Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Эта глава была дописана спустя два года после создания основного текста. И поводом послужили десятки вопросов от наших слушателей: а что делать, если алгоритм не работает? Вот с некоторыми людьми все хорошо, там работает, а с некоторыми — ну хоть ты тресни…
В компании «Туфли и пуфли» достаточно простая структура управления: есть директор по производству, директор по продажам и генеральный директор. Отвечают, как водится, каждый за свое. Директор по производству (Василий Петрович) — чтобы все производилось качественно и в срок. Директор по продажам (Толик) — чтобы продать как можно больше. Генеральный директор (Сурен Амаякович) — чтобы собственники чувствовали себя хорошо, чтобы вся компания как единый организм… Ну вы понимаете.
И вот у Василия Петровича возникает проблема с Толиком. Толик, нехороший человек, продает слишком много. Производство не справляется. Причем Толик знает о том, что производство может не справиться, но все равно склонен «наобещать клиентам с три короба, лишь бы продать». Договоренности Толик не соблюдает: «Я подумал, что так будет лучше…»
Сурен Амаякович в ситуацию не вмешивается: «Парни, решите сами». А сами парни решить не могут. Василий Петрович еще помнит те чудесные времена, когда Толик в компании не работал: «Продажами занимался Сурен, и все было хорошо. Все работало как часы. Но собственники хотели роста. Поэтому наняли молодого амбициозного Толика из ИТ-компании, и понеслось… А это не ИТ, это туфли, это пуфли! Тут так не работает. Но Толик, похоже, явный предприниматель по Адизесу, мы это с ребятами как раз обсуждали. Он по-другому не умеет. Я с ним и по конструктивной конфронтации пытался, но он уходит в чтение телефона, ему это не интересно. Как? Как мне изменить его модель поведения?»
Когда не работает конструктивная конфронтация? То, что мы видим чаще всего, — это когда мы не учитываем собственные эмоции и не пытаемся развернуть контекст ситуации.
Если проблема достаточно болезненная, то это обычно означает, что к моменту обсуждения мы уже накопили разных эмоций и чувств. И чего лукавить, это все не слишком позитивные чувства: злость, раздражение, обида, ненависть.
Коме этого, на момент обсуждения мы не знаем карты реальности другого человека. Но зато хорошо знаем свою. И наша-то, понятное дело, правильная. А его — нет.
И поставлена цель: изменить модель поведения другого человека. Подобраны аргументы.
А с чего вы взяли, что ваша карта реальности правильная? Этот вопрос обычно ставит наших слушателей в тупик.
В приведенном кейсе, очевидно, происходит столкновения двух карт реальности. В одной карте (Василий Петрович) правильно: всегда соблюдать договоренности, всегда думать о производстве и качестве. В другой (Толик): ради результата можно поступиться договоренностями, лучше продать и потом не справиться, чем не продать.
В одной реальности вначале надо подумать об интересах других, потом о себе, в другой — вначале позаботиться о себе, потом о других.
Одни люди считают, что не так важно приходить вовремя, как важно каждый день высыпаться. Другие считают, что приходить вовремя — признак нормального ответственного человека, и если ты не спал всю ночь, это никого не волнует. А вот если ты опаздываешь, то выражаешь неуважение к окружающим.
Мы очень разные. Наши карты реальности складываются всю жизнь: детство, юность, отношения с родителями и другими значимыми близкими, коллегами — все это мы забираем в свой опыт, в свою копилку того, что такое хорошо, а что такое плохо. И исходя из этого мы оцениваем поведение других людей. Хотим мы того или нет.
Различие в картах реальности зачастую обусловливает настрой, с которым мы подходим к обсуждению и… эмоции, которые захватывают нас в процессе обсуждения и либо позволяют мыслить логически, либо сбивают с конструктива (см. и ).
В одном случае мы испытываем раздражение: почему он не ведет себя «как надо», то есть «как я считаю правильным». В другом возникает интерес: «Гм, а как устроена у него карта реальности и почему она так сложилась?»
Есть масса уточняющих вопросов, которые помогают понять карту реальности другого человека (часть этих вопросов мы уже обсуждали в предыдущих главах):
| А почему так? Всегда так было? Вопрос только в этом? А если так, то что? А если этого не будет, тогда что? Чтобы что? Представь, что это уже есть. Тогда что? | В чем это выражается? Что это означает? Чем это плохо? Чего хотелось бы? А если так, то в какой момент… Что будет если… Как бы нам… |
Но главное — настрой: интерес к другому человеку или… раздражение, почему он не ведет себя так, как вы считаете правильным.
Есть ли сейчас кто-то, с кем вам тяжело договариваться? Кто вызывает раздражение? Вопросы, которые стоит себе задать.
1. Насколько вы понимаете карту реальности человека? Вы понимаете, почему он ведет себя таким образом? Не оценивая его («да он просто тупой»), а действительно, понимая его причины и мотивы.
2. Пытались ли вы выяснить у человека его карту реальности? Например, такими словами, сказанными спокойным заинтересованным тоном, когда накал проблемы уже спал: «Слушай, в моей вселенной соблюдать договоренности важно, и если мы с тобой о чем-то договорились, я стараюсь этому следовать. Но у тебя, похоже, как-то по-другому. Почему так?»
Эти вопросы не слишком хороши в случае горящих проблем, но в качестве ретроспективы («как сделать так, чтобы подобные проблемы не возникали») — стоит попробовать.
Войти с помощью соц. сетей: