Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
На каком-то этапе деятельности вам понадобится помощь, а точнее, вам будут нужны менеджеры в команду. Где их искать, думаю, понятно, а вот отобрать подходящих очень сложно. Предприниматели, руководители отделов продаж, а иногда и даже менеджеры по подбору персонала допускают ошибки и набирают в команду неподходящих людей: те быстро увольняются, не вливаются в коллектив или просто малоэффективно работают. Почему же так происходит? Обычно ответ достаточно прост: «Мы выбираем хороших людей». Действительно, выбирая себе в команду нового человека, мы говорим себе: «Он классный парень», и, вероятно, он действительно хороший человек. Но вся проблема в том, что я еще не встречал ни в одной компании вакансию «хороший парень», именно поэтому эти неподходящие люди не задерживаются. Они хорошие люди, но не хорошие менеджеры по продажам. Чтобы этого избежать, достаточно заранее, до общения с кандидатом, составить для себя критерии подбора человека, по которым и следует принимать окончательное решение. Ниже пример таких критериев. Мы возьмем человека, если средневзвешенная оценка будет выше двух целых и трех десятых балла по следующим показателям:
– клиентоориентированность;
– целеустремленность;
– открытость;
– грамотная речь;
– обучаемость;
– внешний вид;
– коммуникабельность;
– пунктуальность.
Для примера разберем критерий «целеустремленность». Три балла получит человек, который ставил для себя амбициозные цели и уже смог их реализовать. Покупка квартиры, автомобиля, заслуги в спорте, написанная книга – такие результаты характеризуют целеустремленного человека. Конечно, если он достигал своих целей самостоятельно, а не просто получил свою квартиру в подарок от родителей. Два балла получит человек, достигший менее значимых высот или находящийся на пути к достижению хороших результатов: окончил университет с отличием, был лучшим продавцом месяца, собирает на квартиру. И один балл получит кандидат, у которого нет целей и который ничего значимого в жизни не добивался.
Обязательно сформулируйте для себя такие критерии ил и дополните вышеуказанный список. Определите проходные баллы. Важно здесь другое – брать людей в команду, опираясь не на эмоциональную составляющую или на свое настроение. А действительно оценивать человека по его заслугам. Работайте с профессионалами, и 1 + 1 дадут вам результат, равный не 2, а 11.
Вы смогли найти подходящего человека, заинтересовать его условиями сотрудничества – это большой пласт работы, и все же самое трудное еще впереди. Теперь необходимо приложить все усилия для того, чтобы ваш новый член команды влился в коллектив и в работу в целом. Для этого нужен план адаптации. Пропишите, что вновь прибывший коллега будет делать в первый день, во второй и в последующие дни стажировки и даже в первые недели после ее прохождения. Когда вы будете его знакомить с коллегами из смежных отделов, в какой день вы поможете настроить почту и, возможно, доступ на корпоративный портал и даже покажете, где можно пообедать. Чем больше вы уделите внимания человеку, тем выше вероятность того, что он сможет быстро и эффективно влиться в работу. А вероятность текучести кадров при таком подходе снижается в разы. Помогите новому члену вашей команды на старте, а он вам поможет на всей дистанции и даже на финише.
Вы и ваши сотрудники одинаково видите портрет вашего целевого клиента? Я так думал до одного из наших годовых собраний. На нем я решил создать единое понятийное поле относительно наших клиентов и попросил всех сотрудников компании написать десять характерных для клиента компании черт. К моему удивлению, все списки отличались друг от друга и, что совсем меня поразило, характеристики из моего списка находили совпадение реже всего. Я знал наших клиентов хуже, чем любой из менеджеров нашей компании. С одной стороны, это логично: менеджеры чаще взаимодействуют с покупателями, и поэтому они лучше их понимают. Но я все равно был крайне удивлен. Далее мы сопоставили все списки, отметили часто повторяющиеся пункты, и таким образом мы и нарисовали портрет нашего клиента. Если вы можете повторить этот эксперимент, непременно сделайте это, даже если штат у вас невелик. Даже если вы работаете один, опишите своего клиента. Вы должны понимать, кто он, что делает на работе, после работы и как проводит выходные. Чем больше у вас будет информации, тем проще вам будет продавать. Опишите или нарисуйте вашего клиента и продавайте больше.
В книге довольно много аналогий с бегом. В этой главе я бы хотел привести еще одну важную аналогию со спортом, но уже с другим – с шахматами. Продавая, вы играете в сложную партию, где на исход вашей «игры» влияет не отдельно взятый ход конем и даже не поставленный вами шах. В продажах, как и в шахматах, на конечное решение потребителя влияют сразу сотни факторов (как видно из книги, их как минимум двести), и вы должны понять, что, работая лишь над техникой продаж, вы делаете только ход е2–е4; когда вы работаете над удержанием клиентов больше, чем над привлечением новых покупателей, ваши действия сродни шахматной стратегии «турецкий гамбит», где вы чем-то жертвуете для достижения глобальной цели. Управляя продажами и применяя новые точки роста продаж, не забывайте, что один или два неверных хода могут решить исход «партии». Смотрите на продажу как на шахматную доску. Здесь нет случайных ходов. Становитесь гроссмейстером своих продаж и не рассчитывайте на авось – в шахматы так не играют.
Войти с помощью соц. сетей: