Взгляд генерального директора: защита хорошей компании от плохих инвесторов

Интервью Сары Клифф с бывшим генеральным директором Allergan Дэвидом Пайоттом

Дэвид Пайотт был генеральным директором Allergan в течение почти 17 лет, когда в апреле 2014 года Valeant Pharmaceuticals и Pershing Square Capital Management инициировали попытку враждебного поглощения, описанную в статье «Ключевая ошибка корпоративного управления». Он был единственным представителем компании во время переговоров о поглощении. Когда стало ясно, что предложение нельзя отодвинуть на неопределенный срок, Пайотт с благословения своего совета директоров договорился о сделке, по которой Allergan будет приобретена Actavis — компанией, чья бизнес-модель, как и модель Allergan, ориентирована на рост.

HBR: Не могли бы вы описать траекторию Allergan в годы, предшествовавшие попытке ее поглощения?

Пайотт: Мы пережили значительный рост с 1998 года, когда я стал третьим по счету генеральным директором Allergan и первым из них — приглашенным на эту роль со стороны. Мы реорганизовались, когда я принял пост и еще раз повторно через десять лет, во время рецессии. Эти сокращения дали нам дополнительную возможность инвестировать в экономическое восстановление. После рецессии мы сообщили рынку, что ожидаем двузначного процента роста выручки от продаж и около 15% прибыли на акцию.

— Должно быть, ваши отношения с инвесторами были прекрасными.

— Такими они и были. Я чрезвычайно горжусь тем, что мы буквально ни разу не отстали от запланированных показателей за 17 лет. Мы также получили множество наград от журналов, специализирующихся на IR. Это не имеет особого отношения к делу, но все-таки приятно, когда вас узнают.

— В своей статье Джозеф Бауэр и Линн Пэйн описывают, насколько тяжело компании справляться с давлением, оказываемым инвесторами, которые хотят получить более высокую краткосрочную прибыль. Кажется, вы неплохо с этим справлялись, пока не появилась Valeant. Как вам это удавалось?

— Инвесторы — и покупатели, и продавцы — такая же группа потребителей, как и любая другая. Вы должны выслушивать их и идти навстречу, когда есть возможность. Но помните: за спрос денег не берут. Если они заявляют «Эй, мы хотим большего», вы должны быть готовы вернуть их на землю, отвечая: «Это все, что мы можем сделать. Если вы знаете лучшие места для вложения ваших средств, желаем вам удачи». К счастью ли, к сожалению, но я очень упрямый.

— Позвольте наивный вопрос: почему, в то время как Allergan была сильной компанией, у Valeant / Pershing Square смогло возникнуть ощущение, что вас можно обвести вокруг пальца и обобрать? Я понимаю, что они заработали бы немало, но разве не привело бы стимулирование дальнейшего роста к еще большей прибыли в долгосрочной перспективе?

— Просто разные бизнес-модели. Valeant была роллапом (компанией, направленной на поглощения), ее не интересовал органический рост. Майклу Пирсону, генеральному директору Valeant, понравились наши активы, и ему нужно было продолжать кормить зверя. Если бы он не искал все время следующую цель, то факт, что активы купленных компаний оказались полностью им захвачены, стал бы болезненно очевидным.

Пирсон не мог сделать это в одиночку, учитывая его и без того слабый бухгалтерский баланс, поэтому привел Экмана, чтобы Pershing Square втихую скупила 9,7% наших акций. Это должно было послужить катализатором для создания «волчьей стаи». Как только хедж-фонды и арбитражеры получают слишком большую позицию, вы теряете контроль над своей компанией.

Я все еще думал, что у нас есть хорошая история, и надеялся привлечь долгосрочных акционеров, чтобы они покупали новые акции и продавали акции хедж-фондов. Но почти никто не был готов увеличить свою позицию. У всех были разные причины — некоторые просто вздорные. Хороший урок для меня.

— Должно быть, вы были разочарованы.

— Да. Это трогательно — некоторые из тех людей говорят мне сейчас: «Мы скучаем по старой Allergan. Мы ищем быстрорастущие, высокоинновационные акции и не находим их». Я отвечаю просто: «От всей души согласен с вами».

Еще одна вещь, которая меня удивила и разочаровала, — я не мог заставить говорить с прессой тех, кто поддерживал нас, наши действия, кто понимал, почему мы не принимаем предложение, хотя это сильно ударяло по стоимости компании. Несколько человек выразили готовность, но затем на них надавили и запретили им это. А репортеры, освещающие слияния и поглощения, плохо знают компании. Люди, которые занимаются фармацевтикой, осведомлены хорошо, но, как только вокруг какой-нибудь компании затевается игра, эти парни исчезают с радаров в тот же день. Таким образом, освещение в прессе было односторонним, не таким, как мы надеялись.

— Являются ли инвесторы-активисты трендом, с которым рынок в итоге разберется сам?

— Активистские и враждебные кампании стимулировались чрезвычайно низкими процентными ставками и готовностью банков кредитовать с очень высокими плечами. В последнее время внимание инвесторов вернулось к старому доброму операционному руководству менеджмента. Теперь я думаю, что инвестиционные стили входят и выходят из моды, но я и понятия не имел об этом, когда ходил в бизнес-школу.

— Согласны ли вы с Бауэром и Пэйн в том, что советам директоров и исполнительным директорам необходимо меньше ориентироваться на благосостояние акционеров и больше на благосостояние компании?

— Посмотрите на это с социальной точки зрения: многие волнения, которые мы наблюдали в прошлом году, коренятся в идее, что богатые, влиятельные люди несоразмерно извлекают выгоду из изменений, происходящих в обществе. Многие компании считают, что им нужно выглядеть более дружелюбно не только для акционеров, но и для сотрудников и общества. Наличие более широкой цели — чего-то большего, чем простое зарабатывание денег, — это то, как именно вы их зарабатываете, и создание сильной корпоративной культуры.

Я не верю, что высокая производительность и подобные цели расходятся, совсем нет. Мой опыт подсказывает — для того, чтобы компания была действительно успешной, у нее должна быть цель. Деньги имеют значение для сотрудников до определенного момента, но они хотят верить, что работают ради улучшения жизни людей. Еще я обнаружил, что сотрудники очень хорошо реагируют, когда руководство проявляет ответственное социальное поведение. Помнится, я частенько шутил с ними об экономии воды и энергии, о переработке: «Да, я шотландец и не люблю расточительность, поэтому мы экономим деньги компании». Это позитивно влияет на персонал.

— Оправдалось ли это чувство цели, когда вы проходили попытку поглощения?

— Абсолютно. В том году я направлял ежедневные отчеты по операциям нашему президенту Дагу Инграму. И оказалось, что мы выросли на 17% — более чем на $1 млрд, это был лучший операционный год в нашей 62-летней истории. Я помню руководителя команды исследований и разработки, который подошел ко мне на стоянке и спросил: «Ты в порядке? Могу ли я что-нибудь сделать?» Я ответил: «Просто делай свою работу лучше, чем когда-либо, и не отвлекайся на чушь, которую несут СМИ». Сотрудники подразделений во всем мире превзошли самих себя, потому что они верили в компанию.

— Какие изменения в правительственных постановлениях и нормативных актах улучшат ситуацию для всего круга заинтересованных сторон?

— Мое любимое решение — это изменение налоговых ставок. 35% — ужасно много по сравнению с остальным миром. Если мы снизим их до 20%, то будем удивлены количеству новых инвестиций и рабочих мест в этой стране. Высокие ставки означают, что мы уязвимы перед поглощениями, цель которых — преобразование налогов. Мы платили 26%, а Valeant [со штаб-квартирой в Канаде] — всего 3%. Я думаю, что налоги на прирост капитала можно изменить — компенсируя уменьшение одних налогов увеличением других, — чтобы стимулировать держателей акций держать их дольше.

— Давайте еще разок: если компания хочет переориентироваться на долгосрочный рост, что должно произойти?

— Я думаю, что генеральному директору трудно изменить свой подход. Кому-то удается, но большинству нет. Так что, скорее всего, вам понадобится новый лидер. И совет директоров действительно должен с этим согласиться, потому что вы меняете не только стратегию, но и цифры. У вас должна быть история, которую можно рассказать, например: «В течение следующих трех лет мы не собираемся обеспечивать 10% прироста EPS. Максимум 5%, пока мы инвестируем в будущее. И эти инвестиции не окупятся раньше чем через три года, поэтому вам придется набраться терпения». Вы должны быть очень, очень честны на этот счет.

И вот тогда все — директора в совете, техники в лабораториях, инвесторы, продавцы — станут наблюдать за вами, чтобы убедиться, что вы настроены серьезно. От вас потребуется сила духа и немало решимости. Это возможно, но чрезвычайно сложно.

Впервые опубликовано в выпуске за май–июнь 2017 года.

Отправить