Глава 13
Как принимать разумные решения
Краткое изложение опубликованной в HBR статьи Why Good Leaders Make Bad Decisions (авторы Эндрю Кэмпбелл, Джо Уайтхед, Сидни Финкельштейн), где изложены ключевые идеи, примеры компаний и список действий для воплощения идей.
Идея вкратце
- В принятии решений участвуют подсознательные процессы, которые нейробиологи называют «распознавание паттернов» и «маркировка эмоций». Обычно они быстро приводят к правильным выводам, но подвержены когнитивным искажениям.
- Менеджерам следует изыскать систематизированные способы распознавания источников искажений — авторы называют их «условия с индикаторами риска» — и разработать меры предосторожности после расширенного анализа, более масштабных обсуждений и улучшения управления. Авторы определили три варианта условий со следующими индикаторами риска.
- Личная заинтересованность, которая согласно исследованиям негативно влияет даже на лучших профессионалов, в том числе врачей и аудиторов.
- Искажающая привязанность к людям, местам и вещам — например, нежелание руководства продавать свое бизнес-подразделение.
- Ложные воспоминания, кажущиеся уместными и сравнимыми с данной ситуацией, но которые при этом ведут в неверном направлении, поскольку затуманивают важные отличительные признаки.
- Используя описанный в статье подход, компании смогут избежать многих ошибочных решений, причиной которых являются особенности функционирования мозга.
Идея на практике
Руководители быстро принимают решения, распознавая паттерны в сложившихся обстоятельствах, а затем реагируют на эмоциональные ассоциации, связанные с этими паттернами. Чаще всего схема работает удачно, но при наличии отклонений в эмоциональных ассоциациях может приводить к серьезным ошибкам.
Пример. Когда Wang Laboratories выпустила собственный персональный компьютер, ее основатель Ань Ван решил создать новую операционную систему. Ван был убежден, что IBM когда-то обманула его, и не хотел, чтобы его продукт имел к ней хоть какое-то отношение.
Чтобы обезопасить себя от искажений в принятии решений, заручитесь поддержкой независимого лица и с его помощью определите, кто из ответственных сотрудников наиболее склонен потворствовать личным интересам, эмоциональной привязанности и ложным воспоминаниям.
Пример. Готовясь к повышению, глава индийской косметической компании обдумывала, стоит ли порекомендовать на свое место заместителя. Она осознавала, что ее мнение может быть предвзятым из-за расположения к коллеге и желания переложить на нее часть работы в процессе перехода на новую должность. Поэтому она попросила службу персонала оценить коллегу и выяснить, не найдутся ли более подходящие кандидаты на ее место вне компании.
Если вероятность ошибочного решения высока, примите меры предосторожности. Предоставьте принимающим решение лицам возможность проанализировать ситуацию, почаще устраивайте дебаты, усильте наблюдение и отслеживайте соответствие ожидаемому результату.
Выявление индикаторов риска
Индикаторы риска полезны только в случае их обнаружения до принятия решения. Как распознать их в сложных ситуациях? Для этого мы разработали метод из семи этапов.
- Выберите несколько вариантов. Перечислить их все невозможно, зато всегда полезно обозначить крайности. Они формируют рамки будущих решений.
- Составьте список лиц, ответственных за принятие решения. За кем будет последнее слово? Обычно это один-два человека, но порой бывает и больше десяти.
- Выберите одного ответственного. Как правило, лучше начинать с самого авторитетного сотрудника. Затем определите условия с индикаторами риска, которые могут исказить ход его мыслей. При необходимости обсудите это с ним.
- Проверяйте склонность к личной заинтересованности и наличие искаженных привязанностей. Может ли какой-то из вариантов оказаться привлекательным для принимающего решение по вышеизложенным причинам? Противоречит ли что-нибудь из перечисленного целям принятия решения?
- Проверьте ложные воспоминания. Какие в данном решении имеются неопределенности? Применительно к каждой из них взвесьте, не станет ли принимающий решение полагаться на потенциально ложные воспоминания. Вспомните прошлый опыт, который может сбить с истинного пути, особенно при наличии сильных эмоциональных ассоциаций. Также вспомните предыдущие неверные суждения с учетом текущей ситуации.
- Повторите анализ со следующим в вашем списке влияющим на принятие решения человеком. В сложных случаях иногда необходимо перебрать как можно больше людей.
- Проверьте список индикаторов риска на наличие искажений. Определите, работают ли индикаторы в пользу или против некоторых вариантов. При необходимости примите меры предосторожности. Искажения могут компенсировать друг друга, поэтому важно проанализировать баланс, рассматривая потенциальное влияние каждого человека, вовлеченного в процесс принятия решения.
Пример. Чтобы помочь генеральному директору принять важное стратегическое решение, председатель одной международной химической компании порекомендовал ему обратиться за советом к инвестиционным банкирам, собрать проектную команду для анализа вариантов и созвать комиссию для рассмотрения его предложений с участием финансового директора.
