Почему мы недооцениваем компетентное управление?

Рафаэлла Садун, Николас Блум, Джон ван Ринен

В программах MBA студентов учат, что компании не могут полагаться в конкурентной борьбе на управленческие компетенции, поскольку их слишком легко скопировать. Операционная эффективность — делать то же, что и другие компании, но делать это исключительно хорошо — не приводит к устойчивому преимуществу в конкурентной борьбе. Мудрость гласит: чтобы быть первой, компания должна занять уникальную стратегическую позицию — делать нечто иное, чем ее конкуренты. Это то, на чем должен сосредоточиться топ-менеджмент, оставляя организационные задачи и выполнение плана менеджерам среднего и нижнего звена.

Майкл Портер сформулировал различие между стратегией и операционной эффективностью в своей основополагающей статье «Что такое стратегия?» на страницах HBR в 1996 году. Результаты анализа стратегии и роли стратега, проведенного в данной статье, по праву ценны, однако наше исследование показывает, что простая управленческая компетентность намного важнее и не настолько подвержена копированию, чем это утверждал Портер.

Если изучить данные, станет очевидно, что базовые управленческие процессы не могут просто приниматься как должное. Существуют заметные различия в том, насколько хорошо компании справляются с основными задачами, такими как постановка целей и подготовка сотрудников, и эти различия имеют значение: фирмы с сильными управленческими процессами добиваются существенно более высоких показателей, таких как производительность, прибыль, рост и долговечность. Кроме того, различия в качестве этих процессов — и в самом их выполнении — сохраняются со временем, а это свидетельствует о том, что компетентное управление нелегко воспроизвести.

Никто и никогда не утверждал, что операционное преимущество не важно. Однако мы настаиваем на том, что его следует рассматривать как важнейшее дополнение к стратегии и что сейчас это наиболее актуально. В конце концов, если компания не может обеспечить базовых операционных процессов, не имеет значения, насколько хороша ее стратегия. С другой стороны, если фирмы используют осмысленные базовые методы управления, они могут опираться на них и развивать более продвинутые функции, такие как анализ данных, принятие решений на его основе и межструктурные коммуникации, которые необходимы в нестабильных отраслях.

Достижение управленческой компетентности требует усилий, а именно немалых инвестиций в людей и процессы, причем и в хорошие времена, и в трудные. Мы утверждаем, что именно эти инвестиции создают непреодолимый барьер для копирования управленческих методов.

В этой статье мы рассмотрим результаты наших исследований, а затем обсудим препятствия, которые часто мешают руководителям выделять необходимые ресурсы для улучшения управленческих навыков и методов. Мы покажем, что такие инвестиции являются мощным способом повышения конкурентоспособности. Если мир действительно вошел в эпоху низкого роста производительности, как это утверждают Роберт Гордон и другие, то подъем управленческого актива на новый уровень мог бы стать наилучшим выходом из этого тупика.

Исследование

За прошедшее столетие ученые узнали много нового о том, как основные процессы управления влияют на эффективность компании. Например, такие исследователи, как Ким Кларк, Боб Хейс и Дэвид Гарвин, задокументировали различия между отдельными фабриками, отраслями и компаниями. Но отсутствие достаточного массива данных, который охватывал бы множество предприятий, отраслей и стран, препятствовало статистическому анализу методов управления. Поэтому за последнее десятилетие мы разработали надежные способы измерения основных методов управления и теперь можем показать, что именно они обуславливают значительную долю различий в производительности отдельных предприятий и целых государств.

Как мы уже писали в предыдущих статьях в HBR, в 2002 году мы начали углубленное исследование в организациях из 34 стран на предмет того, как они применяют (или не применяют) основные методы управления. Опираясь на инструмент опроса, разработанный Джоном Дауди и Стивеном Дорганом из McKinsey, мы решили оценить использование 18 управленческих процессов из четырех ключевых областей: операционная деятельность, мониторинг производительности, постановка целей и подготовка персонала. (См. подробнее во врезке «Основные управленческие процессы». Хотя здесь и не представлен весь набор управленческих методов, мы убедились в том, что эта выборка заслуживает доверия при оценке операционного преимущества.) Диапазон рейтинга варьировался от «примитивно» и даже «отсутствует» (например, при оценке мониторинга производительности с использованием показателей, которые не указывают на достижение поставленных целей) до «хорошо организовано» и «высокотехнологично» (применительно к мониторингу производительности, который непрерывно отслеживает и передает параметры всем сотрудникам, используя визуальные инструменты).

Нашей целью было собрать надежные данные, охватывающие большую репрезентативную выборку предприятий по всему миру, которые можно было бы сравнивать. Мы поняли, что для этого нам самим придется управлять сбором данных, что мы и делали благодаря поддержке большой группы сотрудников Центра экономических показателей при Лондонской школе экономики. На сегодняшний день команда опросила менеджеров более чем 12 000 компаний. На основе собранной информации мы оцениваем каждую организацию по каждому из процессов, используя пятибалльную шкалу, на которой более высокое значение указывает на более продвинутый уровень внедрения процесса. Эти рейтинги затем усредняются для получения общего управленческого балла для каждой компании. (Подробнее см. врезку «Об исследовании».)

Собранные данные привели нас к двум основным выводам. Во-первых, достижение операционного преимущества все еще остается серьезной проблемой для многих организаций. Даже хорошо информированные и хорошо структурированные компании часто не способны ее решить. И это справедливо для всех стран и отраслей, несмотря на то что многие из процессов управления, которые мы изучали, хорошо известны.

Разброс управленческих баллов при оценке компаний был широким. Большие различия между странами были очевидны, но основная часть этих различий (около 60%) была внутри отдельных стран. (См. врезку «Качество управления варьируется и между, и внутри разных стран».) Расхождения были значительными даже в богатых странах, таких как США.

Из всей нашей выборки 11% компаний получили средний балл 2 или меньше, что соответствует очень слабому мониторингу, крайне незначительным усилиям по выявлению и устранению проблем в организации, почти полному отсутствию донесения целей компании до сотрудников, а также карьерному росту и премированию, основанным лишь на стаже сотрудника или семейных связях. На другом конце рейтинга разместились управленческие суперзвезды из разных стран: 6% компаний, получивших общий балл 4 и выше. Это означает, что в них ведется строгий мониторинг производительности, используются системы оптимизации информационных потоков внутри и между подразделениями, программы непрерывного улучшения, которые поддерживают краткосрочные и долгосрочные цели, и системы эффективности, которые вознаграждают и продвигают лучших сотрудников, а остальным помогают развиваться.

Опросив ряд компаний по нескольку раз в течение последнего десятилетия, мы смогли заметить, что существенные различия в основных управленческих процессах были долговременными. Это неудивительно: по нашим оценкам, затраты, связанные с совершенствованием методов управления, столь же высоки, как и капитальные вложения, такие как покупка зданий и оборудования.

Один из наших выводов может удивить читателей: эти различия наблюдаются и внутри самих компаний. Проект, осуществленный совместно с переписью населения США, показал, что различия в методах управления на разных предприятиях внутри одной фирмы составляли около одной трети от общего количества всех различий на всех предприятиях. Это особенно верно для крупных компаний, где методы могут сильно отличаться в зависимости от предприятия, подразделения и региона. Даже самые крупные и наиболее успешные фирмы обычно не могут внедрить лучшие методы во всей своей организации. Некоторые ее части управляются эффективно, другие противятся этому.

Вторым нашим важным выводом было то, что большие и постоянные пробелы в основных управленческих процессах, которые мы задокументировали, были связаны с такими же большими и постоянными различиями в производительности фирм. Как мы уже отмечали, наши данные показывают, что лучше управляемые предприятия более прибыльны, растут быстрее и имеют меньше шансов погибнуть в конкурентной борьбе. И действительно, переход фирмы из худших 10% в лучшие 10% означает, помимо прочего, увеличение прибыли на $15 млн в год, ускорение годового роста на 25% и повышение производительности на 75% в среднем. Фирмы с лучшим управлением также тратят в десять раз больше на исследования и разработки и в десять раз увеличивают количество патентов — иначе говоря, не жертвуют инновациями ради эффективности. Они также привлекают более талантливых сотрудников и способствуют улучшению условий труда. Эти закономерности прослеживались во всех странах и отраслях. (Подробнее см. во врезке «Хорошее управление коррелирует с высокими показателями».)

Эти эмпирические результаты поднимают главный вопрос: если преимущества основных управленческих процессов настолько велики и действенны, почему компании не сосредоточены на их усилении? Кроме того, есть и более практический вопрос (который мы рассмотрим в конце статьи): что именно руководителям, бизнес-школам и политикам следует почерпнуть из этого исследования?

В чем причина различий?

Некоторые различия в методах управления обусловлены внешними факторами. Интенсивность конкуренции — один из них; конкуренция дает стимулы для снижения неэффективности и оставляет за бортом плохо управляемые компании. Трудовое законодательство также играет свою роль; оно может мешать продвижению лучших сотрудников и выплате вознаграждений по результатам их работы. С другой стороны, регулирующие органы могут создавать стимулы для обучения персонала или поддержки фирм, для которых управленческие компетенции приоритетны.

Мы также отметили, что несоответствия часто возникают благодаря слепым зонам и недостаткам внутри компаний. Рассмотрим несколько таких препятствий для внедрения управленческих процессов.

Ложное восприятие

Наши исследования показывают, что поразительно большое число руководителей не в состоянии объективно судить о том, насколько плохо (или хорошо) работают их компании. (Справедливости ради добавим, что подобная неадекватность наблюдается во множестве социальных групп. Например, 70% студентов, 80% водителей и 90% университетских преподавателей оценивают свою деятельность как «выше среднего».)

Посмотрим, каков средний ответ, который мы получили на вопрос «Насколько хорошо управляется ваша фирма по шкале от 1 до 10?», который мы задавали каждому руководителю в конце интервью. (См. врезку «Чрезмерная самоуверенность как проблема руководителей».) Большинство опрошенных очень оптимистично оценивают качество процессов в своих компаниях. Средний балл в ответах был 7. Кроме того, мы обнаружили нулевую корреляцию между представлением о качестве управления и реальным положением дел (на которое указывают как балл компании за управление, так и производственные показатели), что наводит на мысль о неадекватной самооценке.

Такое большое расхождение создает проблему, поскольку означает, что даже те руководители, которым необходимо улучшать управленческие методы, часто не проявляют инициативу, полагая, что у них все в порядке.

В одном из вариантов этой проблемы менеджеры переоценивают затраты на внедрение новых методов или недооценивают того, как много они могут изменить. С подобной ситуацией мы столкнулись в «полевых условиях» — во время эксперимента, который один из нас проводил с 28 индийскими производителями текстиля. Мы привлекли к исследованию консалтинговую компанию Accenture в рамках совместного проекта Стэнфордского университета и Всемирного банка по улучшению управленческих методов, но многие предложенные внедрения, такие как системы контроля качества, вознаграждения сотрудников и планирования производства, так и не были реализованы из-за скептицизма в отношении их преимуществ. Консультанты, пытавшиеся внедрить на индийских предприятиях методы, стандартные для заводов США и Японии, были встречены заявлениями о том, что «здесь это не сработает» и «мы делаем все по-своему». Тем не менее фирмы, которые все же внедрили эти методы, повысили свои показатели.

Устранить ложное восприятие непросто, но возможно. Главное — повысить качество информации, доступной для руководителей, чтобы дать возможность объективной оценки эффективности.

Как показывает наш опрос, показатели для самооценки в лучшем случае просто неточны — они являются несовершенными индикаторами того, что действительно происходит на местах. Причины разные. Как правило, общая проблема заключается в том, что сотрудники боятся сообщать наверх плохие новости, испытывая страх за свое положение в компании. Эта тенденция лишает руководителей информации, необходимой для понимания пробелов в управлении.

Исходя из опыта, мы советуем менеджерам решать эту проблему, активно создавая возможности для откровенного и беспрепятственного общения со своими сотрудниками. Таков подход, которого, например, придерживается Danaher, крупный американский конгломерат, известный своим неустанным (и эффективным) внедрением Danaher Business System (DBS) — инструментария управленческих процессов, смоделированных на основе Toyota Production System, — во многих своих дочерних компаниях. Danaher обычно инициирует отношения с только что приобретенной компанией через серию практических, четко структурированных взаимодействий между топ-менеджерами Danaher и руководством «дочки», во время которого первые ставят вторым задачу выявить управленческие пробелы, мешающие бизнесу реализовывать свой потенциал. Люди, принимающие участие в этих открытых беседах, особенно те, кто давно работает в компании, описывают их как опыт прозрения, меняющий отношение к основным процессам управления.

Структура управления

В некоторых случаях менеджеры могут полностью осознавать необходимость улучшения своих методов, но упускают эту возможность, опасаясь, что изменения повредят их частным целям. Такая проблема особенно распространена в фирмах, которые принадлежат и управляются семьями. (См. врезку «Семейные фирмы, как правило, имеют более слабое управление».) Даже когда мы корректируем выборку по размеру компании, сектору экономики и страновой принадлежности, семейные предприятия всегда имеют самый низкий управленческий балл.

Почему семейные предприятия так неохотно внедряют эффективные управленческие методы? Одно из объяснений, на которое указывают наши исследования, состоит в том, что их внедрение может потребовать существенных расходов из личных средств членов семьи. Плюс новые методы подразумевают привлечение специалистов не из семейного круга и делегирование им полномочий. (Мы отмечаем, что более высокие управленческие оценки обычно сопровождаются децентрализованным принятием решений.)

Примером может служить Gokaldas Exports — семейный бизнес, основанный в 1979 году, который к 2004 году превратился в крупнейшего индийского экспортера одежды. Gokaldas была очень успешной компанией с 30 000 рабочих, оцениваемой примерно в $215 млн и поставлявшей на экспорт почти 90% своей продукции. Ее основатель Джамандас Хиндуджа завещал контроль над компанией троим сыновьям, каждый из которых привел в бизнес своего сына. Корпорация Nike, будучи крупным клиентом, хотела, чтобы Gokaldas внедрила методы бережливого производства, но это бы тесно связало компанию с консультантами, которые должны были ей в этом помогать. Поэтому генеральный директор долгое время оставался непреклонен. Потребовалась растущая конкуренция со стороны Бангладеш, многократные визиты на предприятия Азии и Соединенных Штатов, чтобы воочию увидеть бережливое производство в действии, и, наконец, вмешательство других членов семьи (одного из которых мы обучали в бизнес-школе), чтобы сломить сопротивление.

Упражнения на саморефлексию могут помочь главам семей выяснить, что для них важнее — долгосрочный успех фирмы или собственная роль босса, ведь такой успех будет означать, что придется делиться лаврами с другими менеджерами. Наш опыт говорит, что беспристрастная оценка собственных приоритетов имеет решающее значение — часто первые лица не замечают, что их неудержимое стремление все контролировать может препятствовать росту организации.

Кроме того, руководители семейных предприятий — и особенно их владельцы — должны понимать, что приход новых управленцев в компанию необязательно влечет за собой потерю контроля. Да, вероятно, это приведет к изменению их собственной роли, но это не причина снимать с себя ответственность.

Нечто подобное произошло в компании Moleskin из Милана, Италия. Фирма, основанная в 1997 году тремя друзьями, за несколько лет превратилась из производителя нишевых блокнотов в лидера рынка. В результате такого успеха основатели встали перед дилеммой: было очевидно, что компания имеет огромный потенциал для дальнейшего роста, но не менее очевидным было и то, что потребуется и более компетентное управление. Учредители занялись поисками частной акционерной фирмы-партнера, способной предоставить необходимый капитал и опыт, а также нового генерального директора. В конце концов они остановили свой выбор на Syntegra Capital и Арриго Берни, опытном исполнительном директоре, который занимал руководящие посты в семейных компаниях — производителях предметов роскоши. Берни привнес необходимую строгость в разработку стратегии и ее реализацию, в то же время отведя основателям роль, в которой они могли максимально использовать свой коммерческий и дизайнерский опыт. Благодаря этому успешному партнерству и выходу на IPO в 2013 году Moleskin удалось усилить свои конкурентные преимущества и развить новые возможности для глобального роста.

Дефицит навыков

Эффективные управленческие методы требуют особых навыков, например связанных с математическим и аналитическим мышлением, которые могут отсутствовать у персонала фирмы, особенно в странах с развивающейся экономикой. Действительно, наши данные показывают, что средний балл значительно выше в компаниях с более образованными сотрудниками. Расположение рядом с ведущим университетом или бизнес-школой также тесно связано с высокими управленческими показателями. Похоже, что достичь превосходных результатов проще, если образование управленца можно получить поблизости. Ведь хотя в некоторой степени наличие навыков и определяется спецификой предприятия, менеджеры могут сыграть в этом вопросе решающую роль, осознавая важность подготовки сотрудников и предлагая внутрикорпоративные обучающие программы.

Корпоративная политика и культура

Внедрение основных процессов управления может стать проблемой даже тогда, когда топ-менеджеры правильно понимают, что именно необходимо сделать, мотивированы на изменения и обладают необходимыми навыками. Videojet, дочерняя компания, приобретенная Danaher, является тому примером. В 2005 году Videojet запустила новую внутреннюю инициативу, которая потребовала от инженеров и отдела продаж совместной работы над проектом инновационного принтера. Руководство Videojet решило применить управленческие процессы DBS, которые до этого использовались исключительно на производстве для разбора полетов и совместного решения проблем, возникающих между двумя командами.

К сожалению, разногласия, уже существовавшие между инженерами и продавцами, стали причиной того, что отточенные взаимодействия, эффективные на производстве, превратились в формальные встречи. Например, незадолго до запуска продукта сотрудник отдела продаж выразил обеспокоенность по поводу некоторых технических аспектов нового принтера, которые, по его мнению, могут серьезно подорвать продажи. Были введены управленческие процессы DBS для решения проблем именно этого типа. На производстве сотрудникам предписывалось останавливать производственную линию для того, чтобы фиксировать проблемы с качеством в реальном времени, изолировать их и устранять. Но в нашем случае обратная связь была проигнорирована другой стороной, которая восприняла этот управленческий алгоритм скорее как бойкот, нежели как конструктивное предложение. Вскоре после этого эпизода принтер был запущен с плохой рыночной репутацией, что подтвердило серьезность проблем, возникших на этапе продаж. Благодаря этому опыту руководители Videojet поняли, что им нужно более осознанно способствовать взаимодействию между различными группами специалистов компании. Они продолжили использовать инструменты DBS, параллельно стимулируя частые и продолжительные контакты и коллективные договоренности между инженерами и продавцами на всех этапах разработки продукта. Videojet запустила новый и очень успешный принтер всего через пару лет после первого неудачного запуска и с тех пор стала примером использования инструментов DBS при разработке продукта.

Иногда организация в принципе сопротивляется изменениям. Сьюзан Хелпер и Ребекка Хендерсон рассказывают о трудностях, с которыми GM столкнулась при попытках внедрения Toyota Production System в 1980–1990-х годах. Даже в условиях растущей конкуренции GM было тяжело адаптировать блестящие методы управления Toyota, в основном из-за противостояния между поставщиками и рабочими. Рабочие, например, полагали, что любое повышение производительности путем внедрения новых методов приведет к сокращению рабочих мест или как минимум ухудшит условия труда. Их недоверие препятствовало достижению договоренностей, необходимых для внедрения новых методов управления, таких как совместное решение проблем.

Опыт Videojet и GM иллюстрирует фундаментальную проблему: методы управления напрямую зависят от уровня понимания между людьми в компании, а оно бывает сильно затруднено. Неспособность улучшить его может легко разрушить усилия даже самых талантливых менеджеров, действующих из лучших побуждений. В то же время, когда такое понимание достигнуто, оно практически не подлежит воспроизведению конкурентами. Вопрос, с которым сталкиваются управляющие, заключается в том, как создать это всеобщее понимание. Применение индивидуальных стимулов вряд ли сработает, поскольку внедрение новых процессов обычно требует сотрудничества между группами; трудно разобраться в том, как именно премировать отдельных сотрудников. Внедрение сложно измерить, поэтому непонятно, как соотнести индивидуальный бонус с освоением определенного метода управления. Экономисты на предприятиях знают, что простые договорные решения неэффективны в подобных ситуациях.

Но у менеджеров в распоряжении имеется другое оружие, которое, согласно нашему опыту, гораздо эффективнее, — их непосредственное присутствие. Истории успешных внедрений, с которыми мы сталкивались в нашем исследовании, часто имели место в организациях, где кто-нибудь из высшего руководства сигнализировал о важности перемен личным участием в собраниях, устойчивым каналом обратной связи, наращиванием обмена информацией и просто будучи на виду. Когда слова наглядно подтверждаются делами, шансы на успех инициатив резко возрастают.

В пользу этой идеи говорит и масштабный исследовательский проект на тему взаимоотношений менеджмента и генеральных директоров, который Рафаэлла проводила с другой группой исследователей из Лондонской школы экономики и Колумбийского университета. Результатом кропотливой работы, в ходе которой они систематизировали повестки дня более чем 1200 генеральных директоров производственных компаний из шести стран, стало обнаружение того факта, что качество управления было существенно выше в организациях, где руководители уделяли бо`льшую часть своего времени сотрудникам, нежели внешним заинтересованным сторонам.

Хотя основные методы управления могут показаться относительно простыми, особенно с технологической точки зрения, все же они не настолько примитивны, как выключатель: включил — выключил. Они требуют глубокой заинтересованности высшего руководства, понимания типов навыков, необходимых для внедрения, и в конечном счете фундаментального сдвига в менталитете на всех уровнях организации.

Следующие шаги

Наши выводы непосредственно касаются обучения руководителей. Сегодня студентам бизнес-школ рекомендуется оценивать исследования по операционной эффективности как «нестратегические» и рассматривать этот круг вопросов как не относящийся к компетенции генерального директора. Но крайне неразумно учить будущих лидеров тому, что принятие стратегических решений и базовые управленческие процессы не связаны друг с другом и что первые гораздо важнее в конкурентной борьбе, чем вторые.

Результаты нашей работы показывают, что управленческое сообщество, возможно, сильно недооценило преимущества основных управленческих процессов, а также инвестиции, необходимые для их укрепления, отодвигая эти процессы в область «подлежащих копированию». Менеджеры, безусловно, должны уделять свое время фундаментальным стратегическим вопросам, но при этом им не стоит свысока смотреть на задачи развития сильных управленческих методов. Подобно тому, как умение распознавать конкурентные сдвиги является важным элементом эффективности компании, способность добиться управленческой эффективности является частью генома организации.

Один из наиболее частых советов, которые можно услышать в наше время, состоит в том, что каждый руководитель должен быть стратегом. Но мы утверждаем, что каждый руководитель должен быть также и менеджером. Основные процессы управления, если они вдумчиво разработаны, могут в значительной степени восполнить пробелы в реализации стратегии и обеспечить ей лучшие шансы на успех.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь–октябрь 2017 года.

Отправить