Суть племенного лидерства

Ощутите атмосферу Индии. Проникнитесь ошеломительной красотой Тадж-Махала, чей цвет каждый день многократно изменяется в зависимости от оттенка неба и облаков. Шах-Джахан приказал возвести надгробный памятник для своей возлюбленной. Это символ власти шаха и его любви к жене, трагически умершей во время родов. Власть и любовь слились воедино в удивительно прекрасном мавзолее.

Хотим спросить руководителей организаций по совести: чего бы вы хотели — чтобы вас боялись или любили? Западная Европа и США, оказавшиеся под влиянием идей Макиавелли, зачастую высоко ценят лидера устрашающего. Он крут, контролирует и направляет, а его боятся — это так называемое жесткое руководство. Американская литература, посвященная руководству компаниями, рисует идеальный образ «великого человека», архетипического «одинокого ковбоя». Вот ключевые понятия для такого лидера (и это всегда мужчина): индивидуализм, конкурентоспособность, выживает сильнейший, лидер — это тот, кто ведет. Решения принимает лидер, который считает, что вовсе не обязан всем нравиться. Наряду с этим лидеры стремятся, чтобы племя носило их на руках. Они хотят быть харизматичными, вызывать любовь. В этом случае ключевые слова другие: поток, командная работа, вместе, один из нас, инклюзивное лидерство. Они желают делать свое дело, проявляя любовь, спокойствие, доверие, большое внимание к взаимоотношениям, оказывая содействие и не выходя на передний план. Не «лидер знает, как лучше», а «решения принимаются совместно и голос каждого услышан». С нашей точки зрения, хороший лидер умеет сочетать силу власти и любви.

Они обе неизбежны, это инь и ян. По очень удачной формулировке Саймона Синека, «Лидеры идут первыми» и «Лидеры едят последними».

Как же это делать, как руководить племенем? Люди — это не птицы. Люди — приматы. Племя — это не стая, у него есть своя «обезьянья скала». В племени приматов есть лидер, вожак. Нравится нам это или нет, люди выстраивают иерархию. А как именно реализовать лидерство: возложить его на одного человека или поделить между несколькими, можно обсудить и позже. В этой главе мы описываем лидерство с антропологических позиций. Мы берем вас с собой, делясь тайнами племенного лидерства. Мы подробно рассмотрим три проявления субординации, потому что они существенно влияют на то, как мы ответим на основные вопросы: «Кто кому начальник?», «Кто что делает?», «У кого что есть?», «Кто что решает?», «Кто кому принадлежит?».

4.1. Бракосочетание или охота за головами — власть и любовь

Как мы увидели в главе 1, племена существуют в силу противоположностей. В главе 2 мы обсудили сущность культуры, а в главе 3 — процесс создания племени. При этом не теряет актуальности интересный вопрос: имеют ли в процессе формирования культуры все голоса одинаковый вес? Ответ: нет. В племени одинаковый вес имеют не все голоса. По крайней мере сами по себе. На «обезьяньей скале» действует правило: одним обезьянам дозволено больше, чем другим. Одни обезьяны быстрее, чем другие, успевают заполучить пищу, привлекательных партнеров и полезные внешние связи. Если вы хотите, чтобы все голоса имели одинаковый вес, стремитесь к искоренению племенных тайных слабостей и считаете себя выше подобных игр, такое возможно, но требует дополнительного внимания и усилий.

Бракосочетание или охота за головами

Власть или любовь? Нам нужны они обе. Порой в первую очередь важнее одна, порой — другая. По большей части вожди племени задают ритм чередования власти и любви. Они идут впереди войска и говорят: «Побережье в безопасности, мы можем заключать браки и жить в мире и согласии с соседями, родственниками, близкими». Или: «За пределами пещеры опасно, давайте проучим врага». Каждый день вождь должен делать выбор: что предстоит сегодня — заключение брака или охота за головами. Мы оказываем содействие и внимательно слушаем — или проводим границы и возводим стены. Внутри племени — в кланах, районах и отделах, а за его пределами — с конкурентами, клиентами и потенциальными брачными партнерами. «Лидеры идут первыми» и «Лидеры едят последними».

Выходить замуж как в Лас-Вегасе. Эти невесты верят в романтичную, долгую любовь, в слияние душ, страсть, заботу и праздник.

Жениться как в зажиточных индийских семьях. В роскошном одеянии, в ярком тюрбане, на коне въезжает жених в огромный зал, заполненный родственниками. Ведь в этой стране вступают в брак не только два человека, но и две семьи, союз заключают две общности родственников.

Вступать в брак как крестьяне и рыбаки во Вьетнаме. Раньше земледельцы и рыбаки сражались за пространство на побережье, но в какой-то момент начали заключать межплеменные браки. Это умная стратегия с культурной точки зрения; браки между представителями деревень рыбаков и земледельцев позволяют достичь сразу двух целей: племена больше не воюют и у них достаточно еды. Если урожай плох — есть рыба, если улов скуден — есть рис.

Заключать брак как в корпоративных племенах, где мы организуем командные выезды на природу, чтобы получше узнать друг друга, и торжественно отмечаем слияние компаний. Где размещаем рядом со стойками ресепшен в отелях низкие стойки для детей, стремясь с любовью встретить клиентов.

Охотиться за головами, как племя асматов в Папуа — Новой Гвинее, где за каждого умершего необходимо отомстить и любому чужестранцу по умолчанию не доверяют.

Возводить стены, чтобы предотвратить стороннее влияние на свои идеи и политическую систему, как в Корее или когда-то в Берлине.

Возводить стены, чтобы не дать на себя легко напасть или покуситься на богатства, — подумайте о Великой Китайской стене, Израильском разделительном барьере или той стене, что обещают построить на границе между США и Мексикой.

Охотиться за головами в корпоративных племенах, где, осуществляя анализ рынка, мы подробно изучаем позиции конкурентов и ведем ценовые войны между супермаркетами. Где мы подстегиваем людей достигать все более высоких результатов, хотя они уже и так усердно работают. Где осуществляем реорганизации и проводим массовые увольнения. Где вешаем камеры на территории склада. Командир спецподразделения США, которого Итске встретила в одной из своих поездок, как-то задал ей вопрос: «Если я пообещаю убить вас, если будете мешать, вы продолжите мне мешать?»

Власть и любовь лидеров

Племенам нужны две силы: власть и любовь. Искусство вождя заключается в том, чтобы дать племени их обе. При этом у вас как лидера есть выбор. Вы можете сами знать свою сильную сторону и найти помощника, который мог бы представлять вторую силу. Или можете настолько усердно работать над собой, что у вас получится сочетать в себе одном обе роли, несмотря на имеющуюся природную предрасположенность к одной из них; так вы сможете руководить племенем в отношении как заключения браков, так и охоты за головами.

Ведь есть такие люди (и тут ничего не поделаешь) и, соответственно, лидеры, первая реакция которых — действовать с позиции власти. Они могут действовать и с позиции любви, но при каждом новом контакте или встрече стремятся схватиться за оружие. У них крепкое рукопожатие, а при знакомстве с новым сотрудником они сразу думают: «Ну-ка, что тут у меня на обед?» В беседах с внешним партнером такой руководитель не сразу демонстрирует свое истинное лицо. В принципе, ему никто не нужен и он предпочитает работать один. Властных лидеров можно узнать по невербальному поведению: они всегда настороже, контролируют ситуацию, оглядываются вокруг, в их теле заметно сильное мышечное напряжение; каблуки у них высокие, а костюмы дорогие.

И точно так же есть люди (соответственно, и лидеры), от природы настроенные на любовь. Они умеют работать с позиции власти, но для них первичны доверие и сотрудничество, ведь они верят в то, что люди от природы добры. При первом контакте они стараются поймать ваш взгляд и стремятся к взаимопониманию. Когда появляется новый работник, они думают: «Как здорово, мы будем сотрудничать и вести приятные беседы». В командной работе они мыслят в терминах сотворчества и объединения различий. Фактически руководитель такого типа верит в то, что 1 + 1 = 3. Лидеров любви можно узнать еще на расстоянии: с ними легко общаться, они открыты, не скрывают своих слабостей, производят впечатление расслабленных людей, а дресс-код их не волнует.

Таковы вожди племен, создающие энергетическое поле, в котором сотрудники либо хватаются за оружие, либо проявляют сострадание. Умение переключаться между властью и любовью — это искусство, свойство настоящего лидера племени. Для этого требуется знание себя и способность к рефлексии. Хорошие вожди танцуют свой племенной танец на границе власти и любви и задают ритм всей группе.

Традиционно мы чаще ассоциируем власть с лидерами-мужчинами и «мужскими» качествами, а любовь — с лидером-женщиной и «женскими» качествами. Но все может быть совершенно иначе. Порой приходится искать собственный путь, не перенимая бездумно стиль противоположного пола.

Прекрасный архетип женского властного лидерства мы находим в Лилит (здесь приведена репродукция картины Джона Кольера). Согласно истории творения, которую христиане могут найти в Библии, женой Адама была Ева. Но… есть и другая версия. Как говорят некоторые иудейские мифы (каббалистические писания или Вавилонский Талмуд), до Евы существовала другая женщина — соблазнительная, чувственная, сильная. Адам был без ума от Лилит, но в какой-то момент они поссорились. Адам хотел, чтобы Лилит в сексуальном плане подчинилась ему, а она совсем не жаждала ложиться «под» него. Как только Адам ни пытался, она отказывалась. Лилит задействовала магию: она знала тайное имя Бога, позвала Его и так смогла сбежать из Рая. Адам настойчиво просил Бога вернуть Лилит, но она не соглашалась. В качестве утешения Бог подарил Адаму новую женщину, Еву, созданную из его ребра, так чтобы она с самого начала подчинялась Адаму.

Лилит как лидер женственна и сильна. Соблазнительна и феминистична. Доминантна и полна магии. Лилит — это женщина с головы до пят и воплощение власти.

4.2. Ограничивать и принимать решения

Создавать безопасность, ограничивать и самостоятельно принимать решения или обеспечивать их принятие — это важные и основные качества лидера. Это тяжелые задачи. Ограничение означает выбор метода работы, организационной структуры, миссии и правильную расстановку приоритетов в деятельности и проектах. Но как только вы создали для группы безопасность, единство и вовлеченность, самопроизвольно возникают и границы этой группы, что может затруднять сотрудничество с другими отделами, командами и партнерами компании. Принимать решения также означает не делать кое-чего и взвешивать все интересы, взгляды и идеи, так чтобы можно было воспользоваться коллективной мудростью и каждый в рамках границ ощущал, что имеет возможность предлагать собственные инициативы и решения, которые вписываются в историю племени в целом.

Не решать проблемы, а принимать решения

Если мы предложим лидерам в духе диалога кготла, о котором будем говорить в части 2 этой книги: «А в итоге вы должны будете принять решение», они могут быть несколько шокированы: «Вы действительно имеете в виду решение?» — «Да». — «На месте?» — «Да, на месте». — «В присутствии всех сотрудников?» «Предпочтительно так, да». — «И что, мы в самом деле это сделаем?» — «Определенно, да».

Многие лидеры вообще-то считают, что принимать решения довольно трудно. Мы часто слышим: «Мы обсудим это на собрании правления». Или: «Спасибо за ваши идеи, мы к ним еще вернемся». Решения либо не принимаются вовсе, либо принимаются половинчато. Или же принимаются, но им не следуют и их не выполняют. Тем временем проблемы, возникшие в период нерешительности, пытаются искоренить полумерами. Однако, как мы уже увидели в прошлой главе, культура формируется и изменяется через совокупность мелких и крупных решений. Каждую секунду вы как племя стоите перед выбором: либо поступать так же, как всегда (и тогда вы закрепляете существующую культуру), либо прокладывать новые пути — этим вы изменяете культуру. Это справедливо как для маленьких повседневных решений, так и для крупных изменений курса, превосходящих интересы конкретных отделов.

Лидеры не уходят, не разрешив проблем. Они не принимают решения в стенах высоких башен. Лидеры слышат, видят, чувствуют, обоняют, знают, что происходит в племени. Они везде бывают, консультируют, пробуют новое, позволяют себя питать, соприкасаются со взбудораженным большинством и очень внимательно прислушиваются к мудрости меньшинства. И в итоге обеспечивают принятие реального решения. Они делают это сами или четко регламентируют, кто в отношении чего может и должен принимать решение. Когда все в порядке, то для племени совершенно ясно, по каким вопросам лидер принимает решения сам, а в каких случаях их могут принимать другие.

Профессор Андре Вирдсма очень хорошо сказал в одной из лекций: «Лидеры должны уметь одновременно сближаться с группой и самостоятельно исследовать окружающее. Лидеры составляют с группой одно целое, берут на себя обязательства и сохраняют верность существующей системе, существующей идентичности. И в то же время мы ожидаем от них постоянного поиска новых возможностей и исследования новых реалий. Они находятся на границе группы, племени. Они движутся вместе с ним и одновременно задают направление этого движения. Именно в этом заключается руководство рабочим сообществом, племенем. При этом лидеры осознают, что люди обычно проявляют максимальную лояльность к своим собственным идеям. Умные и грамотные лидеры не достигают договоренностей, применяя власть; они прибегают к совместному творчеству, так чтобы их люди сами смогли найти и предложить свои решения».

Мудрость меньшинства и сила коллектива

Лидеры инициируют принятие решений и принимают их сами. Это не значит, что они должны и могут все сами знать. Напротив. Роль вождя скорее состоит в том, чтобы выразить то, что племя уже давно знает, а не в том, чтобы генерировать идеи. Решение уже как бы висит в воздухе. Символическая, почти мистическая роль лидера — материализовать в виде конкретного решения то, что уже существует. Для этого он должен всеми своими органами чувств улавливать то, что уже знает его племя. Он должен использовать силу коллектива и дополнить решение большинства мудростью меньшинства. Те руководители, которые это умеют делать, занимают, вероятно, самую верхушку «обезьяньей скалы», но при этом играют самую что ни на есть служебную роль. О том, как это осуществить и какие формы диалога этому способствуют, речь пойдет в части 2 этой книги.

Сколько свободы вы даете другим?

Помимо того, что лидеры должны принимать ряд решений самостоятельно, они инициируют принятие решений в организации. Иногда очень жестких, с четко сформулированными поручениями, иногда с привлечением других, а иногда — с выдачей членам организации карт-бланша на самостоятельный выбор решения, действий и организацию процессов. Важно, чтобы лидер четко демонстрировал, в каких случаях обсуждение возможно, а в каких нет. Притворная готовность обсудить вопрос, когда руководство уже фактически приняло решение, пагубно сказывается на безопасности и вовлеченности племени. Люди не дураки. Помимо этого, автократические решения, в принятии которых сотрудники не принимали участия, хотя у них были свои идеи, почти всегда вызывают всевозможные неприятности и саботаж. Все начинается с шуточек, за ними следуют сплетни, ухудшение взаимодействия, тактика затягивания, выражение согласия при бездействии, а заканчивается все, возможно, открытым противостоянием или, наоборот, холодностью, замкнутостью и отстраненностью. Вождь поступит разумно, если будет как можно чаще привлекать племя к решениям, имеющим отношение к работе и жизни каждого. Это правильно — оптимально использовать коллективную мудрость и принимать решения при возникновении проблем. Чем активнее вы как лидер тянете одеяло на себя, тем меньше задействуете силу коллектива и принимаете во внимание мудрость меньшинства. В этих случаях качество принятых решений снижается и возрастает риск недовольства и неразберихи.

В книге «Глубинная демократия — мудрость меньшинства» (Deep Demo­cracy — De wijsheid van de minderheid) описана следующая схема, которая поможет понять, сколько свободы вы на самом деле даете другим.

Идея

У вас как лидера есть идея или вопрос, но никакого конкретного решения пока не принято. В зависимости от реакции других вы готовы либо отказаться от своей идеи, либо получить поддержку в этом вопросе. Вы полностью открыты для влияния извне. Вы инициируете диалог для обсуждения различных точек зрения. «Мне бы хотелось разработать инновационный продукт, желательно абсолютно не похожий на уже существующие. Какие у вас будут предложения?»

Предложение

У вас как у лидера есть четкое намерение, но другие точки зрения более чем приветствуются. Вы готовы к влиянию извне. В открытом диалоге вы обсуждаете различные возможности и мнения. Вы вместе принимаете решение, приступать ли к действиям. «Я бы хотел расширить линейку инновационных продуктов, которую мы запустили в прошлом году. Что вы об этом думаете?»

Поручение

У вас есть конкретное проработанное предложение. В принципе, оно должно реализоваться, если только у кого-то не будет очень существенных возражений. Возможности влияния извне и диалога ограниченны. В целом решение уже принято. «Мы собираемся в следующем месяце продолжить расширение линейки инновационных продуктов. У кого-то есть возражения?»

Распоряжение

Вы приняли решение. Это произойдет, и точка. Дискуссии уже невозможны. Возможностей влияния извне уже нет. Максимум, о чем вы спрашиваете, это что другим требуется, чтобы воплотить ваше решение. «В следующем месяце мы продолжим расширение линейки инновационных продуктов. Я хочу в течение недели получить от вас план действий, где будет указано, как вы собираетесь это осуществить и что при этом потребуется от руководства».

4.3. Иерархия решает, кто имеет право руководить

Племя — это «обезьянья скала», и у него есть вождь. Homo hierarchicus, человек иерархический, не может существовать без ранжирования и иерархии. Когда люди объединяются в группу, возникает структура, определяющая, кто здесь главный. Как так происходит, что одни сидят на «скале» высоко, а другие низко? Что необходимо сделать, чтобы стать вождем племени, которому доверяют, властным и любимым, которого боятся и которым восхищаются? Чтобы понять, как работает иерархия «обезьяньей скалы», нужно осознать, как организована социальная лестница у людей.

То, что биологи называют «выживание наиболее приспособленных», антропологи называют «выстраивание иерархии». Это означает занятие и демонстрацию формального и неформального положения на «обезьяньей скале». Иерархия возникает, когда вы высоко оценены по самым значимым факторам. В конкретной ситуации это означает, что вы нужного пола, говорите с группой на одном языке, имеете статус эксперта или достаточный опыт, здоровы и привлекательны либо обладаете магической силой и можете сделать то, на что не способен никто другой.

Мы постоянно выстраиваем иерархию. Это существенная часть человеческого бытия. В одних культурах более принято открыто демонстрировать социальное положение, статус и лидерство, чем в других. Если ваш рейтинг в группе низок, вы будете склонны скорее уклоняться и занимать выжидающую позицию. Если вы стоите на высокой ступени социальной иерархии, то открыто высказываете свое мнение, получаете привилегии и есть большой шанс, что рано или поздно вы окажетесь на позиции формального или неформального лидера. Лидеры создают культуру: чем выше вы стоите в иерархии, тем большее влияние способны оказать на нормы и ценности племени.

В ходе мастер-класса, который Итске проводила для высокопоставленных чиновников из Вьетнама, быстро стало понятно, что на вопросы будут отвечать все время одни и те же люди и примерно в одном и том же порядке. Начинает лидер, затем идет номер два в иерархии, затем номер три и т.д. Каждый знает, какой у него номер — 2, 3, 4, 5… Это, конечно, ни у кого на лбу не написано, но все это просто знают, еще и потому, что перед встречей обменялись бесконечно длинными приветствиями и визитными карточками. Западные руководители, проводя совещания во Вьетнаме, периодически делают ошибку, начиная прямо с сути вопроса и не тратя времени на обмен визитками. В этих случаях ничего не получается, никто даже не открывает рта. Не стоит объяснять это застенчивостью или саботажем. Проблема не в этом! Она в том, что участники совещания не знают, в какой момент можно высказаться, потому что не имеют представления о своем положении в иерархии и не хотят опередить того, кто стоит на более высокой ступени социальной лестницы. Внешние проявления иерархии в западных организациях менее заметны, и все равно мы тоже чувствуем некоторый дискомфорт, когда на совещании первым берет слово самый младший сотрудник, новичок. В любой точке мира мы выстраиваем иерархию. Отличается только способ ее демонстрации.

Равенство и честность

Исследования и психологические эксперименты свидетельствуют, что люди в большинстве своем стремятся к распределению пищи и прочих благ поровну, однако мировая практика показывает совсем другие результаты. По всей видимости, мы в собственной жизни, организациях и компаниях все же очень часто выбираем неравное распределение благ. Ведь у нас существуют разные уровни зарплат и бонусы. Частично это следствие того, что соревнование развлекает нас и дарит воодушевление. Когда известно, что все затратили разное количество усилий, нам кажется, что честнее распределять прибыль пропорционально, а значит, не поровну.

Если десять детей получают задание поделить поровну одиннадцать конфет, часто они выделяют каждому ребенку по конфете, а одиннадцатую отдают учительнице. Это можно объяснить потребностью в равенстве: каждый получает одинаковое количество конфет. Но когда им предлагается вариант разыграть одиннадцатую в лотерею, они выбирают именно его. В этом случае конфеты не распределяются поровну, однако получается все равно честно! Иерархия и различия не кажутся нам страшными, если мы чувствуем, что это честно. А значит, всем обладателям высокого статуса, лидерам необходимо очень аккуратно демонстрировать свое положение, влияние, власть и соответствующие привилегии, чтобы получить поддержку всего племени.

Владей своим рангом, играй свой ранг, делись своим рангом

Перед лидером стоит прекрасная и одновременно ужасно трудная задача — создать волшебное сочетание власти и любви, позволяющее услышать всё и всех, а также принять и на деле осуществить решения. Для этого необходимо понять, в чем заключена сила иерархии. Наилучшие лидеры являются настоящими экспертами в этом вопросе. Они умеют поддерживать энергетическое поле племени и сохранять в целости «обезьянью скалу», которой оно и является. Говоря об иерархии, мы выделяем три принципа.

• Владей своим рангом — это значит, что вы как лидер решаетесь занимать свою позицию в меняющихся ситуациях и отношениях. Вы способны стоять на своем, но также можете и смириться. Ваше положение заметно, и вы берете на себя ответственность. Это власть и обладание.
• Играй свой ранг — речь идет о динамичности на «обезьяньей скале» и в вас самих, о смене ролей, гибкости, о том, чтобы не мешать племени. Вы понимаете, что иерархия — это игра, в которую играют с другими людьми, и в ней всегда есть выбор между высоким и низким статусом, между тем, чтобы предоставлять возможности другим и забирать их себе, между властью и любовью. Играй свой ранг означает расширять границы имеющегося и играть с ним.
• Делись своим рангом — речь идет о том, чтобы делиться и предоставлять возможности остальным. Вы абсолютно убеждены, что невозможно принимать решения, не задействуя мощь коллектива и мудрость меньшинства. Вы знаете, что вам не обязательно принимать все решения единолично; вы можете инициировать этот процесс, задавая рамки и веря в то, что другие будут действовать в интересах племени. Вы позволяете людям, находящимся рядом с вами, раскрываться и расти. Передавая землю следующему поколению, вы делаете экологичный выбор, который хорошо повлияет на племя и на эту землю в долгосрочной перспективе. Это любовь, единство и этика.

Владей, играй, делись своим рангом — эти три понятия подразумевают, что лидер исполняет роль дирижера, без видимых усилий сводя в единый оркестр совокупность разнонаправленных факторов. Это прекрасно делал Леонард Бернстайн: скрестив руки, одним движением брови. Мягкая улыбка, когда надо снизить темп, или строгий «тонизирующий» взгляд, когда требуется мощный аккорд. Знать, когда добавить властности, а когда убавить. Когда время работать, а когда — праздновать. Вождь понимает, что племенная система никогда не бывает полностью стабильной, она постоянно находится в дисбалансе, и поэтому руководство необходимо всегда.

Несмотря на официальную отмену кастовой системы в 1963 г., она долго еще существовала в сердцах и головах жителей Непала. В деревне в регионе Байханг были три водонапорные колонки, у каждой из официально более не существовавших каст — своя. Культурологическое объяснение заключается в том, что человек высшей касты категорически не мог вступать в какой бы то ни было контакт с неприкасаемыми. Неприкасаемые, или далиты, могли за мизерную плату выполнять работу для более высоких каст. Иногда им давали еду, но затем они должны были тщательно очистить посуду, из которой ели, при помощи коровьей мочи и пять дней сушить ее на открытом воздухе для дальнейшего обеззараживания. Далиты жили так не одно поколение. Они не осмеливались заговаривать с вышестоящими кастами и не входили в храмы, опасаясь мести богов. И все же прокладывались дороги, строились учебные центры, и в деревнях начали рассказывать истории из другого мира. Это заставило далитов сомневаться: «Если даже собаке позволяется входить в дом, почему нельзя нам?» Женщины стали постоянно это обсуждать, представители различных каст все чаще стали встречаться друг с другом на собраниях по развитию деревень, организованных неправительственными организациями. Через два года кастовая система стояла жителям поперек горла, особенно молодежи. Испытывая огромные сомнения, жители все же организовали общедеревенскую трапезу для различных семей и каст. Скрепя сердце все согласились. Женщины вместе нарезали овощи, а мужчины совместно приготовили мясо. За едой последовала музыка, многочисленные речи и танцы: «Бог не делает различий, этим занимаются люди. И мы можем с этим покончить. Если мы порежемся, то видно, что у всех нас одинаково красная кровь». Сейчас все пьют воду из одной водонапорной колонки и вместе смеются.

4.4. Владеть своим рангом

Мы встречаем их сплошь и рядом — лидеров организаций (они предпочитают себя так не называть), которые говорят: «Я считаю себя таким же, как все». Или тех, кто все еще чувствует себя «парнем из народа», хотя его уже повысили до статуса руководителя. Это кажется милым, но так ли это мило на самом деле? Племени нужно лидерство, либо воплощенное в одном человеке, либо поделенное между несколькими сменяющими друг друга. Когда никто не берет на себя роль вождя, члены племени ощущают потерянность, племя распадается, исчезают внутренние границы и растворяются границы внешние. И тогда велик шанс, что это племя захватят враждебные чужаки.

Лидерство — валюта безопасности племени

Особенность лидерства заключается в том, что мы просто дарим кому-то привилегированное положение на «обезьяньей скале». Как получается, что мы как члены племени отдаем лучшее место, самую вкусную еду и наиболее привлекательных партнеров властному вождю? По всей видимости, люди хотят быть ведомыми.

Как племенным существам нам очень приятно наличие лидера, который гарантирует безопасность (или мы очень хотим верить, что он на это способен). Представьте: вы член племени, обитающего в пещере, и перед ее входом вдруг появляется огромный саблезубый тигр. Или представьте, что вы хотите все вместе поймать мамонта. В таких случаях просто замечательно, если есть человек, который все немного скоординирует. Он говорит: «Дамы и господа, посмотрите-ка сюда!» С точки зрения эволюции такой лидер очень полезен во время кризиса или охоты. Это сильное, директивное кризисное руководство. Это власть! Взамен мы как племенные существа отдаем часть своей автономии, чувство, что можем все обсудить и принять совместное решение. Мы отдаем часть своего собственного контроля в обмен на личную и коллективную безопасность и пищу для всех. Властные лидеры не стоят позади своей команды, они находятся впереди нее. Саймон Синек прекрасно сказал в своей одноименной книге: «Лидеры едят последними». И добавил: «Лидеры идут первыми». Если необходимо сразиться с саблезубым тигром, лидеры готовы умереть первыми. И они же последними берут свою долю мамонтятины. И поскольку они готовы есть последними, они получают самый сладкий кусок и наиболее красивых брачных партнеров, крупные бонусы и стремительные автомобили. Члены племени дают им большую автономию и часто поручают защиту всего племени, лишь бы не идти первыми самим.

Огромный вклад этих лидеров — обещание коллективной безопасности. Члены племени готовы многое за это отдать. Тем важнее, чтобы лидеры неизменно стремились сохранять добросовестность. Власть может ослеплять, приводить к коррупции и вызывает зависимость. Это справедливо как для племени в целом, так и для самого лидера. У властных лидеров после года руководства повышается уровень тестостерона в крови. Через несколько лет на руководящем посту голос женщины начинает звучать на пол-октавы ниже. Задача племени и вождя в том, чтобы сохранять здравомыслие, собранность и добросовестность. Лидеры идут первыми. Лидеры едят последними. Только в такой ситуации можно построить здоровое племя с истинным вождем. Когда его несут на руках, он сияет, и лучи его сияния падают на каждого из представителей группы.

Представьте, что вы живете в поселке на полсотни домов. У вас большой огород, вы способны сами содержать себя, и в племени все хорошо. Еды и удовольствий достаточно. Члены племени совместно выполняют общие задания, а решения принимаются коллективно, причем каждому голосу уделяется большое внимание. Существует нечто вроде сменного председательства и высокий уровень самоуправления в разного рода группах и садоводческих товариществах. Вас переполняет любовь, и вы даже готовы делиться с кое-кем из пришлых детей, которые иногда звонят в дверь и просят салата или клубники.

И вдруг наступает день, когда приходит очень много детей, они просят всего на свете. Это настоящая лавина, и все они знают, как найти ваш огород. Они даже больше ничего не просят. Они просто сами рвут салат и даже остаются на недельку пожить в саду. У них совсем не такие привычки, как у ваших детей. Кое-кому в племени эта ситуация надоедает. Возникают конфликты между теми, кто сочувствует чужим детям, и теми, кто хочет, чтобы все это прекратилось. Любовь превращается в ссоры и неразбериху.

И тут за дело берется один высокий сосед, которого любит все сообщество. Крутой сосед в духе «Пятидесяти оттенков серого». Он кричит на чужих детей и замахивается на них длинной палкой. Дети разбегаются врассыпную. Он выкидывает их палатки, очищает территорию, возрождает товарищества и строит вокруг сада прочную стену. Поскольку дети все же пытаются перелезть через забор, он устанавливает график дежурств охранников и вооружает их радиотелефонами и палками. Это помогает. Племя радуется! Ну да, радуются, конечно, не все, но даже те, кто считает эти меры слишком жестокими, через некоторое время вынуждены признать: наконец стало спокойно. Этих детей было просто слишком много. Крутой сосед получает красивый дом. И это честно, потому что оттуда он может время от времени контролировать работу охранников. Это просто необходимо, ведь он так много работает. Иногда кто-то приходит посмотреть, все ли в порядке, и приносит самую вкусную клубнику, а время от времени в его доме задерживается приятная дама.

Кажется, что все прекрасно, пока несколько жителей поселка не выглядывают за стену и не видят, что дети там изголодались. Это уж слишком, считают они; кроме того, им кажется, что в садовых товариществах слишком уж жесткое руководство, и вообще-то эти неприличные шутки о женщинах крутого соседа уже надоели. Жители вовсе не жаждут служить в охране, а кроме того, им решительно не нравится, что крутой сосед теперь вмешивается в дела школы и в то, какие фильмы показывают в комнате отдыха, а сатира на него внезапно исчезает с доски объявлений.

4.5. Играть свой ранг

Иерархия отсутствует только тогда, когда вы смотрите в зеркало. Во взаимоотношениях она обязательно возникает. Уже в момент знакомства, часто при первом же рукопожатии вы чувствуете, кто в ваших отношениях будет вести, а кто — быть ведомым. Возможно, возникнет борьба за власть, или же совершенно ясно, кто будет доминировать, или это станет приятным сотрудничеством, полным симпатии и уважения. В дело мгновенно вступает сочетание высокого и низкого положения на «обезьяньей скале», власти и любви.

Двести тысяч лет эволюции сделали людей ужасно восприимчивыми к иерархии. Префронтальная кора — относительно поздно развившаяся часть мозга. Благодаря ей мы высказываем обдуманные суждения, основанные на аргументах, взвешенном восприятии и расспросах. Но древний племенной мозг нужен нам совсем для другого. Когда он вступает в дело, мы утрачиваем утонченность и политкорректность. Благодаря ему мы за десятую долю секунды составляем впечатление о том, свой перед нами или чужой, бежать или сражаться, высоко или низко человек находится на социальной лестнице «обезьяньей скалы», власть или любовь, съесть или быть съеденным. Мы, люди, целый день играем в иерархические игры. В одних культурах они более очевидны и ритуализированы, чем в других, но эти игры всегда существуют. Даже если человек говорит, что не имеет никакого отношения к власти и не любит политические игры, он занимается установлением иерархии. А именно, постоянно соревнуется с другими людьми, которые тоже «не имеют ничего общего с властью», и часто входит в группу единомышленников — друзей или коллег, для неосознанной иерархической системы которых важно не принимать участия в управлении. Примеры этого мы видим в движении сквоттеров в 1970–1980-х гг. в Нидерландах, группы йоги, а также группы, занимающиеся совместным творчеством.

Иерархическая система масаи в Кении и Танзании характеризуется наглядно видным ранжированием. Прежде всего, имеет значение половая принадлежность. Мужчины и женщины проживают в отдельных хижинах; женщины также подвергаются обрезанию. Помимо этого, у мужчин есть строгое деление на три возрастные группы. У каждой из них свои задачи и обязанности. Чем ты старше, тем больше почета и уважения тебе оказывают. Жениться и владеть скотом мужчины могут лишь с тридцати лет. Переход в каждую следующую возрастную группу — это повод для масштабного ритуального празднования, во время которого головы переходящих на новую ступень полностью обривают, а тело расписывают. Самым высоким статусом обладают старики. Именно они принимают решения на совете старейшин. Воины масаи иногда меряются силами, устраивая адуму — соревнования по прыжкам в высоту, причем используют особую технику движений лодыжек, позволяющую очень высоко прыгнуть с места. Статус женщин можно увидеть по ожерелью; важную роль играет, в частности, его цветовая гамма: она показывает, состоит ли его обладательница в браке.

Влияние и корректировка

У харизмы и владения своим рангом есть один явный признак: они у тебя либо есть, либо нет. Но в то же время стремление установить иерархию — это качество, с которым можно научиться играть. Для нашего древнего племенного мозга очень важны невербальные сигналы и использование символов. Так что, подобно масаи, вполне можно, образно говоря, научиться высоко прыгать. Мы легко можем повлиять на мозг собеседника. Соотношение статусов, вашего и собеседника, можно изменить, просто сменив одежду, отведя плечи назад и улыбаясь чуть чаще или, наоборот, реже. Вы можете научиться влиять на свой статус.

Крайне важно, чтобы лидер умел играть со своим рангом. Чтобы он мог достигать согласованности, отступать и наступать как внутри племени, так и за его пределами, поскольку он является для внешнего мира номинальным лидером. Поэтому он должен научиться выстраивать отношения с другими лидерами вражеских (конкурентов) и дружеских (партнеры) племен. Исследования Питера Эджита (Peter Aget), свидетельствующие, что люди используют аналогичные обезьяньим невербальные сигналы, и Эми Кадди (Amy Cuddy) о воздействии позы, соответствующей высокому или низкому статусу, демонстрируют еще один интересный феномен. То, как именно человек предъявляет себя миру, заявляя о высоком или низком статусе, влияет не только на взаимоотношения с окружающими, но и на выработку гормонов. Ученые предлагали испытуемым занять позу, соответствующую высокому статусу, разведя руки и подняв их вверх (так называемую «позу силы»). Уже через две минуты был зафиксирован подъем уровня тестостерона у них в крови, в то время как концентрация гормона страха — кортизола — уменьшилась. Уровень тестостерона в крови может понизить одно лишь изменение положения ступней на земле. Играй свой ранг при этом буквально усваивается организмом и превращается во владей своим рангом.

4.6. Делиться своим рангом

Высокий статус обязательно предполагает ответственность. Если вы получили высокое положение на «обезьяньей скале», жизненную важность приобретает этичность мышления и предоставление возможностей другим: делись своим рангом. Это легче сказать, чем сделать: высокий статус вызывает зависимость, подобно наркотику, повышает уровень тестостерона и запускает выработку дофамина, и нам это нравится. Так что как лидер, вполне комфортабельно устроившийся на вершине «обезьяньей скалы», вы, возможно, знаете, что сменяемость руководства — это хорошая идея, но... послушайте, вы же очень неплохо справляетесь со своими задачами. Вы сидите у огня и наслаждаетесь всеми сопутствующими привилегиями. Кроме того, высокое положение часто делает людей слепыми к различиям статуса, ведь они больше не ощущают страданий, связанных с низким статусом, и нехватку средств и влияния. Как же сохранить здравый ум? Как по-прежнему слышать голос коллектива, брать на себя ответственность за землю и благополучие племени как единого целого, а не только за себя как его вождя?

Уменьшить масштаб

Власть развращает, а высокий статус дает привилегии. Лидер непременно должен научиться переключаться с «увеличенного масштаба» на «уменьшенный». Давайте представим себе видеокамеру. Когда вы делаете ею наезд, то смотрите на мир со своей точки зрения. Вы находитесь в центре событий, в своем собственном теле на «обезьяньей скале». Когда камера отъезжает, вы смотрите на себя как бы с вертолета. Вы видите себя и ситуацию объективно, почти диссоциируетесь, отстраняетесь от нее. На крупных планах вы как бы завешаны интересами, ярлыками, эмоциями и гормонами. Уменьшив масштаб, вы увидите потребности других и влияние вашего поведения на окружающих. Это можно также назвать способностью к рефлексии, но в данном случае она осуществляется с позиции извне. Вожди, которые хорошо умеют уменьшать масштаб, склонны быстрее корректировать свое поведение и четче видеть, что их интересы, вероятно, не самое лучшее для племени. Каждый лидер должен спрашивать себя не «Что я буду делать?», а «Что нужно племени?».

В статье «Барак Обама: антрополог у власти» (Financial Times, 2016 г.) описывается, как антропологическое прошлое Обамы определило его уникальность как президента Соединенных Штатов. Его мать была культурологом-антропологом и брала сына с собой в экспедиции. Как говорится в статье, это привело к тому, что он жил во множестве разных стран и воспитывался скорее как чужестранец, чем как местный житель. Именно поэтому он, став президентом, не разделял мнения о превосходстве США. В одной из первых зарубежных поездок в статусе главы государства он сам сказал об этом так: «Я верю в исключительность Америки. Однако подозреваю, что британцы верят в исключительность Британии, а греки — Греции». Глядя на вещи с некоторого расстояния, он умел видеть ситуацию с различных точек зрения.

Планета, люди, прибыль

Делись своим рангом также имеет отношение к этичности. К осознанию важности правильной политики, включающей заботу о планете, людях и прибыли. Племенные вожди, как мы надеемся, заботятся не только о сегодняшнем дне, но и о следующем поколении, и поступают правильно. Каждое племя разработало свои способы оценки долгосрочных последствий принятых сегодня решений. В ходе промышленной революции мы, вероятно, частично утратили эту мудрость, между тем большинство организаций осознали, что не могут обойтись без долгосрочной перспективы. Сейчас становится абсолютно необходимым иметь четкую политику в отношении долгосрочных перспектив, а ответственное предпринимательство не менее важно, чем знак качества.

Индейцы-ирокезы думали вперед на семь поколений, прежде чем убить животное или спилить дерево, и задавали себе вопрос, хорошо ли это решение скажется на их потомках. Если нет, то они от него отказывались. Австралийские аборигены вообще не спиливали деревья для постройки каноэ, а просто отрезали кусок нужной формы от живого дерева эвкалипта, и оно продолжало расти.

Доступ к привилегиям

Лидеры, высоко сидящие на «обезьяньей скале», как уже говорилось, имеют доступ к многочисленным привилегиям: хороший бюджет на повышение профессиональной квалификации, отличная сеть контактов, информация о влиятельных персонах и от влиятельных персон. Кроме того, многие лидеры обладали этими привилегиями еще до того, как сами заняли эту позицию. Например, родились в приличном районе, учились в хорошей школе, у них были умные или богатые родители либо они сами были очень умны. Еще очень помогают гетеросексуальные предпочтения, цвет кожи, как у большинства… и т.д. Часто мы считаем (да и сами лидеры тоже), что их выдвинули на этот пост за личные заслуги или огромные усилия. Это, конечно, необходимые условия, но, помимо них, роль играют разного рода привилегии, которые не обязательно связаны с личными усилиями и в определенной общественной ситуации придают более высокий статус, не предполагая никаких усилий для его достижения. Делись своим рангом касается также и организации доступа, в том числе и к вашим привилегиям. Просто потому, что это честно и хорошо для племени как единого целого.

Нас попросили поработать над гендерным равенством в бухгалтерской компании. Одним из моментов, бросившихся нам в глаза, была разница зарплат у мужчин и женщин. Для начала мы предложили выровнять сумму: это доказало бы, что руководство всерьез обеспокоено вопросом. Большинство партнеров-мужчин были шокированы. «То есть мы действительно должны делить зарплату по-честному?» — «Да». — «Но мы сами тогда станем меньше зарабатывать». — «Да, или повысите зарплату женщинам, это ведь тоже возможно». — «Господи, это слишком». — «Да, это называется равенством». Сделали ли они это? В итоге — нет…

Литература

Об ограничении, принятии решений и о свободе, которую вы даете другим

Kramer, J. (2014). Deep democracy — De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.

Об иерархии

Cuddy, A. (2012). Je lichaamstaal vormt wie je bent. .

Kuper, S. (2016). Barack Obama: anthropologist-in-chief. .

Синек С. Лидеры едят последними. Как создать команду мечты. — М.: Эксмо, 2015.

О равенстве и неравенстве

Everyone’s Blood is Red — Openly Eating Together in Nepal’s Far West (документальный фильм). .

Starmans, C., Seshkin, M., & Bloom, P. (2017).The Science of inequality: why people prefer unequal societies. .

Отправить