Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В самом начале книги мы обещали рассказать, как обсуждать вопросы зарплаты и как пытаться правильно удерживать людей от увольнения. Шесть лет мы даем на тренингах один простой кейс.
Некая корпорация открывает офис разработки в вашем городе. И переманивает ваших инженеров на зарплаты в 1,5 раза больше, чем у вас. У вас есть какие-то полномочия, у сотрудника есть отягчающие обстоятельства (ипотека, супруга хочет машину и т. д.) И дальше сотрудник приходит к менеджеру поговорить о деньгах. Чего тут только не происходит.
Здесь люди начинают применять разные модели поведения.
1. Менеджер убеждает остаться, пугая, что в той компании хуже, там вообще скоро все развалится.
«Куда ты собрался? Да ты что! Да у них там… Да они вообще только открылись… Сколько протянут — непонятно… А у тебя ипотека…»
Это интуитивная модель поведения, и она не слишком устойчива по двум причинам.
Во-первых, она провоцирует человека защищать новое место работы: «Да ладно, нормальная компания… Все у них хорошо». Дело в том, что в коммуникациях всю входящую информацию мы пропускаем через пост критики (есть такая штуковина в голове). Он позволяет нам фильтровать входящий поток и не дает окончательно забить мозг.
Однако то, что мы говорим сами, через пост критики не проходит. Этот принцип используется, в частности, в технике активного слушания, когда мы человеку возвращаем то, что он озвучил, чтобы убедиться — он именно это имел в виду или нет.
Так вот, когда мы начинаем поносить другую компанию, человек начинает ее отстаивать. Эта информация не проходит через его пост критики, тем самым он начинает еще больше убеждать себя, что там хорошо.
В рамках этого разговора нам не надо обсуждать, как там хорошо, — нам бы поговорить о том, как хорошо у нас, чтобы он остался.
Во-вторых, допустим, менеджеру удалось, напугав человека, оставить его. А другой коллега не испугался, пошел на новое место работы, получил свои 50% к зарплате, и о чудо! Та компания не развалилась, и у коллеги все хорошо. Вы это знаете, и начинаете в этот момент думать: «А зачем же я-то послушался менеджера — весь этот его бред о том, что компания развалится, и т. д.» И тут менеджер, который тогда человека удержал, может получить свой отложенный минус в карму.
Эта модель поведения может быть воспринята как манипулятивная, поэтому мы относим ее к недопустимым приемам коммуникаций, о которых шла речь .
2. Менеджер дает денег человеку без офера.
Иногда у менеджера есть полномочия дать денег. И он, добрая душа, их дает — причем даже человеку, у которого нет на руках выгодного предложения. Человек просто услышал, что идет переманивание сотрудников, зашел эту тему обсудить, и вышел с прибавкой по зарплате. Иногда это усиливается еще одной ошибкой.
3. Менеджер дает денег, не нагружая работой.
Эта модель поведения бывает неустойчивой опять-таки по двум причинам.
Во-первых, сотрудник, получивший прибавку, может зайти в курилку и поделиться опытом ее получения: «Мужики, значит, рассказываю. Заходишь к менеджеру, говоришь ему вот такие слова… Он там мнется, жмется, но потом дает прибавку». И да не зарастет к менеджеру народная тропа.
Во-вторых, в какой-то момент его может вызвать директор и объяснить, что не надо давать деньги тем, у кого нет офера. Потому что, если дать десяти человекам прибавки, то директор останется без нового джипа.
Кроме того, допустим в компанию поступает новый хороший проект с зубастым заказчиком. Директор отдаст этот проект менеджеру, который разбазаривает деньги компании направо и налево? Вопрос…
Что интересно, сотруднику, получившему прибавку, тоже рано радоваться… Мы все склонны искать виноватых в той или иной ситуации на стороне. В тот момент, когда директор будет доносить до менеджера обратную связь, что не надо давать деньги кому ни попадя, изменится ли отношение менеджера к сотруднику, который так ловко от него эти деньги получил? Неясно… Может, не изменится, а может, изменится. Однако сотрудник это мнение уже не контролирует, и, вполне вероятно, здесь его карьера и остановится.
4. Менеджер обещает невыполнимое (новый проект).
Иногда в попытках удержать человека менеджер обещает золотые горы, новые проекты и прочие атрибуты инженерного счастья, которые не факт, что будут. Что происходит дальше? Нового проекта может не случиться.
Менеджер придет к директору за новым проектом — а проекта нет. Или его уже отдали соседнему менеджеру. И что тогда будет думать инженер, который только что отказался от работы на +50% к зарплате. Долго ли он еще проработает? Что станет с его лояльностью по отношению к компании и конкретно к своему начальнику?
В этой коммуникации, понятное дело, ошибки совершает не только менеджер. Есть и подводные грабли для сотрудника.
5. Сотрудник ходит вокруг да около.
«Что-то колбаса подорожала… Рынок труда начал движение…» Такая модель поведения способна создать у менеджера ощущение «мутного» сотрудника, который не говорит о проблемах прямо, а что-то скрывает. Стоит ли строить с таким человеком долгосрочные отношения? Как он поведет себя, если на проекте возникнут трудности? Будет говорить о них или скрывать до последнего?
Это вопросы, которые могут появиться в голове менеджера, не самые хорошие вопросы. Не хорошие — потому что он их не озвучит, а найдет ответ сам, в своей голове. Что это будет за ответ — бог его знает.
6. Сотрудник отжимает прибавку, шантажируя менеджера.
Иногда сотрудник начинает давить, провоцируя чувство страха у менеджера: «Я же и команду с собой заберу…» Или более мягко: «Ты же понимаешь, что если уходит ключевой сотрудник, то и остальные ребята…»
По исследованиям психологов, эмоция в организме живет до 12 минут. Если ее подогревать, может продержаться дольше. Допустим, удалось выжать из менеджера прибавку. Зажали мы его пальцы в дверь, напугали, родили в голове заветное «А-а-а-а, все пропало!», но что дальше?
Разговор закончится, к менеджеру вернется способность рассуждать логически, а не на эмоциях, и, скорее всего, он поймет, что поддался на шантаж. Как в этот момент изменится его отношение к сотруднику?
Некоторые менеджеры честно сразу говорят: «Я буду искать ему замену». Иногда не так жестко, но карьера сотрудника в этот момент остановится с вероятностью, близкой к 100%.
7. Менеджер дает неожиданно много.
Иногда происходят анекдотичные случаи.
На одном из наших московских тренингов в кейсе сошлись два очень разноплановых персонажа. Менеджер — боевая девушка, огонь! Сотрудник — тихий спокойный человек, программист. Менеджер с порога:
— Мы тебе решили повысить зарплату на 50%.
— А за что?
— И проект тебе решили новый дать в управление.
— А я потяну?
— Потянешь!
В конце мы обычно просим людей озвучить, что они будут делать после этого разговора. Сотрудник говорит:
— Я, наверное, увольняться буду…
— Почему?! Ведь прибавка. Новый проект…
— Явно какой-то дохляк подсовывают…
Почему у сотрудника в голове так сложилось — бог знает. Видимо, был какой-то релевантный опыт. Но и менеджер манеру поведения выбрала не самую удачную.
Возможно, вы узнали себя в описанных ситуациях. Возможно, именно так себя вели, и все было хорошо. Это вполне нормально. Просто в тот раз все сложилось. А в следующий раз может не сложиться. На наш взгляд, существуют более устойчивые модели поведения при обсуждении зарплат.
Но прежде чем мы к ним перейдем, обсудим еще несколько вопросов.
1. Управленческое решение должно быть устойчиво. Оно не должно приводить к тому, что за деньгами повалят народные толпы.
2. Менеджер — человек подневольный. За каждую потраченную копейку с него спросит директор. И если окажется, что копейка, по мнению директора, потрачена не туда и не на то, то менеджеру будет донесена обратная связь и / или его собственная карьера может остановиться. Кого он в этом обвинит? Мы не знаем.
3. Расставание с человеком тоже может быть устойчивым решением, если люди договорятся разойтись так, чтобы проект не просел. У вас бывало, что, уже уволившись, вы все равно ходили на предыдущую работу помогать? Или консультировали оставшихся ребят удаленно? Почему вы это делали? Скорее всего, потому что разошлись правильно и корректно.
Проблема менеджера не в том, что люди смертны, а в том, что они внезапно смертны. Если бы увольнения, мотивацию, демотивацию людей можно было бы предсказать и заложить в план, жить стало бы гораздо проще! Поэтому, если уход человека не ведет к неустойчивости проекта (человек передает дела, помогает и т. д.), это не всегда плохо.
4. Ожидания менеджера — у него в голове. Периодически в ответ на вопрос: «Что вы хотели бы изменить в результате тренинга» — мы получаем от заказчиков ответы: «Хотим, чтобы люди стали более ответственными». Отличный ответ, из которого нельзя сделать вообще никаких выводов, пока не задашь уточняющий вопрос: «А как вы поймете, что они стали более ответственными?» И дальше главное — слушать и успевать записывать. Потому что понимание ответственности у каждого свое. Для одних это означает, что человек не проходит мимо проблем, а начинает немедленно их решать. Для других — что он инициирует обсуждение проблем с заказчиком. Для третьих — что он вообще не беспокоит руководство вопросами, а все делает сам. Пока не поймешь, чего человек хочет, все, что ты делаешь, — это попытки угадать, что у заказчика в голове.
Так же и с менеджерами. По каким критериям они оценивают работу? Что такое для них хорошо, а что плохо? Предлагать идеи — это хорошо или плохо? Или сначала надо навести порядок в работе? Или бог с ним, с порядком, главное — чтобы его не беспокоили, и при этом маржа проекта росла? Все, что пишут о менеджерах в книжках, ограничено опытом автора. А руководителю хорошо бы прояснять конкретные ожидания.
Правильная постановка вопроса со стороны сотрудника: что я могу делать на этом месте, чтобы в перспективе X месяцев / лет зарабатывать Y денег (стать менеджером и пр.)?
Амбициозная постановка вопроса: какой подвиг мне нужно совершить, чтобы в этом году стать менеджером? (Получить премию в стопятьсот мильёнов?)
Тем самым человек демонстрирует готовность:
Если вы уже получили выгодное предложение, то постановка вопроса не меняется: «Каюсь, грешен — сходил на собеседование. Когда сходил, уже не каюсь. Вот что предлагают. Можно ли у нас делать что-то, чтобы зарабатывать сравнимые деньги?»
Основная задача менеджера — сохранить проект в устойчивом состоянии. Поэтому общая канва коммуникации примерно следующая.
— Что нужно делать у нас, чтобы зарабатывать такие деньги? Дай мне пару дней на подумать и обсудить это с Михалычем (директором), но давай сразу договоримся, что если деньги дадут, то чем-то нагрузят (просто так денег не будет), а если не получится и ты решишь уходить, то проект при этом не просядет.
В этот момент менеджер показывает, что он готов:
И здесь сотрудник готов идти на встречу и подписываться на дополнительную работу или же на плавный выход.
Итого.
Друзья, если алгоритм показался вам разумным, то ничто не мешает вам сейчас назначить разговор с руководством (если вы этого еще не делали) и обсудить данный вопрос, если вам это интересно.
В ответ вы можете услышать разное: конкретику, расплывчатые формулировки, обратную связь на свою работу… Это нормально, не все руководители готовы к такому разговору, особенно если вы их поймали неожиданно. Возможно, обсуждение растянется на несколько бесед.
В любом случае это будет полезная информация, потому что она позволит вам взять вашу зарплату под чуть больший контроль.
Войти с помощью соц. сетей: