ГЛАВА 9
О доверии, прозрачности и Копперфильде
— Александр, такой вопрос: как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком? — было видно, что слушательницу серьезно волнует эта проблема. Обычно, когда мне задают вопросы о доверии, я могу говорить часа полтора (это если не стараться). Но тут черт дернул уточнить ситуацию:
— А что сейчас не так с уровнем доверия?
— Ну, у нас есть команда, есть менеджер. И мы хотим, чтобы заказчик доверял команде и общался только с менеджером. А он лезет напрямую к инженерам…
— А чем это плохо? Человек сразу получает ответы на свои вопросы, быстрые коммуникации и все такое.
— Понимаете… Мы ему джуниор-инженеров продаем как синьор-инженеров… И нам не хотелось бы, чтобы он обнаружил этот факт.
Всего два вопроса для прояснения истины: люди продают заказчику начинающих инженеров по цене очень опытных. Напомню изначальную постановку вопроса: «Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?»
Вот о заказчиках и поговорим. А точнее, о простом инструменте, который:
- поможет осознать, где находятся ваши отношения с заказчиком;
- покажет, почему формы отчетов иногда бывают такими идиотскими;
- возможно, поможет понять причины «неадекватного» поведения заказчика.
Матрица доверия и прозрачности
Да, это снова матрица 2 × 2 — впервые мы услышали о ней от нашего коллеги Сергея Бережного, который как раз и занимается темой отношений с заказчиками. Матрица показывает, что происходит с отношениями заказчика и подрядчика.
A. Низкое доверие & Низкая прозрачность. Предположим, начинается новый проект, который вы искренне желаете успешно сделать, тем самым нанеся непоправимую пользу заказчику. Однако заказчик вас пока не знает, и работать вы только начали — прошла пара дней. Где находятся ваши отношения с заказчиком? Скорее всего, в квадрате A.
Да, заказчик вас уже выбрал, то есть проявил какое-то минимальное доверие. Поэтому ваши отношения не на нижней границе квадрата A. Но они все равно именно в этом квадрате, если, конечно, у заказчика есть опыт работы с подрядчиками. Те, кто хоть раз делал ремонт собственной квартиры, в этот момент наверняка кивают.
При всем этом каким-то образом хочется подняться в зону высокого доверия, верно? Ведь именно там:
- ваши идеи принимаются БЫСТРО, без двадцати пяти обоснований;
- заказчик приходит с новыми проектами снова и снова;
- заказчик настолько впечатлен работой вашей команды, что рассказывает о вас только ХОРОШЕЕ, что в свою очередь конвертируется в:
- ДЕНЬГИ и карьерный или профессиональный РОСТ всей вашей команды.
Возникает естественный вопрос: можно ли каким-то образом сразу подпрыгнуть в квадрат D? Конечно, можно! Ведь именно для этого люди водят заказчиков в баню. И именно для этого существуют отзывы и прочие референсы.
Однако тут надо понимать, что пребывание в квадрате D весьма неустойчиво. Любая проблема на проекте автоматически обрушивает отношения в квадрат A. Тут баня перестает работать. И начинают работать отзывы против вас: «Эх, мне говорили, что ребята толковые, а на самом деле…»
Поэтому общая рекомендация — увеличивать прозрачность и постепенно перемещаться в квадрат В.
B. Низкое доверие & Высокая прозрачность. Именно пребывание в квадрате B при условии того, что есть не только прозрачность, но и РЕЗУЛЬТАТ, поднимает доверие. Человек видит, что его деньги, время, репутация, карьера используются вами для дела. И это автоматически повышает уровень доверия и передвигает ваши отношения в квадрат С.
C. Высокое доверие & Высокая прозрачность. Со временем из квадрата C вы можете перебраться в D, если заказчик увидит, что обеспечение прозрачности требует значительных ресурсов.
История из жизни. Мой коллега и второй любитель управленческих инструментов Слава Панкратов рассказывал, как в свое время они работали на американского заказчика корейского происхождения Джина.
В какой-то момент команда выросла до 25 человек, а составление недельного отчета для созвона с Джином начало отнимать целый день.
Я как-то прибегаю на созвон, запыхавшийся такой. Джин говорит:
— Привет, чего бегаем?
— Ну как, вот сегодня целый день собирал данные.
Джин моментально становится серьезным:
— То есть правильно ли я понимаю, что на этот отчет мой тест-менеджер тратит четыре дня в месяц?
— Ну да.
В этот момент он, видимо, умножает мою ставку на восемь часов и понимает, что недельный отчет обходится ему очень дорого:
— Слав, давай попробуем жить без этой бумажки…
D. Высокое доверие & Низкая прозрачность. Пребывание в этом квадрате довольно неустойчиво. Происходит моментальное падение в квадрат A в случае:
- любой мало-мальски серьезной проблемы на проекте;
- смены человека со стороны заказчика.
И то, и другое приводит к тому, что прозрачность начинает наводиться уже по инициативе заказчика. Так, как он считает нужным и правильным.
Как рассказал нам американский психолог Милтон Эрикссон, в действиях людей всегда есть позитивное намерение (иногда позитивное только для них, это да), и люди действуют наилучшим из доступных им способов.
Вам не нравится форма отчетов? А заказчик, очевидно, считает ее наилучшим способом навести прозрачность в данной ситуации. Вот такой у него опыт. Извините. Довели дело до квадрата A, не предложив своего способа наведения прозрачности? Теперь наводите так, как просят.
Падение отношений из квадрата D в квадрат A неминуемо влияет и на команду. Только люди отвыкли писать отчеты, тут на — новая форма. Зачем, почему? Люди реально не понимают.
История из жизни. На одном из тренингов рассказываем об этой матрице. Менеджер хлопает себя по лбу: «Блин, мы три раза прошли по этому кругу!»
Довольно тяжело объяснять эти вещи команде. Поэтому лучше не доводить до греха, а выступать проактивно. Вот прямо сейчас и начнем.
Как применять инструмент? Сделаем небольшое упражнение.
1. Нарисуйте где-нибудь на листочке матрицу 2 × 2 средних размеров — матрицу Доверия и Прозрачности.
2. Подумайте немного и поставьте точку в тот квадрат, где, по вашему мнению, находятся отношения с заказчиком вашей работы. Это может быть внешний заказчик, внутренний заказчик, соседний отдел, ваш начальник и т. д.
В самый центр ставить точку нельзя, не жульничаем. Будьте честны сами с собой.
3. Задайте себе вопрос: почему вы так считаете? Почему вы считаете, что ваши отношения именно там? Вы полагаете, что прозрачности достаточно, а доверия нет? А почему тогда нет доверия? По каким признакам вы понимаете, что заказчик в курсе вашей работы в достаточной мере?
Наличие отчетов не означает, что их читают, верно? Лучший способ понять, где находятся ваши отношения, — задать вопрос. Инструмент тем и хорош, что его можно использовать при встрече или созвоне с заказчиком:
- Правильно ли я понимаю, что наши отношения находятся вот здесь?
- Что мы со своей стороны можем сделать, чтобы увеличить прозрачность?
Что делать в случае проблем на проектах? Довольно часто спрашивают, а что же делать в момент возникновения проблем, когда уровень доверия начинает снижаться.
История из жизни. В 2010 году я осуществил свою давнюю мечту — вывез семью в отпуск в Америку. Мы оказались в Лас-Вегасе, и, конечно, нельзя было не сходить на шоу Дэвида Копперфильда. Это же кумир детства!
Купили самые дешевые билеты в последний ряд. Приходим — на входе нас встречает старенькая такая бабушка, билетерша. Пойдемте, говорит, я вас провожу на ваши места.
Приходим на свой последний ряд — там столик, стулья и такой бортик, через который детям ничего не видно. Бабушка это понимает, говорит: вам, наверное, для детей понадобятся подпопники (бустеры). Да, говорю, хотелось бы. Окей, говорит бабушка и уходит.
Мы сидим, до представления десять минут, подпопников нет. Бабушка, смотрю, проводит других зрителей. Вот, думаю, старая карга, забыла про нас. В этот момент меня похлопали по плечу. Это бабушка проходит мимо: «Не волнуйтесь, я помню про ваши бустеры».
Две минуты до представления, бустеров нет. Думаю: ну елки-палки, все-таки забыла. Бабушка подходит: «К сожалению, бустеры унесли в химчистку и не успевают принести до представления. Но у меня появилась мысль. Предлагаю вам пересесть в четвертый ряд. Там нет такого бортика, и как раз есть места. Если вы не против, давайте я вас провожу».
Конечно, мы не против. Четвертый ряд! Копперфильда во время представления реально можно было потрогать рукой.
Уходя, бабушка спрашивает: «Скажите, пожалуйста, вам еще нужны бустеры?» Я говорю, да, хотелось бы. Без проблем, говорит, сейчас пошлю за ними на соседний склад. Будут минут через десять. Через десять минут они были.
Я полюбил эту бабушку всей душой. Меня потом долго занимал вопрос: зачем она все это делала? Но это уже к разговору о мотивации. Но что она сделала чисто технически?
В тот момент, когда у меня возникало недовольство бабушкой, она сообщала мне о статусе работ. Общая рекомендация в случае возникновения проблем: увеличивать прозрачность и учащать отчеты — по собственной инициативе.
История из жизни. В одной компании мы проводили серию тренингов. На первом ребята жаловались на своих заказчиков:
— Понимаете, они странные. В течение квартала молчат, никаких замечаний не делают, а в конце квартала ставят нам низкие оценки.
В следующий раз мы приехали к ним через месяц. Один из менеджеров рассказал реальную историю:
— Мы как раз должны были сдавать проект, но начали этосамить сроки. Короче говоря, мы стали каждый день писать заказчику, что мы делаем, какие возникли проблемы и как мы будем их решать. До этого сдавали отчеты раз в неделю или по запросу заказчика, а тут мы сами начали писать каждый день. Вчера нам прислали оценки за квартал. Наша оценка оказалась выше, чем в те кварталы, когда мы сроки не затягивали.
Падает доверие — увеличивайте прозрачность, чтобы не свалиться ниже красной черты.
Друзья, давайте работать прозрачно. Тогда с доверием проблем не будет. В конце концов, мы все выступали в роли заказчиков: когда заказывали ремонт квартиры, автомобиля или покупали тур в теплые края. Достаточно просто вспомнить, чего мы ждем от тех, кому платим деньги.
