ГЛАВА 8
Особенности алгоритма при работе «вверх»
— Возвращаюсь я давеча из отпуска и узнаю, что, пока меня не было, мой начальник уволил моего ключевого сотрудника. Александр, а что вы как эксперт считаете, это вообще нормально или нет?
Это запрещенный прием. Впервые в жизни меня назвали экспертом. Я почувствовал, как вырос на полметра. Осанка резко выправилась. Внутри обосновалась уверенность в своей точке зрения. Неважно какой. Главное — своей.
— Конечно, нет. Это вообще довольно неэтично — лезть через голову менеджера и наводить там порядок. Это же микроменеджмент… — меня понесло.
Позже выяснилось, что речь шла о СЕО компании, который тоже сидел на тренинге. Я начал лихорадочно вспоминать, что он делал. Вроде бы что-то писал в блокнот… Наверное: «Орлова больше не звать». А почему же он уволил сотрудника-то? — запоздало включился мозг начинающего тренера…
Нередко получается, что действия начальника создают нам проблемы. Вот вчера еще все было хорошо, а сегодня уже надо овладевать новой формой отчетности. Или готовиться к приезду акционеров. Или все бросить и начать копать в строго перпендикулярном направлении. Почему? Отчего? Не всегда объяснения озвучиваются и не всегда понимаются. В общем и целом схема подобных ситуаций выглядит так.
Возьмем и попробуем развернуть. Вы вернулись из отпуска — вашего любимого ключевого инженера Тимофея нет. Уволен директором по неизвестной причине.
Сколько проблем теперь у вас как у руководителя команды? Минимум три.
Проблема № 1. Сроки проекта. Не надо быть Анатолием Вассерманом, чтобы догадаться, что без ключевого человека сроки вы продолбаете.
Проблема № 2. Состояние команды. Люди не понимают, что произошло. Надо ли вообще дальше здесь работать? Или не надо? Может быть, пора искать другие варианты? Самые нестойкие уже обновили резюме. Если внезапно уйдет еще кто-нибудь, то проблема № 1 легче не станет.
Проблема № 3. Ваш авторитет. Начальник — это обычно тот, кто ставит задачи, дает плюшки, а если надо, бьет по башке доносит конструктивную обратную связь. Тут вместо вас выступил другой человек. Возникает вопрос: а вы здесь вообще что-то решаете?
Как же так?! Вчера все было хорошо, вы пили мохито на берегу Геленджикской бухты, а тут на тебе — ни отпуска, ни мохито, одни проблемы.
Что произошло в реальности? Наша проблема (или проблемы) возникла в результате действий начальника, которыми он что-то решал. Что именно? Мы не знаем. Более того, мы не знаем, удалось ли ему справиться со своими задачами. А если нет? Будет он тогда слушать о наших проблемах?
Чтобы понять, что именно он решал, помогают две вещи.
1. Опрос свидетелей и сопричастных. Хорошо бы опросить команду и самого уволенного инженера. Картина может заиграть новыми красками:
— Мы с утра сидели, чинили сборку (ночью у заказчика все упало). Тут забегает наш, кричит про матерящегося заказчика, который звонит ему по ночам. Тимофей, как на грех, залез в «Фейсбук», чтобы с заказчиком как раз пообщаться. Наш вышел из себя: «Вместо того чтобы чинить, в социалках сидят! Совсем охренели!» Пообещал, что если через полчаса не починим, разговор будет серьезный. Тимофей (ну ты его знаешь) попросил не мешать нам работать. Тут наш так покраснел — думали, он лопнет. Сказал Тимофею, что если через полчаса сборки не будет, то Тимофея не будет тоже. Через полчаса ничего, понятно, не случилось. Сборка-то идет час. Ну и все, покарал наш Зевс-громовержец Тимофея. Кстати, как мы теперь проект сдавать будем?
Уже кое-что. Но все равно мало что понятно. Поэтому, нужен второй этап.
2. Внимательное слушание начальника.
— Сергей Сергеич, только вернулся. Узнал, что Тимофея вы того-этого. Что случилось-то?
— Саша, ты не в курсе, что случилось?! Ты вообще проект контролируешь?!
— …
— Я так и думал. Ну вот тебе ситуация. Мне в три часа ночи звонит заказчик. Вместо пожеланий здоровья орет на меня матом. Саш, ты знаешь, как я не люблю, когда на меня орут матом?! В три часа ночи! Короче, у него там упала сборка. Его интернет-магазин перестал выставлять счета. Что, как ты понимаешь, его озаботило. Он к нам — у нас все спят, пытался дозвониться тебе — ты в отпуске. Дозвонился мне. Я как мог успокоил, сам принял стопочку, пообещал утром все резко починить. Утром захожу к твоим — они в «Фейсбуке» сидят.
— Так они это…
— Да хоть то! Вместо того чтобы работать, сидят в социалках! Саша, это что?! Я их там намотивировал. Один че-то огрызнулся. Получил последнее китайское предупреждение. Что если через полчаса не заработает, его здесь не будет. Ну вот, через полчаса ничего не было — пришлось твоего бойца отстрелить. Что интересно — еще через полчаса все заработало. Могут, когда захотят, блин!
***
Чаще всего в такой ситуации менеджеры по интуиции начинают переубеждать директора, что он все сделал неправильно. Но он это уже сделал. Переубеждать его — атака в прошлое, которая, как мы помним, спровоцирует защиту. Он не может изменить прошлое. И вы не можете. Увы.
Попытка переубедить директора, без того чтобы услышать и решить его проблемы, всегда (еще раз: всегда!) вызывает его раздражение. И желание устранить источник этого раздражения, то есть вас.
Чтобы этого не произошло, собираем волю в кулак и пытаемся понять, сколько проблем озвучил директор — своих проблем, не ваших. Если внимательно присмотреться, то их две.
Проблема директора № 1. Матерящийся в три часа ночи заказчик. По какой-то причине директору это неприятно. И он не хочет повторения.
Проблема директора № 2. По его мнению, вы не контролируете проект. Настолько, что он сам вынужден вмешиваться.
Пока вы не закроете эти проблемы, вас слушать никто не будет. Надо ли слушать менеджера, который не контролирует свой проект? Смех, да и только.
Как закрыть эти проблемы? Например, так:
— Сергей Сергеич, все понял. С заказчиком уже созвонился. Он вам в три часа ночи больше звонить не будет. Я ему выдал телефоны всех членов команды, организуем дежурство с подстраховкой.
— Ну ладно…
— Что касается контроля проекта. На самом деле все под контролем. Тимофей через «Фейсбук» общался с заказчиком. Параллельно шла сборка уже починенной версии. Сборка идет час. Ее ускорить нельзя. Поэтому уволили вы Тимофея, не уволили — сборка завершилась сама собой. (Тут можно нарисовать схему, как это выглядит. Рисование схем всегда добавляет логики в разговор.)
— Так…
— То есть проект сейчас под контролем, с заказчиком все решено. Но уход Тимофея создал ряд трудностей.
— Например?
И вот тут вы переходите к своим проблемам. Как именно к ним переходить, мы поговорим чуть позже. А пока о том, по какой причине чаще всего возникают проблемы с руководством и заказчиками.
