ГЛАВА 13

Сотрудник не присылает вовремя отчеты

Когда я работал в Intel, мне нужно было в пятницу вечером отсылать своему начальнику недельный отчет команды. Понятное дело, я написал на всю команду письмо: «Друзья, присылайте мне свои индивидуальные отчеты до 14:00 пятницы». Что произошло дальше? 60% отчетов я получал вовремя, еще 20% доходили до вечера пятницы, и еще два приходили в понедельник со словами: «Саша, извини, так получилось».

Увещевания работали плохо. Уж я и так, и этак, со словами и без слов… В какой-то момент мне все это надоело, и я написал: «Коллеги, есть предложение. Присылайте индивидуальные отчеты на всю команду. Заодно мы будем четче понимать, кто что делает. Да, кстати, предлагаю такое правило: кто не присылает отчет вовремя, покупает плюшки на всю команду». (В 17:00 каждого дня мы всей командой пили кофе с плюшками.)

Дальше сработала командная динамика: те, кто присылал отчеты вовремя, начали следить за остальными в надежде поживиться плюшками. У опоздавших теперь не было никакой возможности отвертеться. Минус: плюшки мы ели две недели, потом все начали присылать отчеты, когда надо.

Такие способы хорошо работают, когда у вас де факто сплоченная команда. Если же это пока не команда, а группа индивидуальностей, то ритуалы вводить рано: кто-то радостно их приветствует, кто-то пожмет плечами, кто-то встанет в категорическую оппозицию. Поэтому рассмотрим (барабанная дробь!) кейс «Сотрудник не присылает отчеты вовремя».

Чтобы проанализировать кейс, достанем из пыльного сундука наш чек-лист для анализа ситуации.

Есть ли проблема?

— Влияет ли эта ситуация на работу?

— Если не решать, что будет не так?

Хороший вопрос. Если вы пришли новым менеджером в компанию, и там принята исторически сложившаяся форма отчетов, которая никому не сдалась и которой придерживается половина сотрудников, то надо ли насаждать эти отчеты?

Если же у вас отчеты правильные и нужные, а их не соблюдает новый сотрудник — это другая ситуация. Если с этим ничего не делать, остальные заметят, и у них может возникнуть соблазн перенять неправильное поведение: «Нет, ну если ему можно, почему мне нельзя?»

Если отчеты являются для вас не просто бюрократией и попыткой навести прозрачность «наверх», а еще и источником информации для вас как для менеджера — проблема тоже есть.

Какова ваша цель?

— Допустим, человек продолжит вести себя так же, как сейчас, но его рабочие результаты вырастут в разы — вас его поведение устроит?

Отчеты — это не цель, это всегда средство. Средство наведения прозрачности, осуществления контроля и т. д. Чего реально вы хотите добиться?

Человек всегда себя так вел или нет?

— С какого момента это началось?

— Что могло послужить причиной переключения пове­дения?

Если человек всегда присылал отчеты через пень колоду — это одна ситуация. Если же раньше все было хорошо, а теперь отчеты то есть, то нет — другая. Может быть, ему что-то начало давить на голову. Или вы недавно на всю команду прислали письмо «Коллеги, вы достали не слать отчеты», — а он обиделся, потому что вообще никогда не пропускал эту важную бюрократическую процедуру. Что могло переключить его поведение?

Если таковое переключение имело место, вы всегда можете начать разговор со слов: «Смотри, раньше было все хорошо, а сейчас вот так. Что изменилось?»

Человек понимает, чего вы от него хотите? (Вы ему это четко говорили?)

Имеется в виду, знает ли он формат отчетов и четко ли понимает, к какому сроку и зачем они нужны?

Он умеет делать то, что вы от него хотите? (Вы когда-нибудь видели, чтобы он делал то, что вы от него хотите?)

Бывало ли такое, чтобы он прислал вовремя отчет в том виде, в котором нужно? Если да, тот пункт можно смело вычеркивать с повестки дня.

У него есть физическая возможность делать то, что вы от него хотите? (Кто или что еще съедает его время?)

Не сложилась ли такая ситуация, что кто-то (не начальник ли?) нагрузил на человека столько, что и F-150 не вытянет, но еще и пристает к нему с отчетами, которые обычно тоже требуют времени?

Как эта ситуация может выглядеть с точки зрения человека?

Что там человек вообще говорит по поводу отчетов? «Эти отчеты вообще никому не нужны», «Да я не успеваю, потому что работаю над проектом XYZ», «Да эти отчеты отнимают по полтора часа, я лучше поработаю…» — это все разные ситуации.

Хороший вопрос для продолжения разговора, когда вы слышите подобное: «Скажи, пожалуйста, это единственная причина, по которой ты не присылаешь отчеты вовремя, или нет?»

Чего человек добивается своим поведением? Внимания к своим нуждам? Внимания к тому моменту, что отчеты — бесполезная бюрократия? Внимания к тому, что он один присылал отчеты, а остальные нет? — зависит от истории вопроса.

Чего он вообще хочет как человек? Какие у него глобальные цели?

Какие аргументы покажут ему, что его текущее поведение противоречит его целям?

И здесь мы снова можем применить подход «“Хотелки” → Аргументы», который мы уже разбирали в .

«ХО­ТЕЛ­КА»	АР­ГУ­МЕНТ про кон­тр­кон­струк­тив­ность
Ра­бо­тать над ин­те­рес­ны­ми за­да­ча­ми	Ин­те­рес­ные и от­вет­ст­вен­ные за­да­чи да­ют­ся тем, на ко­го мож­но по­ло­жить­ся
Не ра­бо­тать над скуч­ны­ми за­да­ча­ми	Те­бе до­ста­ют­ся толь­ко скуч­ные, ру­тин­ные и не­важ­ные за­да­чи
Рост зар­пла­ты	В на­шей ком­па­нии рас­тут те, кто соб­ствен­ным при­ме­ром по­ка­зы­ва­ет, как на­до ра­бо­тать. И кто со­блю­да­ет за­ко­ны, да­же если с ни­ми не со­гла­сен. Если сей­час ме­ня по­про­сят ко­го-то ре­ко­мен­до­вать в ме­нед­же­ры, я не смо­гу ре­ко­мен­до­вать те­бя
Карь­ер­ный рост
…	…

Разговор можно построить примерно так:

— Василий, привет! Будет минутка?

— Конечно. А что?

— Хотел поговорить о том, что не присылаешь отчеты во­время.

— Ага…

— По этим отчетам оценивают нашу команду, и для меня каждый не присланный вовремя отчет — конкретный геморрой. Но поговорить я хотел не об этом. А о том, почему это геморрой для тебя.

— В смысле?

— Ну, в нашей команде я занимаюсь распределением задач. Интересные и ответственные задачи я даю тем, на кого могу положиться. Если человек не справляется с элементарной задачей — прислать вовремя отчет, могу ли я поручить ему ответ­ственную задачу?

— Ну, отчет — это отчет, а задача — это задача…

— Все так, но по факту я тебе сейчас могу давать только рутинные, некритичные задачи.

— Да почему так-то?

— Ну а как? Более того, на этих задачах я потом должен как-то оценивать твой рост. И как мне его оценить, чтобы у тебя еще и прибавка к зарплате случилась?

— Нормально. То есть главное у нас — бумажки писать, а не работать.

— Важны обе темы. Кроме того, в нашей компании менеджерами назначают тех, кто показывает пример остальным, в том числе в плане соблюдения законов компании. Даже если он с этими законами не согласен. Вот если сейчас у нас откроется менеджерская позиция и меня попросят кого-то на нее порекомендовать, я не смогу рекомендовать тебя со спокойной совестью. А ну как ты потом заказчику будешь отчеты через раз присылать. Меня директор спросит: Саша, ты кого рекомендовал?

— Гм, как-то все непозитивно совсем…

— Ну так а я почему к тебе пришел-то?

***

В этом диалоге сотрудник сопротивлялся до последнего. В реальности он может начать искать решение гораздо раньше — в зависимости от того, что для него важно.

Да ладно, скажете вы, это что же, в таком пустяковом кейсе надо сидеть и полчаса анализировать, что и куда? Не проще ли дать по голове, поправить мотивацию доступными сред­ствами — и отчеты наладятся! Может быть, наладятся. А может быть, и нет. Но что точно разладится — отношение к вам как к руководителю. Если руководитель не может объяснить, зачем он что-то требует, он дважды идиот. Он заставляет людей делать непонятные вещи, но главное — сам не понимает, для чего это нужно.

Надо ли работать с таким руководителем? Вопрос времени, когда от него уйдут люди. И поверьте, сделают они это в самый неожиданный момент. Не лучше ли сейчас потратить полчаса, чтобы научиться правильно разбираться в ситуациях и доносить свои мысли до людей?

Отправить