Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
С внезапной проверкой бизнесовой бдительности к вам в офис собирается нагрянуть ревизор вице-президент по технологиям вашей компании. К его приезду все команды попросили подготовить презентации — отчеты о технической архитектуре проектов. Вы как менеджер команды решаете поручить задачу техническому лидеру вашего проекта. Он когда-то начинал его с нуля, писал первые строчки кода, и вот теперь ему нужно сделать презентацию.
Техлид поначалу сопротивлялся, не понимая, для чего ему делать эту менеджерскую мишуру, которую он никогда не делал. Но вы его убедили, используя исключительно конструктивные аргументы. Он пообещал подготовить презентацию.
До приезда вице-президента остается неделя. Как вы станете контролировать задачу?
Классический менеджмент выделяет пять типов контроля работы:
1. Итоговый. Приезжает вице-президент из кейса выше, вы заходите с ним в конференц-комнату, ваш техлид открывает презентацию. И это первый раз, когда вы ее видите. Что откроется на экране, может немало удивить — учитывая, что человек раньше не занимался подготовкой презентаций.
Итоговый тип контроля применяется, когда есть доверие. А оно возникает, если человек уже неоднократно успешно выполнял задачи аналогичного типа.
Второй случай, когда применяется итоговый тип контроля, — короткие задачи. Если задача занимает пять минут, возможно, не стоит стоять у человека над душой и каждую минуту заглядывать ему через плечо.
2. Предварительный. Человек вроде бы выполнял похожие задачи, но мы хотим подстраховаться. И если результат окажется не так, чтобы очень, чтобы осталось время на переделку.
3. Периодический. Ежедневные планерки, стендап-митинги, скрам-митинги, еженедельные совещания — примеры периодического типа контроля. Когда мы смотрим, что происходит через равные промежутки времени.
В каких ситуациях и для чего это может быть нужно? Чаще всего периодический тип контроля встречается, когда происходит много изменений и мы хотим не удивляться в конце тому, что все пошло не так, а как-то эти изменения отслеживать и оперативно на них реагировать. Гибкие методологии, Agile и вот это вот все. Кроме этого, периодически заглядывая куда-то, мы можем отслеживать различные метрики: скорость работы, объем сделанного и т. п. И потом учитывать это при планировании. Реакция на изменения и планирование — периодический контроль нужен здесь.
4. Поэтапный. Проверка идет не через равные промежутки времени, а по окончании смысловых этапов (вех, майлстоунов). Применяется, когда следующий этап зависит от предыдущего.
Например, первым этапом будет создание прототипа. Если он появился, значит, идея работоспособна, идем дальше. Если не появился — все остальные этапы автоматически отменились. Контролировать больше нечего.
5. Выборочный. Выборочный контроль — это когда проверка происходит в случайное время в случайном месте… И это не всегда про недоверие. Чаще это про невозможность контролировать все, всегда и везде.
На консервном заводе невозможно проверить качество консервов в каждой банке. Поэтому ответственный робот случайным образом хватает одну банку из тысячи и проверяет, как оно там внутри.
Если у вас в команде десять человек и вы хотите проверить, насколько осмысленные комментарии они оставляют на работу друг друга, то вы не можете читать все комментарии, иначе ваша работа будет заключаться только в этом. Но время от времени заглянуть в случайное место не помешает.
В Intel я работал в большом проекте — 150 человек, 20 команд в пяти офисах. Проектом руководил Стивен, китаец американского происхождения, за 40, опытный технический менеджер. Стивен входил в почтовые алиасы всех обсуждений, то есть получал практически все письма, которые писали друг другу люди в проекте.
Я помню, что в моих входящих в день оказывалось порядка 200 писем, легко предположить, что у Стивена их было раз в десять больше. И по большей части в переписке он молчал. Но иногда вдруг включался со словами: «Коллеги, это интересная мысль. А что вы думаете по поводу вот такого варианта…»
Каждый раз это производило эффект внезапности, но общее ощущение было, что Стивен следит за всем. Хотя, я уверен, он не читал каждое письмо — это физически невозможно. Но… выборочный тип контроля работал.
Возвращаясь к кейсу с подготовкой презентации для вице-президента — какой тип контроля вы выбрали бы для этой работы? Если ваш техлид презентаций никогда не готовил, то, будьте уверены, от первой версии его слайдов у вас может пойти кровь из глаз. Двадцать семь квадратиков, которые для наглядности дополнены тридцатью пятью стрелочками… А чтобы стало окончательно понятно, включается анимация, и все это начинает жить своей жизнью. В общем, ад. Поэтому итоговый и предварительный тип контроля тут бы сразу отложить. Человек не выполнял аналогичные задачи успешно достаточное количество раз.
Периодический тип контроля: да, можно встречаться каждый день и отсматривать прогресс. Если срок уже близок, а конь пока недостаточно повалялся, то встречаться можно и чаще — два раза в день.
Поэтапный: тоже да. Первый этап: набросать структуру презентации. Потом: тезисы. Затем: иллюстрации и диаграммы. И так далее.
Выборочный: непонятно зачем, в этой задаче можно контролировать результат полностью.
Но есть нюанс с тем, как человек может воспринять тип контроля…
Есть менеджер Иван, отвечающий за проект у крупного и важного заказчика. Заказчик захотел развития проекта, и Ивану к совещанию у большого начальника надо подготовить предложения. Сроку у него один день (отложить нельзя). Сам Иван их подготовить не может, т. к. некомпетентен в вопросе (не знает требуемый продукт). Но в соседнем отделе есть эксперт по этому продукту — Павел. Прежде они вместе не работали, и Иван договорился с начальником Павла, что Павел поможет Ивану. Иван и Павел встретились, обсудили задачу, Павел подтвердил, что может ее решить к указанному сроку.
Когда Иван попытался договориться с Павлом о промежуточных точках контроля, Павел обиделся, что он эксперт, контролировать его не надо и вообще он так работать не привык. Иван очень боится, что если оставить Павла без контроля, то можно получить на выходе не то, что нужно. Как Ивану все-таки организовать промежуточный контроль, учитывая, что сроки очень жесткие, а задача суперответственная?
Люди привыкают к определенному типу контроля, который для них часто означает степень доверия. И это нормальная история.
Вопрос в том, что этот привычный тип контроля происходит на задачах, которые они привыкли решать, и обычно делают хорошо. Но есть задачи другие — которые они никогда прежде не решали. И здесь — в силу привычки ли, инерции ли — они ждут, что контроль будет таким же. А он должен измениться — задача изменилась.
Уместно это человеку озвучить: «Мы такие задачи с тобой раньше не выполняли, а задача для меня критична. Давай будем встречаться раз в день и смотреть, что происходит, чтобы мне было спокойнее и я тебя не дергал лишний раз?» Объяснения всегда добавляют ясности и снижают градус негативных эмоций (злости, гнева, обид), то есть добавляют того, о чем эта книга, — конструктива.
Войти с помощью соц. сетей: