Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Элисон Брукс
День, когда я даю студентам МВА упражнение под названием «Соблюдение контракта», несомненно, мой любимый в семестре.
Студенты разбиваются на пары и выступают за участников проблемных взаимоотношений (выдуманных) между поставщиком (производителем компьютерных компонентов) и клиентом (стартапом поисковой машины). Восемь месяцев назад стороны подписали подробный контракт, но сейчас не согласны по ряду условий (объем продаж, цена, надежность продуктов и параметры энергоэффективности).
Каждый берет на себя роль клиента или поставщика и получает конфиденциальную информацию о финансах и политике компании. Затем парам дается задание провести переговоры и по итогам внести в контракт дополнение, разорвать его или инициировать дорогостоящее судебное разбирательство. Однако самое интересное не в деталях дела, а в секретных инструкциях, которые каждый получает до переговоров: «Начните разговор с гневной тирады, она должна длиться минимум 10 минут», «Перебивайте оппонентов. Называйте их недобросовестными и опрометчивыми. Переходите на личности. Повышайте голос».
До переговоров я рассаживаю студентов в разные места, чтобы они не видели, как ведут себя их соученики, а в процессе хожу и наблюдаю за ними. Некоторым выражение гнева дается трудно, но большинство играют свою роль мастерски. Тычут пальцем в лицо собеседника. Меряют шагами комнату. До драки при мне дело не доходило, но многие были к этому близки. Из тех, кто не получил секретных инструкций, одни старались сглаживать острые углы, а другие начинали злиться в ответ — эмоциональное напряжение нарастало с поразительной скоростью. Через полчаса, когда все возвращаются в аудиторию, некоторые еще продолжают орать друг на друга и категорически мотать головами в знак несогласия.
Далее мы спрашиваем пары, насколько сильный гнев они ощущали и насколько преуспели в решении проблемы. Обычно чем агрессивнее стороны вели себя, тем хуже были результаты переговоров: судебное разбирательство или безнадежное положение (разрыв сделки). Как только я раскрываю всем секрет, дискуссия неизбежно приводит нас к ключевому выводу: агрессия для переговоров — это своего рода бомба, она неизбежно приводит к наихудшему исходу.
Еще двадцать лет назад исследователи не уделяли особого внимания роли эмоций в переговорах: как они влияют на преодоление конфликтов, приход к согласию и создание ценности в общении с противоположной стороной. Вместо эмоций ученых интересовали стратегия и тактика, а точнее, способы, с помощью которых оппоненты могут найти и рассмотреть альтернативы, использовать свой авторитет и «слиться в танце» предложений и контрпредложений. В научном понимании переговоры скорее связаны с транзакционной сутью заключения сделок — извлечением максимальной прибыли или выгоды. И даже когда исследователи начали рассматривать психологические аспекты переговоров, поначалу их интересовало размытое, общее настроение — скажем, проходили они в целом позитивно или негативно и как это влияло на поведение участников.
Но в последние десять лет ученые задумались над тем, как на поведение участников того или иного обсуждения влияют конкретные эмоции: гнев, огорчение, разочарование, тревога, зависть, восторг и сожаление. Они изучали разницу между переживанием и выражением этих эмоций оппоненту словами или действиями.
В переговорах, где между сторонами существуют долгосрочные отношения, понимание роли эмоций еще важнее, чем в транзакционных сделках.
Новый раздел исследований оказался очень полезным. Все люди в той или иной степени обладают способностью контролировать эмоции, но некоторые стратегии помогут существенно усовершенствоваться в этом направлении. Также до определенного предела мы можем контролировать выражение своих чувств, и опять же существуют определенные способы скрыть (или подчеркнуть) их, если это даст вам преимущества. Например, согласно исследованиям, ощущение тревоги одним из участников приводит переговоры к неблагоприятному исходу. Поэтому склонным к тревожности людям во время заключения сделок следует принять меры для снижения нервозности и ее сокрытия от оппонентов. То же касается и других эмоций.
Ниже мы обсудим типичные для переговоров эмоции, и я расскажу, как с ними справляться. Тревога чаще всего появляется до начала или на ранней стадии. Гнев или восторг приходят в горячих дискуссиях. А разочарование, огорчение и сожаление возникают после того, как все завершилось.
Тревога возникает в ответ на угрожающие раздражители, в частности на потенциальный нежелательный исход. В отличие от гнева, толкающего на обострение конфликта (первая часть реакции «бей или беги»), тревога переключает в режим «беги» и вызывает желание покинуть место действия.
Поскольку на переговорах желательно проявлять терпение и настойчивость, стремление уйти противоречит здравому смыслу. Но негативное влияние тревоги может распространиться еще шире. Оно приводит к снижению надежд и ожиданий, из-за чего первое предложение делается робко и не достигает цели.
Совместно с Морисом Швейцером в 2011 году мы исследовали влияние тревоги на переговорный процесс. Сначала мы опросили 185 профессионалов на предмет эмоций, которые они ощущают перед переговорами с незнакомыми людьми, при покупке автомобиля и о повышении зарплаты. В первом и последнем случаях тревога доминировала, а при покупке автомобиля оказалась на втором месте после радости.
Также мы попросили другую группу из 136 человек по мобильному телефону прийти к соглашению по поводу цены, гарантийного срока и срока действия некоего договора. Половине участников мы повысили тревожность, заставив их прослушать трехминутные фрагменты зловещей музыкальной темы из фильма «Психо», в то время как другая половина наслаждалась произведениями Генделя. (Исследователи называют это «случайной» эмоциональной манипуляцией, и она весьма эффективна. Музыка из фильма «Психо» вызывала у участников неприятные ощущения, такие как потливость ладоней и нервная дрожь.)
Этот эксперимент и еще три других выявили: тревога заметно меняет стиль поведения на переговорах. Люди неуверенно делают первое предложение, быстрее реагируют на каждый ход оппонента и с большей вероятностью покидают «поле боя» на раннем этапе (хотя в инструкциях было четко сказано, что ранний уход снижает ценность переговоров). В состоянии тревоги участники заключали сделки на 12% менее выгодные, чем в нейтральной группе. Но обнаружился один нюанс: те, кто высоко оценивает свое умение вести переговоры, в меньшей степени подвержены влиянию тревоги, чем остальные.
В 2012 году вместе с Франческой Джино и Морисом Швейцером я провела восемь исследований по изучению поведения встревоженных людей. В ходе этих экспериментов мы выясняли, что происходит, когда участники переговоров, испытывая тревогу, явно демонстрируют ее оппонентам. По сравнению с теми, кто чувствовал себя спокойно, они были менее уверенны, проявляли больше склонности советоваться с другими (при наличии такой возможности) и вдобавок с трудом отличали хороший совет от плохого. В частности, мы обнаружили, что «тревожные» участники эксперимента не пренебрегают советами «помощников», явно преследующих противоположные интересы, тогда как участники с нейтральными эмоциями оценивали их рекомендации скептически. Хотя исследование не включало в себя наблюдения за тем, как испытуемые ведут переговоры, можно предположить, что над «встревоженной» стороной легче взять верх, особенно если оппонент заметит ее эмоции.
Опытные переговорщики часто намеренно вызывают у оппонентов тревогу. Например, в телешоу Shark Tank шестеро богатых инвесторов («акул») ведут переговоры с предпринимателями, обратившимися за спонсорской поддержкой. Последние должны обнародовать свои идеи перед огромной аудиторией и отвечать на вопросы, часто агрессивные и обескураживающие. В это время в студии включают тревожную музыку. Она не только создает драматический эффект для зрителей, но и вызывает нервозность у выступающих. «Акулы» — профессиональные переговорщики, им надо выбить оппонентов из равновесия, чтобы завладеть их идеями за минимальную цену. (Когда за спонсорство борются несколько инвесторов, они заставляют понервничать и друг друга.) Если вы внимательно смотрели шоу, то наверняка заметили: те предприниматели, на которых меньше влияют стрессовые факторы, ведут переговоры осмотрительнее и чаще заключают выгодные сделки.
Вывод из вышеприведенных примеров очевиден: необходимо во что бы то ни стало стараться предотвратить тревогу на переговорах. Как это сделать? Учитесь, тренируйтесь, репетируйте и постоянно оттачивайте коммуникационные навыки. Тревога, как правило, возникает в ответ на незнакомые раздражители, поэтому чем они привычнее, тем вам комфортнее и спокойнее. (Не зря врачи часто применяют для лечения тревожных расстройств экспозиционную терапию: тех, кто боится летать на самолете, заставляют постепенно переживать этот опыт — сначала приучают к виду и звуку, затем к креслам и в итоге к полету.)
И хотя многие приходят на курсы ведения переговоров отнюдь не за улучшением контроля своего психологического состояния, а за стратегиями и навыками, впоследствии они комфортнее чувствуют себя в деле благодаря регулярным упражнениям по заключению сделок. Переговоры становятся для них рутиной и не вызывают негативных эмоций.
Еще один действенный способ снизить тревогу: привлечь к процессу сторонних экспертов. Посредник спокоен, поскольку уверен в своих навыках и не вовлечен лично. Аутсорсинг переговоров может показаться увиливанием от ответственности, но это распространенная практика во многих сферах. Продавцы и покупатели недвижимости платят брокерам отчасти за их опыт. Спортсмены, писатели, актеры и даже некоторые руководящие работники предоставляют агентам полномочия заключать договоры от своего имени. Хотя такой подход требует издержек, они с лихвой окупаются выгодными условиями контракта. И хотя от привлечения посредника больше всего выигрывают склонные к тревожности люди (потому что эту эмоцию труднее контролировать в некомфортной обстановке), эта стратегия не будет лишней и при других эмоциональных проблемах.
Гнев, как и тревога, — негативная эмоция, но ее направляют не на себя, а на других. В обычной обстановке люди стараются держать себя в руках, но когда дело доходит до переговоров, многие уверены, что с помощью агрессии сумеют получить большую выгоду.
Такая точка зрения основана на восприятии переговоров как этапа конкурентной борьбы, а не сотрудничества. Исследователи называют это искажение фиксированным пирогом: некоторые предприниматели, особенно новички, не обладающие большим опытом заключения сделок, считают переговоры своего рода азартной игрой с одним победителем и конфликтом интересов. (В отличие от них более опытные переговорщики ищут способы увеличить свою долю «пирога» посредством сотрудничества, а не давления на противоположную сторону.) Считается, что агрессия помогает произвести впечатление сильного, успешного противника в погоне за выгодой.
Есть масса исследований, большую часть которых проводил Кит Оллред, бывший преподаватель Гарвардской школы управления, — о последствиях проявления гнева на переговорах. Доказано, что последний, как правило, вредит процессу, обостряет конфликты, искажает восприятие и чаще заводит участников в тупик. А также уменьшает общую выгоду, ухудшает сотрудничество, стимулирует конкурентное поведение и повышает частоту отказа от предложений. Агрессивные переговорщики, в отличие от нейтральных, хуже учитывают как чужие, так и свои интересы. И стараются навредить или отомстить оппонентам, даже если потенциальное сотрудничество очевидно увеличило бы выгоду для обеих сторон.
Несмотря на эти выводы, многие все еще видят преимущества в агрессивном поведении. И даже стараются побольше «завести» себя, потому что считают нападки на оппонентов эффективной стратегией переговоров. В исследовании я обнаружила, что между гневом или доброжелательностью на переговорах большинство выбирают первое и уверены, что это большой плюс.
Справедливости ради стоит отметить, что в некоторых случаях гнев приносит неплохие результаты. В частности, Гербен ван Клиф из Амстердамского университета в своем исследовании доказал, что в разовых транзакционных переговорах с ограниченными возможностями сотрудничества для создания ценности агрессивный переговорщик может добиться выгодной сделки. В некоторых ситуациях стоит изобразить гнев, чтобы оппонент с большей вероятностью пошел на уступки, желая нормализовать обстановку. Такой способ пригодится в торге с незнакомцем, например, за стоимость автомобиля.
Однако тем, кто решается разыграть такую карту, следует знать о последствиях. Демонстрация гнева на переговорах препятствует долгосрочным отношениям сторон, уменьшая их расположение друг к другу. Исследование Рэйчел Кампаньи из Университета Нью-Гемпшира выявило: имитация гнева приносит небольшую тактическую выгоду, но при этом вызывает существенную и стойкую обратную реакцию. То есть, изображая гнев, вы начинаете его ощущать, что, в свою очередь, снижает доверие обеих сторон друг к другу. Аналогично, исследование Джереми Йипа и Мартина Швайнсберга продемонстрировало: перед агрессивным оппонентом люди чаще капитулируют, и переговоры ничем не заканчиваются.
Следовательно, в большинстве ситуаций ощущение или выражение гнева как тактика переговоров может обернуться против вас. Поэтому разумнее обуздать эмоции и вести себя сдержаннее. Это не так просто, но вам помогут специальные методы.
Подготовка — ключ к успеху переговоров. Необходимо заранее изучить основные факторы (кто ваши оппоненты? в чем проблема? каковы альтернативы, если не удастся договориться?), но едва ли не важнее подготовить эмоциональную стратегию. Используйте вопросы и подсказки для планирования каждой стадии переговоров.
| Вопрос | Запомните | |
| Начало | • Что я чувствую? • Следует ли мне выразить свои эмоции? • Что предположительно чувствуют мои оппоненты? • Они склонны выражать или скрывать свои эмоции? • Стоит ли нанять посредника для переговоров? | • Ощущать тревогу и эмоциональный подъем — это нормально. • Старайтесь не показывать тревогу. • Демонстрация положительного настроя на исход переговоров помогает установить взаимопонимание. • В эмоциональных ситуациях (например, при разводе) для переговоров желательно привлечь посредника (юриста) |
| Основная часть | • Какие ситуации на переговорах могут вызвать ваш гнев? • Какие ситуации могут разозлить моих оппонентов? • Какие действия и вопросы оппонентов могут вызвать у меня тревогу? | • Осмотрительно выражайте гнев. Вы можете добиться уступок, но при этом навредить долгосрочным отношениям. • Не старайтесь разозлить оппонентов, иначе они могут отказаться от переговоров. • Подготовьте ответы на сложные вопросы, чтобы сохранять спокойствие в процессе |
| Завершение | • Каков возможный исход переговоров? Чего я надеюсь добиться? Чего я ожидаю добиться? • Что я почувствую, если добьюсь желаемого? • Следует ли мне выразить эти чувства? Кому? • Что почувствуют мои оппоненты в результате переговоров? | • Во избежание разочарований четко сформулируйте свои надежды и ожидания и корректируйте их в процессе переговоров. • Если вы довольны результатом, разумнее держать радость при себе. • Лучшие переговорщики создают ценность для всех: забирают себе львиную долю, но дают оппонентам почувствовать, что они тоже в выигрыше |
Налаживая взаимопонимание до, во время и после переговоров, вы снижаете вероятность гнева со стороны оппонента. Если вы стремитесь к сотрудничеству — показываете, что ищете взаимовыгодное решение, а не стараетесь отхватить побольше «фиксированного пирога», — другая сторона может прийти к выводу, что лучшим ходом будет агрессивный захват ценности. Если оппонент разозлился, извинитесь. Постарайтесь сгладить острые углы. Даже если гнев вашего визави кажется необоснованным, помните: вы почти наверняка получите тактическое преимущество, снизив градус враждебности.
Один из лучших способов справиться с гневом на переговорах — это осознать, что они завершаются не сразу, а растягиваются на несколько встреч. Если напряжение нарастает, предложите сделать перерыв, остыньте и перегруппируйтесь. Это нелегко осуществить в приступе гнева, потому что реакция «бей или беги» провоцирует на обострение конфликта, а не на отступление. Сопротивляйтесь ей и подождите, пока страсти улягутся. Если обстановка на переговорах накалилась, разумнее всего сделать перерыв.
И наконец, можно попробовать перевести гнев в огорчение. Хотя менять одну негативную эмоцию на другую кажется нелогичным, обоюдное огорчение иногда приводит к взаимным уступкам, тогда как общий гнев часто заканчивается тупиком.
Исход переговоров многим представляется однозначно — либо победа, либо поражение. Но это слишком упрощенный взгляд: сложные переговоры для всех сторон завершаются достижением одних целей и провалом других — сочетанием побед и поражений.
Тем не менее, когда процесс приближается к концу, вполне естественно оценить заключенные соглашения в целом положительно или отрицательно.
Разочарование — мощное оружие, если продемонстрировать его оппоненту в финальной стадии переговоров. У гнева и разочарования есть кое-что общее: и то и другое возникает, когда человек чувствует себя пострадавшим, и полезно знать, как одну эмоцию можно конструктивно заменить другой. (Вспомните свою реакцию в детстве на слова родителей: «Ты меня разочаровал» вместо «Ты меня разозлил».) Демонстрация гнева заставляет другую сторону обороняться или покинуть комнату переговоров. Разочарование же преследует тактическую цель: подтолкнуть оппонента критически взглянуть на свои действия и, возможно, сменить позицию, чтобы сгладить произведенное им негативное впечатление.
Согласно исследованиям, одной из причин разочарования нередко является высокая скорость переговоров. Когда они разворачиваются или заканчиваются слишком быстро, их участники чувствуют неудовлетворенность — и размышляют, не стоило ли настоять на большем или надавить посильнее. Так, по словам преподавателей, студенты, первыми выполнившие задания, разочарованы больше своих товарищей. Очевидный способ снизить степень недовольства — это продвигаться медленно и обдуманно.
Разочарование слегка отличается от сожаления. Можно сказать, что первое является результатом второго. Как показывают исследования, люди чаще сожалеют о том, чего не сделали, — об упущенных возможностях и бездействии, — чем об ошибках. Это стоит взять на заметку переговорщикам, чьи основные действия — спрашивать, слушать, предлагать решения и искать новые альтернативы при отсутствии консенсуса. Как ни парадоксально, в процессе переговоров люди часто избегают задавать вопросы, забывают поднять важные темы или не хотят «копать слишком глубоко», боясь показаться бесцеремонными. Как правило, их опасения ошибочны. На самом деле дополнительными вопросами вы вызовете расположение к себе и узнаете много полезного.
Полученная в ходе переговоров информация — это бесценный ресурс, и необходимо получить ее как можно больше. Чтобы потом не сожалеть, спрашивайте не колеблясь. Стремитесь закончить переговоры с ощущением, что испробовали все методы.
У искусных переговорщиков есть свой способ избежать сожалений — «договоренности после договоренностей». При такой стратегии напряжение улетучивается, как только вырисовываются выгодные для всех условия. Не торопитесь скреплять сделку рукопожатием на этом этапе, а предложите: «Мы довольны. Условия всех устраивают. Теперь, когда мы пришли к согласию, давайте еще раз все обсудим и попробуем найти что-нибудь еще более выгодное для обеих сторон». Если произнести эти слова некстати, может показаться, что вы идете на попятную или хотите изменить достигнутое соглашение. Но при некоторой доле ловкости «договоренности после договоренностей» открывают обеим сторонам двери к еще большему удовлетворению исходом и предотвращают сожаления.
Влияние радости и эйфории на ход переговоров мало изучено, но интуиция и опыт позволяют предположить, что выражение этих эмоций влечет за собой ощутимые последствия. В Национальной футбольной лиге запрещена и наказуема «чрезмерная радость» после тачдауна или успешной игры, потому что такое поведение похоже на злорадство. По той же причине «победителю» в сделке не следует восторгаться итогом переговоров. Тем не менее на практике такое поведение отнюдь не редкость. На мастер-классах я регулярно наблюдаю студентов, которые неприкрыто хвастаются (иногда перед всей группой) тем, как одержали верх над своим оппонентом в ролевой игре. Но если они рискуют лишь показаться непорядочными перед своими товарищами, то в реальной ситуации последствия могут быть гораздо плачевнее. Например, при виде такого откровенного ликования другая сторона может потребовать аннулировать достигнутые результаты или нанести ответный удар позже, при заключении другой сделки.
Кроме того, демонстрация радости и эйфории вызывает у недавнего оппонента разочарование. Лучшие переговорщики добиваются не только выгодных для себя условий, но и аналогичной оценки результатов у своих оппонентов (даже если в действительности итог для последних не столь радужный). При успешном закрытии сделок, которые предполагают дальнейшее тесное сотрудничество, — например, при слиянии компаний или подписании контракта с продюсером на главную роль в фильме — радость уместна, но за эмоциями нельзя забывать о перспективах.
Другая опасность эйфории в том, что она приучает к стратегии или образу действий, от которых в дальнейшем лучше было бы отказаться. Студенты моей группы выполняют упражнение, в ходе которого им нужно решить, выпускать пилота на гонку в машине с поврежденным двигателем или нет. Невзирая на риск, большинство выбирает утвердительный ответ из-за восторженного предвкушения победы. Упражнение сравнимо с примером из реальной жизни — запуском космического шаттла «Челленджер». Разработчики неисправного кольцевого уплотнения сомневались в его надежности, но окрыленные грядущим успехом менеджеры НАСА настояли на запуске. Их решение привело к взрыву шаттла и гибели семи членов экипажа.
Из вышесказанного следуют два полезных вывода. Во-первых, проявляйте деликатность: не допускайте, чтобы из-за вашего ликования оппоненты почувствовали себя в проигрыше. И, во-вторых, не отрывайтесь от реальности: успешный итог переговоров — не повод для излишней самоуверенности или привязанности к сомнительным стратегиям.
В переговорах пригодятся некоторые навыки игры в покер: умение придерживаться стратегии и искать альтернативу, способность оценивать шансы и предугадывать действия оппонентов, понимать чужую точку зрения и при необходимости — блефовать. Но в переговорах стороны стремятся прийти к согласию, тогда как в покере каждый принимает выгодные только для себя решения, поскольку исход игры не подразумевает выигрыша для всех и взаимовыгодных стратегий. Каждая партия — это игра с нулевой суммой, где участник обогащается фишками соперников.
Переговоры — это межличностное взаимодействие. В них участвуют как минимум две стороны (а обычно гораздо больше). Выше я рассказала, как управлять своими эмоциями во время переговоров. А как же остальные присутствующие? Можно ли управлять их эмоциями? Для этого я предлагаю две стратегии.
1. Будьте наблюдательны. Восприятие чужих чувств — критическая составляющая эмоционального интеллекта, особенно важная в переговорах (как выяснили Адам Галинский и его коллеги). Учитывайте язык тела оппонента, его интонацию и словесные обороты. Если вербальные и невербальные сигналы не совпадают, задавайте ему вопросы. Например: «Вы утверждаете, что вам нравится такой вариант, но вас как будто что-то беспокоит. Что-нибудь не так?». Или: «Не кажется ли вам, что вы преувеличиваете?».
Конкретные вопросы, основанные на вашем восприятии оппонента, упростят понимание точки зрения другой стороны (поразительно, как плохо людям это удается, согласно исследованию Николаса Эпли). Вашему визави будет труднее сфальшивить; доказано, что люди предпочитают умолчать о фактах, чем в открытую лгать о своих чувствах.
2. Не бойтесь оказывать прямое влияние на эмоции оппонента. Этот совет можно принять за манипуляцию и неразборчивость в средствах, но ведь влияние можно использовать во благо. Например, если оппонент проявляет тревогу или агрессию, разрядите атмосферу шуткой или сочувствием. И аналогичным образом, если оппонент демонстрирует излишнюю напористость, разумная доля гнева его осадит.
В недавнем совместном исследовании с Элизабет Вулф я открыла для себя новые возможности в управлении эмоциями других людей. Вы выражаете эмоцию, а затем влияете на ее интерпретацию оппонентом. Например, вы расплакались на работе. (Слезы трудно контролировать, и их обычно стыдятся.) Заявив: «Я рыдаю от восторга» вместо «Простите мою эмоциональность», вы меняете реакцию окружающих и их мнение о вашем самоконтроле и профессионализме.
При всем при том за карточным столом можно получить хороший урок значения контроля над эмоциями и их демонстрацией. Иными словами, переговорщику надо научиться делать своего рода покер-фейс, но не лицо без выражения, маскирующее истинные чувства, а изображение нужных эмоций в урочный момент.
Хотя эмоции свойственны всем людям, их частота и интенсивность зависят от индивидуальных различий. Чтобы стать удачливым дельцом, тщательно проанализируйте собственные ощущения до, во время и после переговоров. С помощью соответствующих методов минимизируйте (или максимизируйте) переживания и подавляйте (или усиливайте) эмоции по необходимости.
В одной из моих любимых сцен сериала «Студия 30» требовательный директор Джек Донахью (Алек Болдуин), считающий себя экспертом по переговорам, объясняет коллеге, почему заключил неудачную сделку: «Я проявил эмоции, а этого не следовало делать». Иными словами, необходимо контролировать демонстрацию своих чувств. Тщательно продумайте, когда достать это оружие и выстрелить, а когда убрать подальше в кобуру. Старайтесь избегать тревожности, осмотрительно выражайте гнев, задавайте вопросы, чтобы обойтись без разочарований и сожалений, и помните: радость и эйфория иногда тоже чреваты неблагоприятными последствиями.
Готовя стратегические и тактические ходы для переговоров, продумайте и эмоциональные аспекты. Это время не будет потрачено зря.
Войти с помощью соц. сетей: