Создание племени: взаимодействие, диалоги, принятие решений

Ощутите атмосферу Восточной Африки. Узкие тропинки, вьющиеся по пыльной саванне, группки газелей там и тут, стрекот сверчков, запах нагретого воздуха. Мы проходим мимо деревни. На маленькой пластиковой табуретке сидит пожилая женщина, красная ткань задрапирована наподобие платья, на шее яркие бусы. Мы заводим разговор. Она спрашивает, какая у нас песня. Мы вопросительно смотрим на нее. Она с улыбкой рассказывает: в ее племени беременные на несколько дней уходят в джунгли с группой других женщин. Они разговаривают, делятся секретами, смеются, плачут и вместе сидят в тишине и слушают. Так появляется песня еще не рожденного ребенка. Когда малыш появляется на свет, вся община собирается и поет новорожденному его личную песню. Эта же песня сопровождает все ключевые моменты жизни: выдачу диплома, инициацию, бракосочетание, смерть. Если человек нарушил правила или совершил преступление, все члены племени окружают оступившегося и поют его песню. «Зачем они так поступают?» — спрашиваем мы. Пожилая женщина отвечает: когда ты вместе с другими поешь чье-то происхождение, то помогаешь ему и всем вам вспомнить того человека, которым он, в сущности, является. Я спрашиваю: «Правильно ли я поняла, что племя не “исправляет” асоциальное поведение наказанием или изгнанием?» Она кивает. «Люди помнят твою красоту, когда ты уродлив; твою целостность, когда ты сломан; твою невинность, когда ты чувствуешь себя виноватым; и твою цель, когда ты пал духом». Друзья, семья и соседи знают твою песню и поют ее тебе, когда ты сам ее забываешь. Именно так мы создаем племена — с помощью взаимодействия, песни. А еще споров, диалога и, в конце концов, принятия решений.

Созидание племен — как это делается? Племя — это живое сообщество людей, которые вместе работают над одной и той же целью и имеют общий тотем. У каждого племени есть собственные тайные слабости, которые свойственны нам как людям. А еще — конструктивная, рабочая культура инклюзивности, где к каждому относятся по справедливости. Так с чего же начать?

Мы думаем, что племена создаются, с одной стороны, благодаря ежедневному взаимодействию, а с другой — сознательному принятию решений. Люди порождают культуру, встречаясь, ведя диалог и споря. Мы соблазняем друг друга, отталкиваемся и притягиваемся, ссоримся и миримся, заключаем соглашения и порой выполняем их, а порой нет. Это совершенно естественный и в то же время ужасно трудный процесс. Мы будем говорить о том, как происходит этот процесс — создание культуры и ее изменение через взаимодействие, осознанный диалог и принятие решений. Мы покажем вам, как создаются племена.

В этой главе мы поделимся своим антропологическим взглядом на сущность создания и трансформации племени. В следующих главах мы посмотрим, как люди, играющие разные роли, могут и должны способствовать этому процессу. Часть 2 этой книги — это разговоры у костра, с помощью которых можно целенаправленно формировать, поддерживать и вносить изменения в племя.

3.1. Создание племени: повседневность и особые моменты

Культура создается и видоизменяется в постоянном взаимодействии людей. Поскольку абсолютно ничто не имеет значения само по себе и мы не можем жить в хаосе, люди совместно создают порядок. Мы сообща находим уникальные ответы на универсальные вопросы, и эти ответы характеризуют нашу культуру, наш способ сотрудничества, наше племя. Культура племени постоянно формируется и непрерывно изменяется, когда мы друг с другом разговариваем, смеемся, плачем, ссоримся и принимаем решения. Порой, однако, нужен более осознанный диалог и тщательно продуманные решения: например, если племени предстоит сделать серьезный выбор, требуется корректировка поведения и направления, мы целенаправленно разбираемся с определенной темой или должны решить проблему.

Создание племени — повседневность

Племя динамично. Культурные изменения совершенно естественны. Племена всего мира трансформируются под влиянием внешних обстоятельств или благодаря внутреннему стремлению к росту и изменению. Когда перед пещерой доисторических людей внезапно впервые появляется саблезубый тигр, необходимо делать что-то другое, не то, что раньше, когда таких зверей здесь не было.

В ежедневном рутинном взаимодействии мы регулярно показываем, какое поведение и какие идеи одобряем, а какие нам кажутся сомнительными или отвратительными. Так, например, улыбаясь, мы выказываем одобрение поведению. Или не одобряем его, отшучиваясь или однозначно говоря «нет». Каждый член племени получает в потоке постоянного взаимодействия и коммуникации имплицитные критерии хорошего и плохого. Это значит, что племя постоянно принимает микрорешения о том, какие культурные нормы и поведение должны подкрепляться, а какие изменяться. Если в компании уже сформировалась привычка начинать собрание на пятнадцать минут позже назначенного времени и все так поступают, эта культура закрепляется и автоматически транслируется всем приходящим в эту группу. Но если новый руководитель набрасывается на тебя за опоздание, это может изменить многолетний укоренившийся порядок. Многочисленные микрорешения о сохранении старых неписаных правил племени или их изменении принимаются каждую секунду.

Адаптация к окружающей действительности

На племена воздействует окружающая действительность. Когда лед тает, инуитам приходится находить другие дороги и способы передвижения. Если оказывается, что добыча газа приводит к землетрясениям, мы должны искать другие способы получения энергии. Каждое племя знает правила поведения и привычные способы интерпретации, писаные и неписаные законы. Однако на практике ограничиваться только этими правилами и законами не получается, ведь каждая ситуация уникальна, и мы постоянно сталкиваемся с новыми людьми, техниками, процедурами и неожиданными поворотами судьбы. Каждое из этих изменений находит отклик в племени, иначе и быть не может. Кроме того, каждый член племени интерпретирует общие правила по-своему, потому что все люди разные (и ничего тут не поделаешь), и их интересы — тоже. Так культура племени мало-помалу изменяется вслед за внешними обстоятельствами, племена адаптируются к новой обстановке. Культура постоянно меняется, потому что ситуация и взаимодействие каждый раз разные.

Создание племени: активные изменения — это очень трудно

Культурные решения, которые мы находим в рамках ежедневного взаимодействия, проходят обкатку внутри племени. Если они выживают, появляется новая культура. Все кажется простым, но это лишь видимость. В ежедневном взаимодействии мы сталкиваемся с двумя характерными процессами: во-первых, мы с удовольствием придерживаемся того, что считаем нормой, а во-вторых, культура склонна кристаллизоваться. Именно поэтому нам не нравятся изменения. Создание племен, их постоянное изменение — это так хлопотно.

Мы с удовольствием придерживаемся того, что считаем нормой

Людям свойственно считать нормальное хорошим. Племя с удовольствием придерживается тщательно сформированного порядка вещей. Принятая норма быстро становится моральным компасом племени. Это довольно-таки необычно, ведь правило, которое до сих пор действует, не обязательно в полной мере сохраняет эффективность. Даже дисфункциональное поведение можно объяснить в рамках существующей реальности. Мы как бы пойманы в ментальные культурные рамки и с большим трудом выбираемся из них. Даже зная, что изменения необходимы, мы часто не способны мысленно выйти за пределы своих культурных границ. На настоящие изменения мы часто отводим слишком мало времени, да и не очень-то мы их хотим. Они погружают все в хаос, а ведь реальность была такой приятно упорядоченной. Вместо хаоса мы часто выбираем статус-кво, действующие нормы, хотя знаем, что окружающую обстановку и вправду необходимо менять.

Почему в западных культурах шьют одежду для мальчиков голубого цвета, а для девочек — розового? Это можно было бы объяснить в рамках культуры: потому что девочкам больше нравится розовый цвет, потому что розовые платья носят принцессы, потому что голубой — это круто и мужественно…

Но если взять чуть более длинный период времени, то мы увидим, что это разделение возникло лишь около 1900 г. и что в католичестве все было как раз наоборот: Иисуса часто изображали в розово-красной одежде, а Деву Марию — в голубой. Примерно в 1920 г. все чаще стало принято поздравлять с рождением ребенка открыткой. Голубые открытки в основном предназначались для мальчиков, а розовые — для девочек. Такого цветового разграничения придерживались не все, но в 1940 г. несколько крупных производителей детских товаров договорились, что розовый цвет будет для девочек, а голубой для мальчиков. Так было выгоднее для торговли: передать вещи следующему ребенку в семье становилось труднее. Вот почему одежда для мальчиков стала голубой, а для девочек — розовой.

Только уделив время диалогу, проявив внимание к деталям и непредвзято рассмотрев новые точки зрения, мы получим возможность откалибровать существующие ценности и доминирующие принципы. Так можно перестраивать племена. Если вы попытаетесь изменить организацию в жестких рамках собственных культурных правил и морали, то лишь добавите мучений и укрепите существующие дисфункциональные модели.

Культура склонна кристаллизоваться

Племена создаются и в буквальном смысле слова: мысли и идеи материализуются в продукции, зданиях, распорядке дня, ритуалах, привычках. Эти кристаллизованные продукты культуры продолжают существовать, даже когда мысли, идеи и обстоятельства, которые их породили, уже исчезли. Когда к нам в голову приходят новые идеи по поводу образования, их приходится реализовывать в старых зданиях школ. Если мы хотим внедрить новые формы взаимодействия, мы все равно должны иметь дело со старыми компьютерными системами. Новые идеи о заботливом уходе вынуждены воплощаться в рамках старой системы медицинского страхования. Адаптация продуктов культуры (зданий, инфраструктуры, процессов, контрактов, законодательства) к новой системе взглядов часто требует смелости, денег, времени и усилий. Кроме того, люди склонны воспринимать эти продукты как нечто само собой разумеющееся и привязываться к ним. Мы предпочитаем держаться за то, что у нас есть, а не бросаться в неизведанное.

Если мы хотим активных изменений, несмотря на то что с удовольствием держимся за известное и нормальное, а культура имеет тенденцию к кристаллизации, то должны действовать осознанно. Именно поэтому изменения затрагивают не только повседневное взаимодействие. Порой нужна тяжелая артиллерия: специально организованные дискуссии, обсуждения и принятие решений. И тогда требуется еще и огромная смелость, чтобы на самом деле осуществить новые решения, изменить поведение, а возможно, еще и преобразовать здания и процедуры. Невозможно создать племя без борьбы: необходимо отпустить привычное и вернуть пластичность кристаллизовавшемуся.

Не удивительно, что во времена радикальных перемен подвергаются разрушению соборы, храмы и произведения искусства. Любой эпохе присуще иконоборчество. Во времена Реформации уничтожались иконы в церквях, в Сирии почти не сохранилось древних памятников культуры, в Тибете танки проехались по храмам. А как от этого пострадали люди! Уничтожение артефактов глубоко затрагивает душу народа. Отменить излишний закупочный бланк — это не то же самое, что сровнять с землей храм, но даже такое действие может принести много боли отделу закупок, который работал с этим документом долгие годы.

Создание организации-племени

Племя-организация — это то же самое, что племя — народ или общество, но все же и несколько иное. Племена функциональны, а племена-организации функциональны вдвойне. Организация создается и формируется для максимально эффективного достижения определенной цели и результата, она — осознанное порождение мечтаний и интересов общества или акционеров. Организация должна постоянно доказывать и подтверждать свое право на существование. Организации, которые не откликаются на внешние изменения (тенденции рынка, новые технологии и политика правительства) и не извлекают из них для себя пользу, разрушаются и прекращают существование.

Так же, как в каждом племени, культура в организациях постоянно изменяется, корректируется и адаптируется. Пересматриваются правила, формы общения и способы работы, поток приходящих и уходящих работников стимулирует разнообразие и перемены, совершенствуются рабочие процессы, переписываются запутанные распоряжения, противоречащие друг другу, разрешаются проблемы сотрудничества, постоянно идут регулирование, корректировка и изменения. Здоровые племена стимулируют это движение, извлекают пользу из умных инноваций и выбирают кратчайшие пути.

Влиять, но не изменять

Изменение культуры — это не линейный процесс с пошаговыми планами и чек-листами, а взаимодействие множества факторов и людей. Из-за перемен в руководстве и непрерывной череды обстоятельств и взаимодействий создание племени на практике куда больше напоминает слаженное скольжение по волнам, чем планомерное и целенаправленное строительство. Можно повлиять на культуру организации, но изменить ее коренным образом нельзя. Люди очень любят менять все вокруг, но не хотят, чтобы меняли их самих. Культуру невозможно отменить или насадить, лишь стимулировать ее — с помощью диалога, дискуссий и совместного принятия решений. Для этого надо сомневаться в статус-кво и иметь мужество изменить некоторые продукты культуры.

Особые моменты в создании племени: разумный диалог и принятие решений

Помимо изменений в повседневном взаимодействии мы порой имеем дело с ситуациями, когда хочется ускорить перемены. Вспомните, например, о проблемах, требующих немедленных решений: плохо работа­ющий коллега, требующая срочной корректировки стратегия, зависшая компьютерная система, внезапно утроившееся количество запросов от клиентов, растущий лист ожидания, новый конкурент на рынке. В такие моменты ненадолго наступает хаос, растет неуверенность, в племени возникают кризисы, прежняя норма перестает работать. Чтобы прийти к правильному решению, тут необходим диалог, взвешенный анализ аргументов и идей. Каждое племя делает это по-своему: через единоличное решение авторитарного вождя, открытый горизонтальный обмен идеями, при помощи сложных бюрократических процедур или активного участия каждого.

Мы думаем, что перемены проходят оптимально, если племена осознают: всеобщее согласие не обязательно, однако различные точки зрения необходимо каким-то образом объединить. Как это делается? С помощью взаимодействия, диалога, дискуссий и откровенных разговоров. Сильное племя ищет способы, формы диалога и собраний, во время которых обсуждаются и разрешаются неприятные вопросы. Повсюду в мире племена и организации, сталкиваются с одними и теми же острыми и никогда не теряющими актуальности темами. Они универсальны: извинения, разрешение конфликтов, объединение различных групп, прощение. В поисках наилучших культурных практик, помогающих эффективно решить эти проблем, мы объездили весь мир. И думаем, что можем вынести очень много полезного из того, что уже знаем. Племена из разных уголков земли нашли удобные способы обсуждать эти темы и принимать решения. В части 2 этой книги мы поделимся с вами их лучшими практиками. Практические пошаговые планы работы с этими универсальными для племени и корпорации темами вы сможете использовать в своей организации.

3.2. Создание племени: микродиалоги, истории, копирование поведения

Культурные правила игры племени не падают внезапно с неба, не придумываются просто так, не проектируются за один раз за чертежным столом. Племена, общины и культуры возникают с помощью цепочек микродиалогов и мини-решений о том, каким что-то должно быть, во что членам племени верить и что делать. Каждое принимаемое решение изменяет или подкрепляет культуру.

Представьте, что ваша домашняя обязанность — утром во вторник выставлять мусорные мешки на улицу. Однажды вы можете задуматься на эту тему. Можно снова вынести мешки на улицу и подкрепить культуру, делая то же, что и всегда. Или вы можете решить этого не делать — тогда вы измените культуру, подвергнете сомнению кристаллизовавшуюся реальность. Решая оставить пакеты с мусором в сарае, вы точно знаете: сегодня вечером вас ожидает разговор на эту тему. В зависимости от отношений это может быть спокойный диалог или яростный спор. В общении вы обмениваетесь опытом и идеями. Чем лучше вы научаетесь слушать друг друга, тем сильнее крепнет ваше взаимопонимание. Последующие решения (мусор выносит кто-то другой, а вы чаще ходите в магазин) задают новые поведенческие рамки, новый вектор культуры. Кроме того, у вас улучшается контакт, вы на более глубоком уровне потребностей и идей поговорили о своем отношении друг к другу и к домашнему хозяйству. Решение не выставлять мешки на улицу запускает значительные изменения, а за ними следует взаимодействие и новые решения. Эти мини-решения важны, ведь если не заключить новых договоренностей по поводу мешков, то следующий день сбора мусора вызовет стресс и замешательство. И если никто не начнет разговор, то постепенно возникнет неприятная атмосфера и целая гора дурнопахнущих мешков с мусором.

Племена образуются во взаимодействии, дискуссиях, диалоге и принятии решений. Эти способы взаимодействия и решения отражаются в историях, которые мы рассказываем друг другу и в которые начинаем верить. Они дают объяснение и описание того, что уже произошло и должно произойти. Они образуют нашу (культурную) истину. Кроме того, глядя на поведение других людей и копируя его, мы учимся себя вести.

Вот три важных ингредиента создания племени: микродиалоги, истории и копирование поведения.

Микродиалоги

Культура изменяется во взаимодействии, микродиалоге, существенный элемент которого — объединение различных точек зрения и людей с отличающимися мнениями. Культуру изменяют не масштабные цунами кампаний с постерами и программами тренингов. Совокупность микродиалогов — важный ингредиент культуры племени. Каждый день мы множество раз сталкиваемся с выбором: сохранить культуру или изменить ее. Если вы хотите создавать или изменять ее быстрее, необходимо, чтобы у людей была удобная возможность вступать в диалог и достигать новых договоренностей. При этом важно искать новые, нестандартные точки зрения, необычных людей, не зацикливаться на собственных культурных предпочтениях, а смотреть по сторонам.

За каждым успешным диалогом, в котором стороны полностью услышали и поняли друг друга, следует микрорешение, момент, когда вы говорите: «Я тоже так считаю» или «Так мы это и сделаем». Но не всякое взаимодействие бывает удачным, часто полностью сонастроить поведение, образ мыслей и вектор движения не удается. Вот почему в каждой группе по определению будут существовать различные точки зрения и восприятие. Это не страшно, но требует постоянного глубокого диалога, сонастройки и внимательного отношения к различиям. Существует большой риск, что из-за личностных различий мы и вправду не захотим или не сможем понять друг друга, и тогда взаимонепонимание и раздражение будут возрастать, как и разобщенность. Племена создаются во взаимодействии и принятии решений. Чтобы стать сильным племенем, необходимо очень хорошо это усвоить.

Часто организациям требуются руководители, способные принимать однозначные конкретные решения. Как ни парадоксально, каждое такое решение способно вызвать дальнейшее обсуждение: можно оспаривать любой нюанс и стремиться фиксировать любое отклонение. Выход из ситуации в том, чтобы ограничиться уровнем общих указаний, которые в силу некоторой расплывчатости дают возможность различных интерпретаций. В такой ситуации каждый может действовать, руководствуясь собственным пониманием, а это уменьшает неразбериху, количество обращений за инструкциями и согласований. Хотя порой неясно очерченные рамки, наоборот, могут принести дополнительные хлопоты…

Истории

Истории — это связующий материал племени. Общие истории помогают людям придавать смысл их деятельности. История, в которую верят все, дает племени стойкость, сущность и прочность. В каждом взаимодействии мы делимся историями, заново их проживаем, подкрепляем или изменяем. Тут никак не обойтись без разговоров, собраний и речей. Каким языком говорить о конкурентах, описывать коллег из другого отдела или надоедливого клиента? Как обсудить друг с другом спорные вопросы и распределить задачи? Все это в общем складывается в культуру племени. Наш совет: определите рамки прежде, чем рамки определят вас. Мы не можем без языка, поэтому аккуратно подбираем слова, прежде чем они заживут собственной жизнью. Мы совершенно по-разному говорим о повышении эффективности, наверстывании упущенного, экономии или воплощении мечты.

Люди ведут себя соответственно историям, которые слышат и в которые верят. Если история гласит, что правильно перезванивать клиентам в течение суток, мы будем вести себя в соответствии с ней. Если же слышим, что это можно сделать и через пару дней, то так и поступаем. Каждый из нас — рассказчик, мы сообща создаем конструкцию реальности, а впоследствии начинаем в нее верить, как уже говорилось в главе 1. И раз все мы постоянно думаем, действуем и разговариваем с другими, каждый участвует в формировании и изменении культуры. В этом процессе очень важную роль играют люди, у которых множество контактов: они способны быстро распространять истории. Серьезное влияние оказывают и лидеры, ведь благодаря статусу и роли в группе их слова часто считают особо значимыми. Осознающие это лидеры, обращаясь к группе, выражаются точно и емко.

Нам — человечеству — не удалось всем вместе поверить в одного и того же бога или подчиняться одному и тому же королю, однако получается всем пользоваться одними и теми же деньгами. Как деньгам удалось то, что так и не получилось у богов и королей? Харари говорит так: «Религия требует, чтобы мы во что-то верили, а деньги только хотят, чтобы мы верили, что другие в них верят. Это означает, что мы не обязаны доверять продавцу, лишь его монетам. Деньги укрепляют доверие между чужими людьми, но сами не ориентированы на людей, любовь или идеалы — лишь на сами по себе деньги».

Копирование поведения

Когда люди, а именно лидеры, изменяются, вместе с ними изменяется их окружение. В мозге человека есть зеркальные нейроны. Они позволяют детям копировать поведение родителей и окружения и таким образом учиться выживать. Человеческие дети относительно долго неспособны действовать самостоятельно. Наши зеркальные нейроны обладают большой мощью. В первые годы жизни мы — копировальные автоматы. И, что удивительно, когда мы взрослеем, это никуда не девается. Благодаря зеркальным нейронам подавать пример поведения на самом деле эффективно. У нас есть плохие новости: это не сработает, если в должностной инструкции написано, что сотрудники должны брать на себя больше ответственности, а руководители потом контролируют их на каждом шагу. Зеркальные нейроны всегда правы: поступки важнее слов. Но есть и хорошие новости: чтобы изменить племя, нужно всего лишь измениться самому. И еще немного хороших новостей: поскольку культура реализуется через модели, изменение в одной группе может как по мановению волшебной палочки вызвать перемены где-то еще.

Во время британского владычества в Индии колонизаторы хотели сократить число ядовитых кобр в Дели. Они установили денежное вознаграждение за каждую убитую змею. Вначале эффект был достигнут: количество кобр значительно уменьшилось. Однако через некоторое время эта затея вышла боком: предприимчивые индийцы стали выращивать змей, чтобы затем их убить и получить вознаграждение. Узнав об этом, британцы отменили вознаграждения, после чего заводчики выпустили уже ненужных кобр на свободу и проблема только усугубилась.

Это хороший пример, как, казалось бы, логичное решение может ухудшить ситуацию, принеся непредвиденные последствия. Решения, которые привносятся в культуру извне, без обсуждения и согласования, начинают жить своей жизнью. Люди же рассказывают друг другу истории, действуют творчески и копируют поведение друг друга.

3.3. Создание племени: любовь к различиям и совпадениям

Разнообразие и изменение идут рука об руку. Разнообразие — это увертюра к обновлению. Оно показывает путь к инновациям. Племена, не любящие разнообразия, обречены на вымирание. Сильные племена отличает не столько отсутствие трений, сколько способность эффективно учитывать различия и разрешать конфликты. Это значит, что сильное племя обладает общей культурой, строящейся на осознании, что мы не должны быть со всем согласны, но можем скоординировать свои различия. Потенциал племени проявляется в любви к различиям и умении их учитывать. Во взаимодействии, диалоге, дебатах и принятии решений.

Порядок: те, кто его устанавливает, поддерживает и нарушает

Различия имеют особую ценность для племени. Чтобы сотрудничать, нам требуются правила, а еще возможность творчества и изменения. Каждое племя нуждается в тех, кто устанавливает порядок, кто во взаимодействии и принятии решений создает массив неявных и явных договоренностей. Каждый член племени может и регулярно берет на себя эту роль, ведь все мы общаемся и делаем (неявный) выбор. Также очень хорошо, когда все поддерживают существующий порядок: мы знаем, что происходит, и в племени наступает покой. И в то же время статус-кво все время оспаривается, ведь окружающая среда и взаимоотношения постоянно изменяются. Тех, кто временно берет на себя эту роль, мы называем нарушителями порядка, преобразователями. Итске дала им собирательное имя Гарри, а сейчас его используют для описания этого феномена и другие. Люди-Гарри среди нас делают все по-другому, высказывают отличное от других мнение и постоянно задают новые вопросы. Они обеспечивают обновление, динамику, инновации. Многие племена жаждут обновления, но их тревожат перемены и нарушение порядка.

Гарри — странная птица. Своенравный тип. Он — символ альтернативной точки зрения, иного мнения и взгляда. Гарри — это разнообразие, свобода и торжество различий. В начале заседания он говорит: «Как здорово, что мы сегодня все собрались и у каждого своя собственная точка зрения». И добавляет пожелание поощрять голос меньшинства, отличающееся мнение, а не отвергать его. И что мы ответим Гарри? «Веди себя нормально, парень, сядь как следует». Но, собственно говоря, мы же знаем, что лучше бы сказать: «Молодчина, Гарри! Расскажи, что ты там видишь со своей совершенно другой точки зрения?»

От организации к живому племени

Притворяясь, что никаких различий нет, избегая конфликтов и стараясь никого не наказывать, мы создаем иллюзорные сообщества. Такая организация — это не живое племя созданий из плоти и крови со своими историями, мечтами, желаниями и потребностями, а группа людей, пытающихся устранить раздражение и напряжение с помощью структурных изменений и других рабочих процессов. Это может принести временный покой, и группа даже немножко расслабится. Однако со временем взаимное напряжение обязательно возникнет снова. Мы притворяемся, что разделяем подход к работе и миссию, но не демонстрируем своих истинных намерений и чувств. Организация теряет прочность, энергия утекает, а люди жалуются, что все сильнее теряют ощущение безопасности. Рационально мыслящая кора головного мозга больше не задействуется в полную силу, племенной мозг начинает работать сверхурочно, а первобытный мозг ощущает постоянное смятение. Мы перестаем вступать в открытый диалог, отказываемся от интерпретации и творчества, замечая, что больше не можем прийти к взаимному согласию. Вместо того чтобы опираться друг на друга, мы полагаемся на правила и системы. А затем, как правило с горя, выбираем сильного лидера, который должен нас спасти; часто это означает очень автократический стиль руководства и склонность рубить сплеча. И тут все с большим удовлетворением, вероятно, начнут ворчать. Как же выйти из этого мрака? Выслушивать различные точки зрения и начинать диалог.

Организации, выбирающие путь принятия и изучения различных точек зрения, движутся к формированию живого племени, которое в состоянии энергично и целенаправленно справляться с изменениями. Как? Применив мужество и волю, преодолеть хаос различий, установить взаимный контакт и совместно добиться лучшего для всего племени. Это целое искусство — сохранять независимость, достигая при этом глубокого единства в сотрудничестве: взаимодействии, ведении диалога, дискуссиях и принятии решений.

Власть всегда важна

Власть в племенах настолько значима именно потому, что в образовании и изменении культуры огромную роль играет принятие решений. Как только вы можете определять культурные правила, в ваших руках оказывается власть. Поэтому мы зачастую так упорно сражаемся за то, кому именно предстоит определять, что такое норма, и подспудно задаемся вопросами, кому что можно делать, с кем надо сотрудничать и кто какие привилегии получит. Вот почему мы считаем Гарри такими надоедливыми: они постоянно подвергают все сомнению. Каждый новый вопрос о распределении благ придает дополнительную динамику: мы чувствуем, что могут быть и будут победители и проигравшие.

Некоторые люди в силу своего характера, интеллекта, креативности и статуса в обществе могут намеренно или ненамеренно подавлять других. Антропологи называют этот процесс выстраиванием иерархии, и оно исключительно важно при создании племени, так что в следующей главе мы уделим ему много внимания.

Постоянный баланс между ограничениями и свободой, разобщенностью и единством, инклюзией и изоляцией, властью и любовью делает племя живым сообществом людей из плоти и крови со своими историями, мечтами, желаниями и потребностями. Границы дают свободу и безопасность. Используя гибкость и мужество, племена ломают систему, где это возможно, и сберегают ее, когда необходимо. Для этого нужны смелость и любовь, диалоги и дискуссии.

3.4. Создание племени: формирование и поддержание лиминальности

Культура создается постоянно, в ежедневном взаимодействии. И порой возникают моменты ускорения, торможения или надежной стабилизации существующего порядка вещей. Эти особые периоды изменений происходят во время специальных собраний — мы сообща решаем проблемы и празднуем переход на новый уровень. В следующей части мы опишем значимые задачи племени и разожжем костры, чтобы начать их решать. Для правильной организации таких особых моментов необходимо активно задействовать реструктуризацию, здравый смысл и творческий подход. И конечно, чтобы племя, преодолев разногласия, смогло и вправду прийти к новому, возрожденному или углубленному смыслу и структуре, потребуется немного волшебства. На подобных собраниях часто присутствуют тренеры, коучи, консультанты и временные управляющие. В главе 5 мы покажем, что с точки зрения племени все они шаманы. В главе 6 вы прочтете, как они могут влиять на разговоры у костра.

Люди изменяются за три шага

Если вы хотите создать племя, то должны быть открыты для изменений. Хотя изменения — это существенная часть жизни, практически для любого человека они трудны, ведь каждое из них подвергает сомнению существующий порядок вещей. Новое понимание ведет к новым выводам, к переменам в поведении и, возможно, к изменению представлений о хорошем и плохом. Изменение вытаскивает вас из рутины и всегда сопряжено с хаосом и неведением. В антропологии этот период неопределенности между старым и новым называют лиминальным (пороговым) этапом, переходным временем, когда со старым уже не считаются, а новое еще не сформулировано. Это время задавать себе вопросы о собственной идентичности и тосковать по прошлому. В этот период охранители статус-кво будут стараться вернуть старые порядки, вождям предстоит продемонстрировать лиминальное лидерство, а шаманам — применить свое волшебство. Прийти к новому порядку — значит пережить неуверенность. Нам нравится считать, что мы можем достичь изменений за две фазы, перейти сразу от «есть» к «будет», от А к Б, от настоящей ситуации к желаемой. Но перемены у людей проходят трехступенчато, как мы подробно описали в предыдущей книге «Корпоративное племя». Между A и Б есть промежуточный, лиминальный этап. В большинстве мест на планете все изменения происходят за три шага.

Обряды инициации: лиминальный этап

На этой фотографии вы видите группу юношей из Малави, проходящих обряд посвящения во взрослых мужчин. Когда детство заканчивается, их при помощи определенного ритуала изгоняют из деревни — начиная с этого момента они больше не мальчики. Затем они проходят групповое обучение далеко в чаще леса. Это так называемый лиминальный, промежуточный этап, сейчас они не мальчики и не мужчины. И лишь потом, после совершения второго обряда перехода, они возвращаются в деревню — уже как мужчины.

В любом уголке земли трансформации и изменения сопровождаются обрядом инициации, или перехода, гарантирующим, что перемены произойдут успешно. Он состоит из трех этапов:

1) отделение от старого или его уничтожение;

2) лиминальный, или промежуточный этап;

3) инклюзия.

Лиминальный (пороговый) этап обладает невероятной мощью. В этот момент человек находится в смятении: у него отсутствуют культурные рамки и социальный статус. Это и создает оптимальные возможности для диалога и изменений. Во время реорганизации мы на Западе относительно мало задействуем потенциал лиминального этапа. Такое впечатление, что мы хотим измениться за два шага вместо трех. Вместо того чтобы задействовать лиминальный этап и продлить его, мы пытаемся по максимуму его сократить. Мы слишком стремимся к ясности и новой структуре. Выдержать неуверенность, сопровождающую лиминальный этап, — сложная задача. Именно в этот момент люди оптимально открыты для новых указаний и информации и способны быстро учиться. Изменения происходят в три этапа. Для них требуются внимание, откровенные разговоры и капелька волшебства.

Понятие «лиминальность» описывают по-разному. Это пространство между «уже не случится» и «пока не случилось». Между «больше не» и «еще не». Попытка найти новый порядок в хаосе. Ожидания, сомнения, заинтересованность. Ни то, ни се. Влюбленность и неуверенность во взаимности. Неопределенность и беспокойство. Надежда и испуг. Быстро и безжалостно — или долго и болезненно. При настоящем изменении и трансформации все эти чувства неизбежны.

Создание возможностей

Если вы хотите быстрее создать племя и сформировать культуру, необходимо находить время для диалога. Порождать моменты лиминальности, позволяющие открывать новое. Если вы хотите создать «волшебный момент» после сотого заседания, придется отказаться от обыденных способов. Без робости, не страшась неизвестного, создавать возможности для особых встреч, разговоров у костра, потенциальной трансформации. Пусть они станут моментами отделения или частью более крупного лиминального процесса. Создавайте возможность «волшебных моментов», с долей скромности относясь к собственной правоте и с юмором обсуждая свои догмы. Пусть в вашей организации существуют другие точки зрения, люди-Гарри, уязвимость.

Чтобы создавать возможности, требуется сила и смелость. А еще понимание того, как использовать ритуалы для формирования энергетического поля, где люди будут готовы как минимум на время забыть о «единственном и правильном способе». Это возможность ощутить пустоту и понять что-то заново. В главе 6 мы расскажем, как создавать такие моменты, действуя немного иначе, чем обычно. Как вести разговоры у костра о переходном этапе и временной неопределенности и в тех случаях, когда необходимо инициировать или завершить лиминальность.

Поддержание ощущения лиминальности

Перемены в мышлении — это неудобная роскошь. Они происходят именно тогда, когда мы при встрече с другим человеком действительно готовы проникнуться его словами. Рост, перемены, развитие, изменение свода существующих культурных правил — тут никак не обойтись без хаоса и конфликтов, иногда с другими, а зачастую и с самим собой. Обычно мы держимся за свое мнение и идеи из страха перед неизвестным. И тут нам нужен тот, кто будет нас сопровождать, поможет вынести неуверенность, обеспечит существование всего настоящего и будущего. Мы называем это поддержанием ощущения пороговости (лиминальности). Сталкиваясь с неопределенностью и хаосом, люди очень хотят как можно скорее избавиться от этого состояния: вводят новые рабочие процессы, меняют методы обсуждения, пытаются убедить других в своей правоте, контролировать результат и темп, сменить лидера.

Поддерживать ощущение пороговости — значит создавать и использовать обучающий потенциал лиминальности. Смело и спокойно, властно и с любовью.

Поддерживать ощущение лиминальности — это значит позволить сосуществовать хаосу и конфликтам, поискам и незнанию, разного рода стремлениям, мечтам, сомнениям, успехам и неудачам. Очень часто вы будете испытывать огромное желание структурировать это непростое время с помощью правил, всеми возможными способами его избегать и как можно сильнее сократить. Но при правильном обращении из хаоса родится новый порядок. Часто его будет сопровождать всплеск нового понимания, углубление уровня взаимодействия, громкий смех или жесткие решения — а затем племя захлестнет поток окситоцина и серотонина. Это чувство часто описывают как ощущение сопричастности, единства или даже влюбленности в группу, желание ее как бы обнять. Иногда одновременно высвобождается много сексуальной энергии, усиливается потребность в творчестве. Мы можем перестать прикидываться и начать искренний разговор. Племена формируются во взаимодействии, диалоге, дискуссиях и принятии решений.

Решительно создавать возможности. Взаимодействовать, испытывая любовь. Дать возможность проявиться всему, что есть и еще только будет, позитивному и негативному, красивому и уродливому, твердому и мягкому. Вместе выступить против трудностей. Не бояться хаоса и конфликтов, не смущаться промедлений и незнания, полагаться на убеждение: если мы знаем, где именно находимся, то знаем и то, куда движемся. В полной мере применять поддерживающие и стимулирующие ритуалы и постоянно давать своему племени понять: «Вы не одни. Вы здесь. И я с вами».

Литература

История о личной песне, с которой мы начали эту главу, — это вольное изложение найденного в интернете рассказа африканской поэтессы Толбы Фэнем (Tolba Phanem). О каком конкретно племени идет речь, там не было сказано. Мы изучали различные африканские культуры, и эта история кажется нам вполне правдоподобной, но абсолютно точно установить, насколько описание ритуала соответствует действительности, нам не удалось.

О том, как на создание племени влияют истории

Харари Ю. Н. Homo Deus. Краткая история будущего. — М.: Синдбад, 2018.

Herrero, L. (2008). Homo Imitans — The Art of Social Infection: Viral Change in Action. VK: Meetingminds.

О Гарри, изменении племени во взаимодействии и откровенных разговорах

Kramer, J. (2014). Deep Democracy — De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.

Luyendijk, J. (2017). Kunnen we praten?Amsterdam: Atlas Contact.

Tennekens, J. (1995). Organisatiecultuur — Een antropologische visie. Leuven/Apeldoorn: Garant.

О создании и сохранении ощущения пороговости

Браун Д., Крамер И. Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

Грей Д. Лиминальное мышление. Как перейти границы своих убеждений. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Отправить