предлагаю позволить ему зафейлить, а потом объяснить постфактум, что пошло не так».
В итоге обошлось без подстав, товарищ все понял, все опять же закончилось хорошо.
Но сама мысль такая: ждать ли достаточно значительных факапов только ради того, чтобы было о каких «фактах и данных» поговорить?
Речь разумеется о ситуациях, когда такой выбор есть. Насколько этичным вы это видите со своей колокольни? И насколько полезным / вредным?
Человек может вполне искренне не понимать, что то, что он работает медленно, это плохо. «Да, может быть, не так быстро, зато качественно!» Поэтому до него надо с самого начала доносить мысль, что вот это нужно быстрее.
Обсуждать с ним прошлое «ты за три месяца не научился…» бесполезно — в прошлом он не может ничего исправить, поэтому защищается. Имхо, с ним нужно обсуждать будущее — чтобы он понимал, что вам нужно быстрее, а не вы к нему придираетесь.
Если человек что-то делает и ты видишь, что это неправильно, наверное, можно дождаться ошибки. Собственный опыт запоминается очень хорошо, но есть ли другие пути? Я бы вначале попробовал проверить его решения на устойчивость:
— А что будет, если… + [причина, почему тебя это волнует]?
— Как бы нам… потому что + [причина, почему тебя это волнует]?
Чтобы он сам вышел на понимание того, что это неправильно, и доработал свое решение.
В примере с большой перестройкой инфраструктуры я бы задал человеку много вопросов:
— А как там сейчас статус?
— А что, если вот этот товарищ ничего еще не сделал?
— А что …
— А как бы нам держать ситуацию под контролем, чтобы было четко понятно, где мы сейчас находимся, какие трудности и справляемся / не справляемся?
То есть основная мысль — задавать вопросы. Вопросы включают у человека мозг. Главное — не забывать объяснить, зачем ты их задаешь, чтобы человек не думал, что это придирки.
Войти с помощью соц. сетей: