«Цифры не дают полной картины»

Максин Уильямс

Однажды меня выселили из квартиры, потому что я чернокожая. Этот милый домик на берегу Женевского озера я нашла через агента и лично не встречалась с владелицей до подписания договора аренды. Когда мы с семьей въехали в наше новое жилище и стало понятно, какого цвета у меня кожа, хозяйка попросила нас освободить помещение. По ее словам, если бы она знала, что я чернокожая, то никогда не сдала бы мне квартиру.

Конечно, я почувствовала себя ужасно, но в этой прямолинейности был и свой прок: мне не пришлось гадать о других, нерасистских причинах ее внезапного отказа.

Многим людям отказывают в жилье, кредите, работе, повышении и во многом другом только из-за цвета кожи. Но им редко говорят (как в свое время сказали мне), в чем на самом деле причина, — особенно на работе. С одной стороны, такая дискриминация незаконна. С другой — руководители склонны считать — вернее, очень хотят верить, — что принимают сотрудников на работу и повышают их честно, однако на самом деле это не так. (Исследования показывают, что люди, считающие себя объективными, часто и есть самые предвзятые, хотя они этого и не осознают.) Согласно исследованию Лорен Риверы, преподавателя Школы менеджмента Келлога, руководители не называют и — как правило — даже не воспринимают цвет кожи в качестве фактора, влияющего на решения, однако прибегают к двойным стандартам, чтобы отсеять тех, кто на них не похож. Людей, принадлежащих к социально отчужденным расовым и этническим группам, считают «не соответствующими культуре» или «не готовыми» к должностям более высокого уровня гораздо чаще, чем белых; их кандидатуры заворачивают, потому что у них неправильный «стиль общения». И эти люди не могут избавиться от ощущения, что настоящая проблема заключается в их расовой или этнической принадлежности, особенно когда те, кто принимает решения, прикрывает свою предвзятость благими намерениями.

Я занимаюсь продвижением культурно-личностного многообразия. И у меня черная кожа. Поэтому я прекрасно знаю, что люди, принадлежащие к меньшинствам, недостаточно представленным в рабочей среде, мечтают о двух вещах. Во-первых, услышать, что они не параноики и что их подозрения не беспочвенны: между отрицательным отношением к ним и предвзятостью подчас действительно есть связь. Во-вторых, получить правовую и организационную поддержку.

Удовлетворить первую потребность легко. Просто соглашайтесь в беседах с коллегами или друзьями, столкнувшимися с плохим обращением и считающими причиной этого свой цвет кожи, что их подозрения выросли не на пустом месте. И вы вряд ли погрешите против истины — многочисленные исследования показывают, насколько укоренилось подобное предвзятое отношение.

Но как удовлетворить вторую потребность? Пытаясь найти действенные и гибкие способы противостоять предрассудкам (или избавляться от них) и способствовать культурно-личностному многообразию, организации обращаются к HR-аналитике на основе больших данных — так называемой people analytics. Это относительно новая область операционной деятельности и управления персоналом, пришедшая на смену старой практике — интуитивному принятию решений. Аналитика на основе больших данных стремится опираться на доказательства. И по некоторым вопросам — например, количество собеседований, необходимых для оценки кандидата, или то, как на удовлетворенность сотрудника работой влияет количество времени, которое он тратит на дорогу, — значимых данных действительно вполне достаточно. Статистически важные результаты привели к серьезным изменениям в организациях. К сожалению, компании, пытающиеся применить аналитику к проблеме недостаточной представленности тех или иных групп, часто жалуются, что соответствующие массивы данных не позволяют получить достоверные результаты: выборка, число n, слишком мала. Обычно это объясняют так: «Если бы вас было больше, мы могли бы сказать, почему вас так мало».

Однако у компаний есть доступ к большему объему данных, чем может показаться. Чтобы увеличить небольшое число n, они могут расширить границы и взглянуть на более широкий контекст, в котором работают. Но сам по себе объем данных не подскажет руководителям, что делать, чтобы расширить культурно-личностное многообразие в их организациях. Нужно повнимательнее приглядеться к представителям меньшинств, которые работают у них — и которых аналитика практически не замечает.

Увеличение числа n

Некоммерческие исследовательские организации ведут важную работу, цель которой — объяснить, как предвзятое отношение формирует процесс найма и продвижения по служебной лестнице в различных отраслях и секторах. Например, исследование фонда Ascend Foundation показало, что в 2013 году белые мужчины и женщины, работающие в пяти крупнейших компаниях Кремниевой долины, чаще (на 154%) становились руководителями высшего звена, чем их азиатские коллеги. И хотя карьерному продвижению выходцев из стран Азии препятствовал как расовый, так и гендерный фактор, расовый влиял в 3,7 раза чаще.

Чтобы определить, насколько предвзятость влияет на карьерные перспективы чернокожих и латиноамериканцев, Ascend потребовалось еще два года исследований и анализа — с использованием данных о нескольких сотнях тысяч сотрудников всех технологических компаний района залива Сан-Франциско, объединенных Комиссией по соблюдению равноправия при трудоустройстве, и индивидуальных отчетов 13 технологических компаний США. Обнаружилось, что среди этих групп при продвижении с профессионального на руководящий уровень расовый фактор также оказывал более значительное отрицательное воздействие, чем гендерный. В компаниях, расположенных в области залива Сан-Франциско, белые женщины занимали руководящие должности реже, чем белые мужчины, но гораздо чаще, чем выходцы из стран Азии, Латинской Америки и чернокожие. Женщины, принадлежащие к расовому или этническому меньшинству, сталкивались с наибольшими препятствиями в карьерном росте. Латиноамериканки и чернокожие женщины испытывали серьезные сложности, так как плохо представлены на профессиональном уровне и у них мало возможностей перейти с профессионального на руководящий уровень. Азиатки, больше представленные на профессиональном уровне, чем другие этнические меньшинства, имели самые низкие шансы карьерного роста. Анализ данных на национальном уровне показал аналогичные результаты.

Анализируя данные о недостаточно представленных группах по отрасли или сектору — а также практику найма на работу, повышения и других решений, связанных с развитием персонала, — мы можем лучше управлять проблемами и рисками в собственных организациях. Руководители технологических компаний могут взглянуть на отчеты Ascend и сказать себе: «Интересные дела творятся с персоналом наших конкурентов. Есть все шансы, что у нас происходит то же самое». В этом случае руководитель может дать HR-специалистам соответствующие распоряжения — например, начать дополнительно следить за карьерным ростом цветных женщин или разрабатывать программы тренингов по управлению командами с культурно-личностным многообразием.

Другой подход состоит в том, чтобы учиться на материале анализа других компаний. Можно, к примеру, взглянуть на Red Ventures — цифровую медиакомпанию из города Шарлотт в Северной Каролине. Red Ventures добилась культурно-личностного многообразия несколькими методами. (Глава компании — латиноамериканец, а цветных сотрудников — около 40%.) Но это не означает, что у нее нет проблем. Когда я встречалась с топ-менеджерами компании, они рассказали, что недавно проанализировали отчеты, касающиеся эффективности работы сотрудников, и обнаружили, что внутренние стереотипы оказывают отрицательное воздействие на самооценку чернокожих сотрудников и их латиноамериканских коллег. В среднем члены этих двух групп оценивали свою эффективность на рабочем месте на 30% ниже по сравнению с тем, как их оценивали собственные руководители (в то время как у белых мужчин самооценка на 10% превышала их оценку руководством). Кроме того, исследование обнаружило корреляцию между расовой изоляцией и негативным самоощущением. Например, чернокожие инженерно-технические работники, как правило, оценивали себя ниже, чем сотрудники отдела продаж, где большинство составляли чернокожие и латиноамериканцы. Эта тенденция сохранялась на всех уровнях — от младшего до руководящего.

Оценив полученные данные, команда отдела кадров Red Ventures провела среди сотрудников тренинг по оценке эффективности работы, и разрыв между белыми сотрудниками и их коллегами (чернокожими и латиноамериканского происхождения), чья самооценка в последнее время стала на 22% ниже по сравнению с оценкой, которую им давали руководители, начал сокращаться. Халли Корнетта, вице-президент по персоналу, объяснила, чему был посвящен тренинг: «Объективная количественная и качественная оценка своей работы очень важна — результат должен показывать, как сотрудники сами оценивают свою работу по пяти ключевым параметрам, а не то, как они пытаются посмотреть на себя глазами коллег и руководства. Затем мы привели наглядные примеры, как для каждого из этих параметров выглядят оценки “отлично”, “удовлетворительно” и “требует улучшения”, чтобы исключить субъективность и помочь как представителям меньшинств, так и всем остальным сотрудникам оценивать себя более компетентно и уверенно».

Переход на личностный уровень

Расширив горизонты путем увеличения числа n, мы можем рассмотреть индивидуальные случаи и при помощи этого изучить проблему глубже. Это крайне важно. Алгоритмы и статистика не отражают, каково это — быть единственным чернокожим или латиноамериканцем в команде или как влияет социальное отчуждение на отдельных сотрудников и группу в целом. Следует откровенно беседовать с сотрудниками, узнавать о случаях предвзятого к ним отношения, делиться собственным опытом — это способствует росту доверия и делает тему безопасной для обсуждения. То, что выясняется в процессе этих разговоров, ничуть не менее важно, чем то, что показывают обобщенные данные.

Коллега по отрасли, отвечавшая за вопросы культурно-личностного многообразия в технологической компании, объяснила мне это так: «Когда мы устраиваем опросы сотрудников, латиноамериканцы всегда говорят, что они всем довольны. Но я сама латиноамериканка и знаю, что мы не любим раскачивать лодку. Говорить правду слишком рискованно, поэтому мы лучше скажем то, что вы хотите услышать, даже если вы выбрали нас для фокус-группы. А еще я отдаю себе отчет, что обобщенные цифры — когда нас достаточно, чтобы n было значимым, — не отражают всей неоднородности нашей группы. Тот, у кого светлая кожа и кто вырос в Латинской Америке в семьях среднего класса, вероятно, всем доволен и чувствует себя комфортно. А люди с более темной кожей, выросшие в Америке в семьях рабочих, вполне возможно, в меньшей степени испытывают чувство принадлежности к обществу. И, что бы ни говорили о проблеме латиноамериканцев цифры, я не пожалею времени и сил, чтобы найти способ помочь тем, кто, насколько мне известно, находится в невыгодном положении».

Эта тема всплывает снова и снова. Я побеседовала с десятью специалистами по культурно-личностному многообразию и персоналу в различных компаниях — численностью от 60 человек до 300 000. Все мои собеседники работают над программами и процедурами для людей, слишком «маленьких» для больших данных. Исследуя влияние социального отчуждения, они полагаются — до известной степени — на собственную интуицию. Может показаться, что этот метод противоречит HR-аналитике на основе больших данных, которая призывает полностью исключить субъективность и интуитивные решения из процесса управления персоналом. Но для того, чтобы выявить воздействие предвзятости на наши компании, а также определить осложняющие факторы внутри групп (например, классовые и расовые среди латиноамериканцев и не только), необходимо также собрать и проанализировать качественные данные. И с этим может помочь интуиция. Специалисты по многообразию и работе с персоналом рассказывают, как прислушиваются к «шестому чувству» или говорят себе — «кажется, тут что-то есть»: так им удается разглядеть вероятную предвзятость даже тогда, когда аналитика не доказывала ее наличие и не давала результатов. Беседуя с сотрудниками — и иногда проводя фокус-группы, если позволяют ресурсы, а участники чувствуют, что могут говорить откровенно, — они проверяют то, что подсказывает им чутье, при этом часто опираясь на собственный опыт борьбы с предвзятым отношением. Один из моих коллег выразился так: «Сочетание качественных и количественных данных — это идеально, но, если уж на то пошло, если ты чернокожий, данные не скажут тебе ничего нового. Я испытал это на себе — я сам афроамериканец и проработал 16 лет на должностях, не связанных с улучшением ситуации с культурно-личностным многообразием. В нашей работе нужно слушать голос не только разума, но и сердца».

Призыв к действию

В основе HR-аналитики с использованием больших данных лежит здравая мысль: если вы хотите принимать сотрудников на работу и управлять персоналом справедливо и беспристрастно, то для принятия решений одной интуиции недостаточно. Однако необходимо выработать новый подход, который подойдет и для небольших массивов данных — для социально отчужденных и недостаточно представленных групп.

Вот мои рекомендации.

Во-первых, аналитикам следует перестать полагаться на традиционное минимально достоверное n и постараться смотреть шире, выходя за строгие рамки «точных данных», то есть количественных оценок. Им не нужно — в попытках помочь руководителям оценить воздействие предвзятости на отчеты об эффективности работы сотрудников — доказывать «статистическую значимость» разницы в оценке качества деятельности между черными и белыми. Благодаря ширине и глубине социологических исследований нам уже известно, что предвзятость широко распространена в рабочей обстановке и влияет на оценку деятельности сотрудников, так что можно смело приплюсовать эти данные к тому, что слышим и видим мы сами, и просто начинать действовать, исходя из того, что предвзятое отношение в наших компаниях действительно имеет место. Чтобы изучить воздействие предвзятого отношения более детально, можно дать более высокую оценку личному опыту, скажем, пяти–десяти сотрудников, которые решатся им поделиться, или же более внимательно присмотреться к описательным данным, таким как численность недостаточно представленных групп и средний уровень удовлетворенности работой в зависимости от расовой и гендерной принадлежности.

Кроме того, аналитики должны чаще учитывать доверительные интервалы: насколько руководители могут доверять данным, если число n слишком мало, чтобы быть статистически значимым. Когда у руководителей появится эта информация, возрастет вероятность, что они внесут изменения в практику как приема на работу, так и управления компанией, даже если искренне считают (а большинство из них так и считает), что и без того относятся к людям непредвзято. Предположим, например, что Red Ventures начала собирать данные о самооценке персонала и аналитики рассчитали 75%-ный доверительный интервал, что чернокожие и латиноамериканцы себя недооценивают. В этом случае аналитики могут посоветовать руководителям напрямую обратиться к своим подчиненным, относящимся к меньшинствам, изучить результаты за тот или иной период деятельности и вместе с ними определить, действительно ли самооценка отражает их истинный вклад. Этот способ прост, но требует сотрудничества: он позволяет справиться с неявной предвзятостью или стереотипами, в наличии которых вы небезосновательно уверены, и оказать поддержку каждому подчиненному.

Во-вторых, качественный анализ, который проводят компании, должен быть более последовательным и всесторонним. Многие уже прибегают к интервью и фокус-группам, чтобы лучше оценить проблемы недостаточно представленных групп, кто-то даже делает текстологический анализ письменных отчетов об эффективности работы, заявлений об уходе (с причинами) и записей при приеме на работу в поисках речевых свидетельств предвзятости или отрицательных стереотипов. Но следует пойти дальше. Необходимо найти действенный способ оценивать работу сотрудников более объективно, с учетом внутриорганизационной предвзятости со стороны как коллег, так и руководства, и определить, как эта предвзятость влияет на оценку сотрудников.

Это долгий путь, и для начала нужно проинформировать весь персонал о негативном воздействии предвзятости и отрицательных стереотипов. В компании Facebook мы предлагаем сотрудникам разнообразные обучающие программы с упором на выявление предвзятости и противодействие ей, а после обучения постоянно закрепляем их основные идеи, так как знаем, что развитие навыка требует времени. Мы составляем напоминания по важным пунктам, которые необходимо учитывать при выработке линии поведения и принятии решений. Так, в инструмент оценки эффективности работы включены подсказки по поводу выбора слов в отчетах и при самооценке. Эти подсказки напоминают, что, например, термины вроде «культурное соответствие» оставляют простор для субъективности и что не следует применять по отношению к женщине выражение «любит командовать», если бы вы применили его по отношению к мужчине, ведущему себя точно так же. У нас еще нет данных о том, как эти инструкции влияют на речь наших сотрудников, поскольку это новая инициатива, но со временем мы изучим тенденции.

В конце концов, для отделов кадров и аналитики качественный и количественный опыт должны быть одинаково важны, и везде, где только возможно, следует применять комплексный подход. В Facebook мы формируем кросс-функциональные команды, включающие специалистов обоих типов, — ни один исследовательский метод сам по себе не может в полной мере охватить все уровни предвзятости, которую привносит каждый сотрудник. Мы прибегаем к разнообразным методам для решения одной и той же проблемы, чтобы взглянуть на нее под разными углами. Иногда мы подходим к проблеме сначала с количественной точки зрения, чтобы выяснить, «что» необходимо решить, прежде чем обратиться к специалистам по качественному анализу, которые будут искать, «почему» возникла проблема и «как» с ней справиться. Например, если цифры показывают, что из тех или иных команд уходят представители меньшинств или, наоборот, одни команды привлекают их больше, чем другие («что»), можно провести интервью, фокус-группы или проанализировать тексты отчетов, чтобы понять, «почему» так происходит, извлечь из этого уроки и получить темы для обсуждения в других подразделениях компании. А в других сценариях можно изменить порядок действий. Скажем, если мы регулярно слышим от членов той или иной социальной группы, что заслуги им подобных признаются не так охотно, как заслуги представителей других групп, можно выяснить, подтверждаются ли эти наблюдения цифрами, или провести статистический анализ и выявить, при каких обстоятельствах сотрудники с большей или меньшей долей вероятности получают признание.

Кросс-функциональные команды также помогают нам воспользоваться преимуществами когнитивного разнообразия. Совместная работа расширяет кругозор и помогает членам команды избавляться от собственных условностей и предубеждений. Найти точные «почему» и «как» по любому вопросу, от приема на работу до вовлечения в культуру организации и показателей эффективности, всегда непросто. Но мы уверены, что при таком подходе у нас куда больше возможностей улучшить работу всей компании. Анализируя результаты опроса сотрудников Facebook под названием Pulse, проводящегося дважды в год, и результаты отчетов об эффективности работы сотрудников Performance Summary Cycle, мы стараемся искать и замечать не только проблемы, но и прогресс.

Свидетельства дискриминации или необъективных решений в компании или на предприятии могут быть не таким бесспорными и очевидными, как в той истории с моим выселением из квартиры. Но мы можем дополнительно их подсветить — и это совершенно необходимо. Люди, недостаточно представленные в наших компаниях, — не параноики, которым всюду чудится предвзятое отношение, и у них должна быть возможность получить правовую и организационную поддержку.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь–декабрь 2017 года.

Отправить