Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как только вы сами встаете у руля собственной жизни, вся ответственность ложится только на вас.
Дж. К. Роулинг (из речи перед выпускниками Гарварда)
Есть старая история о генеральном директоре одной компании, который сидел в вестибюле своего собственного здания и наблюдал, как служащие один за другим проходили мимо валявшейся на полу мятой бумажки. В конце концов во время очередного обхода ее смёл уборщик. Позже на общем собрании директор рассказал своей команде об этом эксперименте и спросил, чья обязанность подбирать мусор в вестибюле. Правильный ответ — всех и каждого.
Перекладывание ответственности на других в организации может быть пассивным и активным. И в том и в другом случае оно способно разрушительно повлиять на ваш бизнес.
При пассивном отказе от ответственности люди игнорируют проблему (например, где-нибудь грязно), звонящий телефон или ищущего помощи покупателя. Позиция «это не моя работа» или «мне за это не платят» может привести к серьезным последствиям.
Мой покойный друг, великий Брэд Хэмс, писал книги и рассказывал о концепции, названной им «мышление собственника». Последние годы жизни он провел, помогая организациям создавать такой образ мышления сотрудников, чтобы те относились к своим обязанностям не просто как к работе, а как если бы они сами были собственниками компании в прямом и переносном смысле. Как изменится поведение ваших людей, если они почувствуют интерес к успеху бизнеса?
Обладая мышлением собственника, сотрудники перестанут пассивно игнорировать очевидные или срочные проблемы, потому что начнут искать способы быть полезными и строить бизнес, а не просто выполнять свою работу.
Однако есть и такие, кто вечно спихивает дела на других и намеренно обвиняет их в возникающих проблемах. Гораздо проще переадресовать звонок кому-то еще, чем проявить инициативу и помочь клиентам получить то, что им нужно. Конечно, во многих случаях другие лучше подготовлены к решению проблемы, но даже в такой ситуации клиенты очень огорчатся, потратив двадцать минут на объяснения лишь затем, чтобы их передали кому-то другому и всё пошло по второму кругу. Нам всем это знакомо.
Хуже всего, когда сотрудники во время переговоров с клиентами перекладывают вину на своих коллег или на кого угодно. Это хуже, чем просто сплетничать в присутствии клиентов (отнюдь не лучшее занятие). Перекладывать вину на других ради сохранения собственной репутации значит унижать тем самым всю компанию.
— Сожалею. Отгрузка постоянно лажает! — жалуется раздраженный торговый представитель будущему клиенту, который поинтересовался насчет доставки. И пока торговый представитель думает, что избежал неприятностей, репутация компании страдает, а отношения с клиентами оказываются под угрозой.
Это не единичные случаи. Велик соблазн переложить на кого-то вину, чтобы избежать неудобного разговора, или отказаться взять на себя ответственность за чужой просчет. Проблема в том, что клиентам всё равно, кто виноват. Лично им ничего не грозит. Они просто хотят, чтобы проблема была решена! Это вопрос не столько поведения, сколько культуры: вопрос подготовки управленческих кадров. Поведение необходимо обсуждать и оценивать в масштабе всей компании, рассматривать различные сценарии, проводить ролевые игры и делать многое другое.
Не думайте, будто я безгрешен. Как выяснилось, и мне не чужд соблазн спихнуть вину на других. Вот отрывок из моей покаянной статьи, написанной много лет назад во время работы на коучинговую компанию Vistage International, где я проводил тренинги для генеральных директоров. Мое раскаяние стало достоянием всего мира.
Только что я получил назидательный урок от одного потенциального бизнес-клиента, и у меня впереди еще несколько месяцев, чтобы его переварить. Этот унизительный урок мне, беспечному и небрежному профессионалу, преподал проницательный и вдумчивый руководитель компании. Озаглавим его «Делай, как я говорю, а не повторяй за мной».
Сегодня днем я прибыл на третью личную встречу с крупным клиентом, решившим стать членом так называемого круглого стола генеральных директоров, который я проводил в Денвере для компании Vistage. Назовем его Майк. Я полагал, что это последний этап переговоров с серьезным руководителем, что мы с Майком отлично поладили и, вероятно, теперь перейдем к официальному оформлению его членства. Он должен был присоединиться к нашему круглому столу, а я — стать его ведущим тренером.
Покончив с приветствиями и любезностями, мы расположились в его кабинете, и Майк прикрыл дверь. Сидя за столом, он начал с рассказа о том, что на этой неделе ему пришлось разбираться с одной ситуацией внутри компании, а именно: его менеджеры по обслуживанию клиентов и сотрудники администрации разругались в пух и прах. Хуже того, они выражали недовольство друг другом в разговорах с клиентами. Майк объяснил, что, когда клиент звонил с жалобой по поводу счетов или услуг, администратор утверждал, будто это отдел обслуживания сплоховал, а служба поддержки, в свою очередь, валила вину на администраторов. Сам он всеми силами пытался урегулировать ситуацию.
Майк продолжил: «В прошлую пятницу я получил вот это голосовое сообщение». Он повернулся к телефону на своем столе, нажал кнопку громкой связи и включил запись автоответчика. К моему удивлению, голос на записи принадлежал… мне самому.
«Привет, Майк, — произнес я. — Это Дэвид Аврин, и да, вы правы, место встречи, указанное в электронном приглашении, было неверным. Какой-то тупица из корпоративного отдела указал не тот адрес». Затем, не сводя с меня глаз, Майк нажал на другую кнопку, немного отмотав запись назад. «Какой-то тупица из корпоративного отдела…» Щелк. «Какой-то тупица из корпоративного отдела…» Щелк. «Какой-то тупица из корпоративного отдела…» Щелк. «Какой-то тупица из корпоративного отдела…»
Я потерял дар речи. Майк откинулся на спинку стула, а после небольшой паузы посмотрел мне в глаза и сказал: «Вот моя дилемма, Дейв. Я ищу бизнес-тренера, который помог бы мне стать лучшим руководителем и справиться с такими вопросами, как борьба с некорректным поведением внутри компании, — и вот какое сообщение я получаю от своего главного кандидата. Как мне с этим быть?»
Пока он говорил, мне оставалось лишь согласно кивать, признавая, что все его слова верны, а беспокойство — оправданно. Я облажался — и облажался по-крупному. Не только потому, что мой необдуманный комментарий сорвал договор с надежным и ценным корпоративным партнером, но и потому, что пошатнулся мой авторитет в глазах того, кого я уважал и чье ответное уважение надеялся заслужить. Это было очень опрометчиво, и виноват во всем был только я.
В тот момент, желая провалиться сквозь землю, я сознавал: худшее, что можно сделать, — начать оправдываться или попытаться сменить тему. Вместо этого я признался в том, что понимали мы оба: я облажался. Я принес свои извинения и согласился: он был прав, указав на мое поведение, и я признаю, что оно подорвало мой авторитет.
Я объяснил, что, стремясь придать своему сообщению налет небрежности и даже некоей «крутости», использовал очень неправильные слова. При этом сам я был уверен, что никогда не оступлюсь и не попытаюсь от кого-то отделаться или даже унизить (что на самом деле и было ошибкой). Конечно, мы все можем ошибиться, — но обвинять другого, пусть даже на законных основаниях, было абсолютно неправильным.
Вспомнив то чувство досады, которое заставило меня позвонить Майку по поводу электронного письма с ошибкой, я понял, что все мои слова были продиктованы спонтанным и непроизвольным (подчеркиваю, непроизвольным) стремлением смягчить ситуацию, которая, как я боялся, способна испортить его отношение ко мне и к организации. Вместо этого мой поступок еще сильнее уронил наш авторитет. Итак, повторюсь: всё, что мне оставалось, — это извиниться.
Мы еще долго и обстоятельно обсуждали значение нашего круглого стола и возможное участие в нем Майка, но случившееся никуда не делось. Было ясно, что моя профессиональная репутация в глазах лидера этой компании запятнана моим же поведением. Назад пути не было. В конце концов Майк присоединился к круглом столу для генеральных директоров, однако не к моему.
В тот день я всё испортил. Но в следующий раз справился лучше. Mea culpa.
Когда ваши сотрудники стараются переложить ответственность (вину), а не брать ее на себя, страдает репутация компании, портятся отношения с клиентами — и клиенты уходят.
Одно из самых мерзких и громких дел касалось ныне несуществующего телекоммуникационного провайдера Qwest (в настоящее время его поглотил интернет-провайдер CenturyLink). Федеральные регулирующие органы обнаружили, что отдел обслуживания клиентов компании, по сути, служил отделом продаж. Когда клиенты звонили с жалобами, их переводили на торгового представителя, который притворялся, будто решает проблему. И, конечно, им предлагали улучшить какую-нибудь услугу, чтобы тем самым компания больше заработала. Всё усугублялось, когда торговые представители понимали, что расстроенные клиенты не собираются ничего покупать, и перенаправляли их к менеджеру по решению проблем, а на самом деле просто отправляли обратно в очередь к другим продавцам. Так недовольный клиент становился чьей-то еще проблемой.
С точки зрения вашего клиента, перекладывание ответственности создает две серьезнейшие проблемы: во-первых, это тормозит решение вопроса. Разочарование растет с каждой минутой, пока его отсылают от одного сотрудника к другому, заставляют ждать или, хуже того, перенаправляют в голосовую почту. Во-вторых, это демонстрирует клиенту, что вы отнюдь не «хорошо отлаженный механизм». Плохо уже то, что дело пошло не так, но теперь он задается вопросом, будет ли вообще кто-нибудь когда-нибудь решать его проблему.
ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ
Перекладывание проблем на чужие плечи — «навык», который большинство из нас усваивает в раннем возрасте. Независимо от того, хотели ли мы избежать ответственности, работы или неприятной ситуации, спихнуть всё на другого означало избавление от проблемы. А это проявление не самых лучших человеческих качеств.
ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ
Нам нужен тот, кто встанет во весь рост и покажет себя героем. В конечном счете кому-то придется всё разрулить, так есть ли смысл тянуть и отнекиваться? Нам нужен тот, кто проявит себя как хозяин и перестанет тратить наше время, спихивая ответственность на других.
КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ
Научите своих людей относиться к проблемам клиентов как к собственным, и пускай они станут для тех героями. Сотрудники будут «отфутболивать» проблемы, пока культура компании допускает или одобряет подобное поведение. Не поддерживайте такую культуру, замените ее культурой ответственности и преодоления трудностей. Вознаграждайте и стимулируйте прогресс, поощряя тех, кто проявляет ответственность, и празднуйте каждую маленькую победу.
Войти с помощью соц. сетей: