Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Когда вопрос не в изменении поведения человека, а в принятии решения.
Антон руководил командой проекта «Интернетмагаз» уже пять лет. Когда-то они начинали его вместе с Серегой. Антон больше занимался общением с заказчиком, Серега — техническими вещами.
Со временем команда выросла до 12 человек. Серега стал руководить небольшой командой серверной части. Так продолжалось года три, пока Антон не обнаружил, что Серега «припотух».
Выяснилось, что все эти технические заморочки ему порядком надоели и Серега хочет двигаться в менеджеры. Сказано — сделано. С заказчиком согласовали должность бизнес-аналитика, которая должна была стать для Сереги промежуточным этапом на пути в менеджеры. Вместе с заказчиком решили, что месяц станет испытательным сроком для Сереги на переход в бизнес-аналитики. То есть если месяц все будет хорошо и заказчик окажется всем доволен, то Серега окончательно становится бизнес-аналитиком.
При этом на место руководителя команды серверной части Серега порекомендовал Ивана. Ивана эта новость настолько воодушевила, что он начал работать еще больше, изучать все, что можно изучить.
Прошел месяц. Иван за этот месяц настолько продвинулся, что стал полноценной заменой Сереге. Заказчик вроде бы тоже к Сереге как бизнес-аналитику никаких претензий не высказывал. Случился двойной переход: Серега официально был закреплен в должности бизнес-аналитика, Иван — лидера серверной команды. Сереге за успешный переход на 15% подняли зарплату. Ивану тоже.
И тут начались проблемы. Заказчик начал высказывать свое недовольство Серегиной работой. То он не то услышит, то не так напишет, то вообще с ним тяжело договориться: «А чего вы хотите от технаря?»
В результате через месяц Серега пришел к Антону с просьбой вернуться в руководство серверной командой:
— Антох, понял, что это не мое. В первый месяц вроде все было ОК. Но, как оказалось, просто работы было мало. А сейчас Семен Владимирович шумит, впадает в неадекват. Я понял, что общение с людьми — не мое, и понял, что по-настоящему хочу заниматься техническими вещами. Давай, чтобы дров не ломать, я вернусь в руководство серверной частью? Пусть потеряю в деньгах, но зато буду заниматься тем, что умею.
Антон взял паузу на размышление. Что делать? Технических позиций в проекте одна — та, на которой раньше работал Иван. Туда сейчас ищут инженера. Вернуть все? Или не возвращать?
Что скажете? Поможете Сереге?
Принципы конструктива можно применять не только к обсуждениям, но и к анализу управленческих ситуаций. Попробуем?
Принцип своевременности. Если возвращать ситуацию, то это означает сразу два понижения: для Сереги — на прежнюю должность с прежней зарплатой. И для его бывшего подчиненного Ивана, который теперь полностью выполняет роль руководителя серверной части проекта. И можно предположить, что в случае этого решения Иван будет демотивирован и появится значительный риск его ухода. Потому что вариант его понижения с ним заранее не обсуждался и для него это решение будет неожиданным и несправедливым. Кроме того, состояние Сергея сейчас под вопросом — он попробовал, не справился и просится обратно. Два демотивированных сотрудника или один — выбор выглядит таким образом. Похоже, что решение должно быть другим, а не просто вернуть всех на прежние места.
Второй момент: если с Сергеем вы решите расставаться, как это воспримут другие члены команды? Попытаешься расти — тебя уволят? Об этом стоит подумать.
Принцип адресности. С кем обсуждать? И с Сергеем, и с Иваном. Мы не знаем, каким будет итоговое решение этого управленческого кейса. Может быть, Иван захочет попробовать себя в бизнес-анализе и движении в менеджеры. Для него это может означать ускоренный карьерный рост. И тогда получится вернуть Сергея в руководители серверной части, а Ивану предложить двигаться дальше.
Факты и данные. Намерение решить проблему, а не человека. При принятии сложных управленческих решений, когда затронуты интересы многих людей и зачастую не получается сделать хорошо всем, на что можно опереться? На интересы бизнеса. С точки зрения бизнеса что у нас есть: команда серверной части, где есть играющий мотивированный руководитель (Иван). И есть Сергей, который не справился на новой должности. Как будет лучше проекту, команде — я исходил бы из этого.
Подводя итог этому кейсу. Возвращать все — это, похоже, не самое устойчивое решение. А как тогда? Разговаривать с действующими лицами. Сергей, Иван — чего они хотят. Какая конфигурация учтет максимум интересов и главное — интересы бизнеса и команды. Что мы будем делать, если новая конфигурация не сработает? Как объяснить то, что произошло и будет происходить, другим членам команды, чтобы у них была ясность?
Принципы конструктива не гарантия того, что все разрешится идеальным для всех образом. Но они — точки опоры. В данном кейсе руководитель ясно не применил принцип своевременности — не подумал наперед, что произойдет, если реконфигурация команды не сработает. И это факт. Но не поздно вернуться к принципам конструктива и теперь подумать.
Школа менеджеров «Вертолет» в мае прошлого года запланировала онлайн-конференцию из 80 докладов. Некоторые корпоративные клиенты купили доступ к конференции только ради получения записей (не успевали собрать сотрудников на просмотр трансляций).
В частности, компания «Мега-Софт» заплатила $4000 за записи всех докладов конференции. Так получилось, что по вине компании «Фирмтрек», которая осуществляла трансляцию, половина записей оказалась испорчена. «Фирмтрек» клятвенно обещала восстановить все записи, даже выделила на это отдельного человека.
Со стороны школы менеджеров «Вертолет» работы по восстановлению записей и передаче их корпоративным клиентам курировал технический специалист Федор (зарплата $1000 в месяц). Ему поставили задачу проследить за восстановлением всех записей и передачей их корпоративным клиентам.
Работы как-то шли, Федор регулярно говорил о том, что еще две записи восстановлены. Но параллельно была большая загрузка, и Федор активно привлекался к другим проектам.
Через полгода компания «Мега-Софт» поинтересовалась, когда же ей наконец пришлют все записи докладов, за которые они заплатили $4000. В этот момент в обсуждении с Федором выяснилось, что: а) он ни разу не написал клиентам о ходе работ, б) 30% записей принципиально не могут быть восстановлены, о чем клиенты тоже не в курсе. А компания «Фирмтрек» как раз на прошлой неделе объявила о своем закрытии.
Все это в горячке новых проектов как-то выпало у Федора из головы.
«Вертолет» встал перед перспективой возврата всех денег за конференцию, а над Федором нависла угроза карающего возмездия за то, что он не сказал об этом раньше.
Директор «Вертолета» Станислав поначалу пришел в ярость и хотел немедленно уволить Федора, но потом сел подумать: а что делать-то?
Вопрос: что делать Станиславу?
Поскольку большая часть книги уже прочитана, то вы наверняка с легкостью заметите, что проблем в этой ситуации, по сути, две.
Проблема № 1. Как решить вопрос с заказчиком («Мега-Софтом»)? Люди заплатили деньги, не получили продукт и сейчас испытывают недовольство.
Проблема № 2. В компании есть проблемы с доставкой результатов и продуктов заказчикам (это включает в себя с работу с субподрядчиками, наведение прозрачности работ и т. д.).
Согласно принципу своевременности, начинаем с того, что болит прямо сейчас, — недовольство заказчика. Что тут можно сделать? Выдать то, что есть, плюс пообещать услуг и продуктов на в два раза большие деньги плюс, возможно, что-то еще. Вернуть деньги — крайний вариант, перед ним можно много что обсудить.
Затем к тому, как сделать так, чтобы проблема больше не повторялась. Возможно, здесь и нужно будет уволить технического специалиста, если проблема в нем. Но опыт показывает, что чаще всего проблема в отсутствии опыта и процессов.
С инженером-тестировщиком проводятся регулярные встречи один на один, он на испытательном сроке. Работает отлично, и менеджер до него это доносит. Не дожидаясь окончания срока, говорит, что получил другое предложение и хочет уходить. В процессе общения выясняется, что давно обижен на компанию, считает, что его недооценивали, проект неинтересный и т. д. На встречах это озвучено не было.
Как можно удержать человека?
Как избежать похожих ситуаций в дальнейшем?
Очень правильно поставлены вопросы — правильно с точки зрения принципа своевременности.
Проблема № 1. Как удержать человека. Чего он хочет? И что из этого вы можете ему дать? Я обсуждал бы эти два вопроса. Допустим, человек хочет расти в руководители, хочет уважения. И тогда к этим его желаниям вы можете привязывать свои аргументы.
Нет никаких гарантий, что человек останется. И нет задачи оставить его любой ценой, наобещав с три короба. С точки зрения конструктива важно, чтобы была полная ясность по тому, что происходит, и кто что обещает сделать. А дальше человек сам должен сделать выбор. Сделает в вашу пользу — в условиях ясности вам обоим будет работать гораздо легче. Сделает в другую сторону — ну что ж, значит, вы не подошли друг другу. И лучше это обнаружить раньше, чем позже.
Проблема № 2. Как избежать подобных ситуаций? Тут интересный момент: подобных — это каких?
Если в проекте оказывается человек, которому этот проект внезапно оказывается неинтересен, то речь об этапе отбора. Например, об использовании проективных вопросов, чтобы прояснить, какая работа человеку нравится, а от какой у него начинается аллергия. «Как вы думаете, почему люди годами работают в проектах поддержки?» — «Вероятно, не могут найти нормальной интересной работы». Ну вот, человек озвучил, что работа в поддержке — не совсем его. (Подробнее о методиках прояснения мотивационных факторов на собеседовании можно прочитать в замечательной книге Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала»).
Если речь о том, как сделать так, чтобы не нанимать обидчивых людей, которые молчат-молчат, а потом уходят, это тоже про этап отбора. А если речь о том, что человек озвучивал свое недовольство, но менеджер не воспринимал это всерьез, — вот тут вопрос к менеджеру: как давно ты чистил уши и освежал свои навыки слушания и слышания? Возможно, как раз помогут.
Войти с помощью соц. сетей: