Глава 15

НЕ ЗАСТАВЛЯЙТЕ НАС ВЫПОЛНЯТЬ ВАШУ РАБОТУ

Работа есть то, чем мы занимаемся, когда хотелось бы заняться чем-то другим.

Дж. М. Барри, шотландский драматург и романист, автор цикла сказок о Питере Пэне

Идет ли речь о целесообразности и эффективности, или просто потому, что никто не хочет платить другому за то, что способен сделать самостоятельно, количество обязанностей, возлагаемых на клиентов, выросло до абсурда.

Сегодня, чтобы купить нужные продукты, мы идем на кассу самообслуживания, сканируем, оплачиваем, упаковываем, а затем везем тележку к машине. Раньше, за исключением самого выбора товаров, эти задачи выполнял специальный сотрудник.

Подумайте обо всем том, что раньше делалось для нас. Не то чтобы люди были ленивыми, скорее компании усерднее конкурировали друг с другом, и обслуживание стало неотъемлемой частью процесса. Клиента считали королем или королевой, и к нам относились соответственно. В фильме «Назад в будущее» есть известная сцена, в которой Марти Макфлай в 1950-х годах выходит на площадь своего города и поражается тому, как всё обстояло в прошлом.

Вот один из самых забавных моментов в фильме: автомобиль въезжает на заправку, и его «атакуют» четыре сотрудника, которые тут же принимаются мыть лобовое стекло, заливать бензин, подкачивать шины и проверять масло, — причем в это самое время семья с комфортом сидит в машине. Пускай дети и смотрели на меня с недоумением, но мы, бэби-бумеры, смеялись и вздыхали над тем, как было раньше. Это был не пит-стоп NASCAR, а жизнь в 1950-х и 1960-х годах.

Автозаправки самообслуживания, появившиеся в 1970-х, фактически преподносились как возможность сэкономить. Полный сервис пока оставался нормой, но самообслуживание было дешевле на пару центов за галлон. Однако сегодня альтернативы нет — если вам нужен бензин, вылезайте в снегопад или в дождь и заправляйтесь.

Разве сложно самостоятельно заправить машину? Нет. Но это свидетельствует о том, как много функций передали самим клиентам. Одни из них имеют смысл и высоко ценятся: в первую очередь те, которые позволяют нам что-то делать с мобильного телефона или из дома. Но есть проблемы, возникающие в процессе покупки, решение которых тоже перекладывают на покупателя, вызывая у него такие чувства, каких вы не пожелали бы своему клиенту при работе с вами.

Сокращение объема обслуживания во многих случаях напрямую свидетельствует о том, что для выполнения тех функций, к которым мы привыкли, персонал больше не нанимают. В то время как позиция «заставь их делать что-то самостоятельно», очевидно, служит сокращению расходов, в иных случаях она говорит об ошибочной стратегии автоматизации, опирающейся на технологии и необходимой тем, кто ее продает.

Заставлять пациентов вносить информацию о себе в электронную форму на подключенных к интернету планшетах до приема у врача только кажется решением проблемы. Раньше с той же легкостью можно было заполнить и бумажную анкету. Разбираться в ваших технологиях очень неудобно. Конечно, когда мы освоимся, станет легче, но нам не нужно этого делать каждый день (как вам). Мы здесь только сегодня и пришли потому, что очень плохо себя чувствуем или у нас на руках ребенок с травмой, которого нужно срочно осмотреть. Продавец технологий продал вам товар, чтобы сэкономить ваше время и повысить эффективность. Э-э-э… и при этом больной или травмированный пациент вынужден делать работу за вас… до врачебного осмотра? Почему мы должны разбираться в ваших технологиях? Это ваша обязанность! Мы просто хотим избавиться от своих недугов.

Конечно, мы ценим многое из того, что теперь делаем самостоятельно. Нам нравится возможность переводить деньги между счетами на мобильном телефоне, не обращаясь в банк, но нам не хочется паковать купленные продукты. Мы предпочитаем оплачивать штраф за парковку онлайн, а не ехать в участок, но ненавидим вручную вешать бирки на свой багаж в аэропорту. Я без церемоний подкатываю чемоданы к служащему: «Добрый день. Вы лучше в этом разбираетесь. Буду признателен, если вы сделаете это за меня». Он может сказать: «Смотрите, я покажу, как это делается». Но тогда я просто вежливо откажусь.

Возможно, вы подумаете, будто я сноб, но поверьте: ничего подобного. Просто я занятой человек и жду, чтобы профессионалы делали свое дело. Если они сделают свое, то и я сделаю свое. Кстати, моя часть заключается в том, чтобы дать им работу и деньги в уплату. Если они не выполнят свои обязанности эффективно, то я останусь недоволен и уйду к другим. Так работает экономика свободного рынка. Я буду покупать у вас, пока мне всё нравится. Если меня что-то не устраивает, я пойду куплю у кого-то еще.

Когда родился наш сын, доктор протянул ножницы и спросил, не хочу ли я перерезать пуповину. Я вежливо отказался и с улыбкой ответил: «Э-э, думаю, вы гораздо компетентнее меня!» И это действительно так. Правильно? (Опять же, я пережил этот «прекрасный» момент отцовства во время рождения нашей дочери Сидни. С сыном волшебных переживаний из-за акта «перерезания пуповины» уже не было.)

И хотя подавляющая часть возлагаемых на клиента обязанностей, по общему признанию, не доставляет слишком больших неудобств, со временем они накапливаются, отнимают время и, конечно, не способствуют особой лояльности. Эффективность и экономия для вас — дополнительные неудобства и работа для нас. Не уверен, что ситуация складывается в нашу пользу.

Недавно я оказался у стойки регистрации в аэропорту и указал сотруднику, что во время рейса с пересадкой мой номер предварительной проверки TSA не напечатали и не добавили к талону при прохождении гейта. Представитель ответил: «Вам нужно позвонить в отдел обслуживания, чтобы это исправить». Так как мы говорили у стойки, я спросил, может ли он внести исправление у себя. Тот заявил, что его компьютер для этого не предназначен, и повторил, что мне нужно позвонить в другой отдел авиакомпании. После чего отвернулся и начал работать со следующим человеком в очереди.

И тут я подумал: «Нет! Я хочу, чтобы ты сам позвонил и всё исправил. Ребята, это вы облажались. Мы в пути уже восемнадцать часов, вылетели из Бангкока и только что приземлились после пересадки в немецком Франкфурте. Проявите инициативу и поддержите своего клиента, который платит вам деньги! Почему я должен решать проблему, созданную вашим сотрудником? Вы знаете свои внутренние системы намного лучше меня. То, что вы могли бы сделать за пять минут, у меня, вероятно, займет сорок пять, а мне еще нужно успеть на другой самолет».

Но я этого не сказал. Очень хотел, но знал, что такова уж политика их компании. Они не решают проблемы за этой стойкой, потому что им не велено так делать. Не повезло.

Тут вопрос политики, обучения и культуры. Не говорите впустую, что цените своих клиентов, — покажите это на деле, уполномочив или заставив ваших сотрудников решать проблемы. Представляете, как повысится уровень удовлетворенности клиентов? Какие отзывы они могли бы опубликовать на своих страницах в социальных сетях? Не гнев и разочарование, направленные в ваш адрес, а описание непростого испытания, в котором вы геройски проявили себя. Представьте, что оба отклика (позитивный и негативный) вывешены на всеобщее обозрение в интернете. Который из них вы бы предпочли?

Ранее мы говорили о том, какой это ад — попасть в голосовую почту. Он находится где-то к югу от мифического Аида, и туда никто не отправляется добровольно. Так за что же нас в него посылают, коль скоро наше единственное прегрешение — желание иметь с вами дело? Мы не совершали преступлений, не повинны в жестоком обращении с животными, не обижали вдов и сирот. Просто захотели позвонить вам, надеясь поговорить с живым человеком. Этот звонок, если на него ответит реальный и знающий человек, может за несколько секунд связать нас с нужным сотрудником или отделом. Вместо этого вы переложили на нас управление своей сложной организационной структурой, потому что экономия средств на сокращении этих привратников, отвечающих на звонки, оказалась слишком привлекательной, чтобы перед ней устоять.

Вопрос по обслуживанию, который мы хотели задать в надежде на быстрый ответ, вместо этого требует, чтобы мы иногда по часу висели на удержании. И всё это происходит потому, что вы не учли человеческой реакции, когда решили бесплатно нанять своего клиента в качестве нового секретаря.

Понятно, что вы не хотите отвечать на наши вопросы. Вы хотите, чтобы мы нашли ответы сами, и перенаправляете нас в раздел часто задаваемых вопросов на своем веб-сайте. Вы заставляете нас проверять, искать, самостоятельно выяснять, хотя могли бы с легкостью нам ответить. Конечно, вы же так устали отвечать на вопросы… своих клиентов… о вашем бизнесе. Я отлично вас понимаю.

Еще раз: когда всё больше бремени взваливают на нас, клиентов и покупателей, мы начинаем по-другому относиться к потраченным деньгам. «Зачем мне платить двадцать процентов чаевых официанту, если я сам забрал еду со стойки буфета? — задаемся вопросом мы. — Зачем отдавать шестипроцентную комиссию риелтору, когда покупатель нашел меня на моей же странице в социальной сети?»

Доброжелательность и позитивные чувства, необходимые для установления и сохранения взаимовыгодных отношений с клиентами, уходят всякий раз, когда очередная задача по обслуживанию возлагается на них самих. Получается, вы так усердно работаете над созданием бизнеса и продуктов, над улучшением услуг и достижением совершенства лишь для того, чтобы обременять тех, кого так рьяно стремитесь впечатлить.

ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ

Основная причина, по которой вы «передаете» действия и обязанности своим клиентам, — снижение расходов на персонал и поддержание ценовой конкурентоспособности. В целом сокращение расходов — разумный шаг и продуманная стратегия. Ничего особенного. Все ваши конкуренты так делают. Кажется, это просто. Люди с легкостью повесят бирку на свой багаж или упакуют оплаченные ими продукты. Они не будут возражать, ведь вы не требуете от них невозможного.

Но мы возражаем. Мы чувствуем неудовлетворенность и обиду, и в результате некоторые из нас вынуждены искать альтернативу.

ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ

Это еще одно неудобство, особенно когда мы спешим. Мы думаем: «Вы занимаетесь своим бизнесом каждый день. У вас есть опыт. Так почему мы должны делать за вас вашу же работу? У меня уже есть работа. Давайте я буду заниматься своим делом, а вы — своим!»

Что еще хуже — сотрудники не виноваты. Переложить обязанности на клиента, который платит, решила компания, — а на сотрудника обрушивается вся тяжесть чужого разочарования, и он вынужден обучать клиента тому, как выполнять поставленные задачи. Дикость.

КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ

Всегда следите за эффективностью бизнеса. Но если сокращение задач, поставленных перед вашими сотрудниками, требует их передачи клиентам, которые могут уйти к конкурентам, то это плохая идея и, вероятно, обойдется вам дороже сэкономленных денег!

Не поддавайтесь желанию поступать как все. Называйте подобные вещи хоть трендами, хоть сдвигами или даже прорывом, если угодно, — от этого они не станут ни хорошими, ни правильными. Держитесь до последнего или переломите тренд и заново предоставьте клиентам то, от чего избавились другие. Так вам удастся получить конкурентное преимущество.

Если вы можете предложить клиенту востребованную услугу, то сделайте это — и непременно с радушием! Клиенты признают ваши достоинства, оценят вас и вознаградят своей лояльностью и новыми сделками.

Отправить