Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Если два подчиненных приносят к вам два решения одной и той же задачи, выберите чье-нибудь одно. В этом случае вы получите хотя бы одного человека, мотивированного к его выполнению.
Роберт Таунсенд, бывший СЕО Avis
Ответственность за решение всегда лежит на том, кто его предлагает. У начинающих менеджеров ситуация часто выглядит так.
Приходит подчиненный:
— Я по поводу задачи Х. Возникла вот какая проблема… (Описывает проблему.) Что делать?
— (Менеджер сам недавно был обычным сотрудником, поэтому помнит, как надо делать.) Делай вот так!
Через полчаса сотрудник:
— Попробовали. Не сработало.
— Да? Ну тогда вот так!
Еще через полчаса:
— И так не сработало.
В эту игру можно играть бесконечно долго. «Принеси мне камень! Нет, этот слишком большой! А этот слишком круглый! А этот слишком пупырчатый… »
Опытные менеджеры, съевшие собаку на этой игре, обычно отвечают вопросом на вопрос:
— Я по поводу задачи Х. Возникла вот какая проблема… (Описывает проблему.) Что делать?
— А сам как думаешь?
— Не знаю…
— Давай тогда возьмем паузу, покумекаем…
Нельзя начальнику приносить только проблему. У него сложился хороший день, никто не накосячил, свершились какие-то важны свершения — все было нормально. И тут вы со своей проблемой! Ну как так-то?
Поэтому к проблеме всегда нужно прилагать решения. Или веер решений. Вспомним кейс о директоре, который уволил ключевого сотрудника, пока менеджер команды находился в отпуске (мы начали разбирать этот кейс в ). Остановились мы на том, как менеджер переходит к обсуждению своих проблем:
— То есть, проект сейчас под контролем, с заказчиком все решено. Но уход Тимофея создал ряд трудностей.
— Например?
— Сроки. Без ключевого сотрудника сроки ползут. Есть несколько вариантов — как раз хотел посоветоваться…
— Давай.
— Можем ли мы вернуть Тимофея?
— Нет, конечно. Как я тогда буду выглядеть перед командой?
— Можем нанять его на контракт до окончания проекта?
— В очень крайнем случае. Что еще?
— Если не получится, команде можно предложить поработать в выходные и по ночам. У нас есть бюджет на оплату переработок?
— Ну вот зарплата Тимофея как раз.
— Хорошо. Если с переработками не сложится (люди не смогут или заболеет кто), привлечем ребят из соседнего отдела. Олег (менеджер отдела), конечно, не будет в восторге. Поможете его убедить, если что?
— С Олегом пообщаемся.
— Спасибо. Если не получится, я буду с заказчиком обсуждать сокращение объема проекта или перенос сроков. Если в переговорах возникнут трудности, можно будет вас привлечь, как говорится, погонами пошуршать?
— Ну если ничего больше не останется, зови.
— Понял, спасибо! Пошел решать.
Что показывает этот диалог? На этапе обсуждения решения вы не знаете, что именно сработает, потому что варианты решений зависят от других людей. Но поскольку директор является источником этой ситуации (да даже если и не является), то вы можете заручиться его поддержкой по каждому возможному решению. Решений здесь целый веер:
Вы достаете этот веер, преследуя две цели.
1. Обеспечить прозрачность того, что будете делать, — проясняете ожидания.
2. Заручиться поддержкой где только можно.
Чтобы этот материал не прошел мимо: если вы недавно обсуждали какую-то проблему с руководством, попробуйте прямо сейчас вспомнить, весь ли веер решений вы обговорили? Не упустили ли чего? Возможно, стоит вернуться к разговору.
Если же вам предстоит обсуждение проблемы с руководством, внимательно перечитайте , и . И да поможет вам сила!
Войти с помощью соц. сетей: