Я пришел к убеждению, что всё вокруг улучшается и улучшается, ухудшается и ухудшается, причем всё быстрее и одновременно.

Том Этли.
Кризис усталости и совместное создание благоприятных возможностей (Crisis Fatigue and the Co-creation of Positive Possibilities)

Почему обратная связь так важна?

Скептики спрашивают: «Действительно ли обратная связь — это универсальное решение?»

Прежде чем присоединяться к ним, давайте сопоставим настоящее и будущее.

Подумайте о проблемах, с которыми сталкиваетесь на работе. Рассмотрите все факторы, влияющие на вашу эффективность. Какие из них больше всего влияют на то, как работает ваша команда? Что вы можете контролировать? Как вы станете с этим справляться?

Теперь загляните в будущее и задумайтесь:

• Какой будет рабочая среда в будущем? Сильно ли она изменится?
• Если она изменится, то каким образом? Станет лучше для вас? Хуже? Почему?
• И самое главное: что вы должны сделать уже сейчас, чтобы добиться успеха в будущем?

Как руководитель, вы хотите хорошо выполнять свою работу. Но рынок труда меняется, и достигать высоких результатов становится сложнее, чем раньше.

Но по крайней мере не вы один столкнулись с этими проблемами!

Динамичность, гибкость и изменчивость — это новая норма. Рабочая среда сегодня отличается от той, что была в прошлом. Мы выделяем три главных отличия (см. рисунок 7) и называем их так:

• размытый фокус;
• изменчивая среда;
• особенности современного работника.

Размытый фокус

Если вы не видите, как выполняется работа, — значит, это работа умственная

Полвека назад легендарный теоретик менеджмента Питер Друкер описал мир, в котором главное место занимала умственная работа. Автор утверждал, что самым ценным активом компании будут ее интеллектуальные работники, и был полностью прав.

Не так давно ценность любой компании определялась ее материальными активами. Сегодня их вклад в стоимость компании близок к нулю. В 2015 году стоимость нематериальных активов 500 компаний, входящих в фондовый индекс Standard & Poor's, составила 87%. В наши дни предсказание Друкера стало действительностью: сегодня на первом месте находятся нематериальные активы — инновации, креативность и эффективность работы персонала.

Как вы, будучи руководителем, можете повысить эффективность, если сырьем является информация, вы не видите рабочий процесс, а влияние какого-то одного человека на результаты работы компании в лучшем случае косвенное? Как управлять людьми, если они не добиваются конкретного результата, а только вносят вклад в общий результат работы компании? Как вообще можно оценить этот «вклад»? И как предоставлять обратную связь, которая должна побуждать человека его повысить, если фокус, направленный на рабочий процесс, размыт?

Если вы не видите работника

Одно дело — не видеть рабочий процесс. Но вполне вероятно, что сегодня вы не увидите и самого работника! Удаленная работа, работа в распределенных группах — вот современная реальность. Компании относятся к этому по-разному: одни принимают, другие настаивают на частичном использовании традиционных и проверенных подходов, а третьи пытаются вернуть весь рабочий процесс на старые рельсы. Например, бывший генеральный директор компании Yahoo Марисса Майер распорядилась ограничить часы удаленной работы, а генеральный директор компании IBM Джинни Рометти потребовала, чтобы удаленные работники компании вернулись в офис.

Какой бы ни была стратегия конкретной компании, тенденция очевидна — и чревата новыми трудностями. Удаленные сотрудники почти не ощущают поддержки и могут чувствовать себя заброшенными. Руководители должны понять, как увидеть, оценить и улучшить работу своих сотрудников в виртуальном мире. Давление растет.

Изменчивая среда

Работать в условиях изменчивой среды трудно, и здравый смысл подсказывает, что ситуацию усугубляют как минимум два фактора: сложность и скорость.

Сложное становится еще сложнее…

Рабочие процессы, безусловно, усложняются. Но если труды теоретиков менеджмента можно проигнорировать, то со сложностью определенно необходимо считаться.

Управление компанией сегодня принципиально отличается от того, каким было всего 30 лет назад. Мы пришли к выводу, что самое главное различие — это уровень сложности, с которой люди должны справляться.

Причин у постоянного усложнения процессов много; одной из них, безусловно, стали технологии. Они увеличили число переменных величин в любой конкретной ситуации и одновременно сократили время на их обработку.

…быстрое — еще быстрее…

Если сложность процессов не слишком пугает вас, то наверняка станет проблемой скорость, с которой все меняется. Существует достаточно доказательств того, что рост изменений носит не линейный, а гораздо более бурный, экспоненциальный характер. За время, которое понадобится для достижения мастерства, стандарты, скорее всего, изменятся.

«Застревать» на одном этапе сейчас уже неприемлемо.

…а бизнес становится все жестче

Вы можете решить так: сложность процессов и скорость изменений представляют собой определенные трудности, но раз с этими проблемами сталкиваются все компании отрасли, значит, в целом никаких изменений в плане конкурентных преимуществ нет.

Это не совсем верно.

Интеллектуальная работа, которая чинит нам трудности, одновременно создает и прорывные компании, такие как Amazon или Airbnb. Они меняют целые отрасли экономики. Будете ли вы готовы к появлению в своей отрасли очередной Uber или Netflix? Гибкие компании, организационная структура которых позволяет внедрять инновации, будут хорошо подготовлены к встрече с такими незваными гостями. А вот те, кто уверен в своей устойчивости, легче всего терпят крах. Руководители должны стремиться к повышению эффективности своих команд, поскольку бизнес становится все более жестким.

Современный работник

Работники тоже меняются — возможно, потому, что выигрывают в «войне за таланты», или потому, что организации больше не могут гарантировать им пожизненное трудоустройство. Давайте рассмотрим три аспекта этой тенденции.

Конец эпохи «работы на всю жизнь»

Из-за экономических спадов, финансовых кризисов и социальных изменений обычай работать всю жизнь на одном месте безнадежно устарел.

Сегодня у большинства людей профессиональная деятельность складывается интереснейшим образом. Ее можно описать по-разному: безграничная, многогранная, интеллектуальная, разнообразная и т.д. Сотрудники берут на себя ответственность за свою профессиональную реализацию и совершенствуют собственные возможности трудоустройства в своей компании и за ее пределами.

В научном обзоре современных тенденций профессиональной деятельности подчеркивается, что сегодня сотрудники все чаще переходят из одной компании в другую и ищут альтернативные варианты работы. Также они все реже отдают предпочтение быстрому вертикальному карьерному росту или гарантиям постоянной занятост. Многие с радостью обменивают полный рабочий день на гибкий график, чтобы сбалансировать работу и личную жизнь и самим принимать решение о том, как и когда начинать и прекращать работать.

Талантливые специалисты постоянно находятся в поиске лучших возможностей. Исследование 892 высокопотенциальных профессионалов, у которых только начался карьерный рост, показало:

92% респондентов, продолжавших трудиться на первом месте работы, сообщили, что всегда искали возможность трудоустроиться в другие компании. Они по крайней мере раз в год редактировали свои резюме, изучали информацию о вакансиях, спрашивали у друзей, не слышали ли те интересных предложений о работе, или еще каким-то образом получали информацию о потенциальных работодателях. 63% респондентов за этот же срок минимум однажды отправляли резюме в другие компании, ходили на собеседования или связывались с кадровыми агентствами.

Последствия очевидны. Теперь у вас, как у руководителя, меньше времени на то, чтобы добиться от своего сотрудника эффективности и окупить вложенные в его развитие время и средства. Статья в газете The Wall Street Journal предлагает новый взгляд на современную занятость:

Хотите сохранить своих самых талантливых менеджеров? Дадим вам нелогичный совет: лучший способ удержать их от ухода из компании — это подготовить их к этому.

Развитие фриланса

Из-за отсутствия постоянной занятости или по личным причинам сотрудников наблюдается рост «экономики свободного заработка». Есть отрасли, где временных сотрудников, внештатных работников и фрилансеров на 200% больше, чем штатных. Если руководитель не может обеспечить соответствующую рабочую атмосферу, многие сотрудники предпочитают уйти на фриланс.

К тому же наблюдается такая тенденция: многие «белые воротнички», разочаровавшись в корпоративной карьере, сбегают из офиса, «чтобы стать пивоварами, пекарями или мариновать огурцы». Выгодно ли им это с экономической точки зрения или же людей просто привлекает мелкое предпринимательство, в данном случае не важно. Главное, что работодателям приходится бороться за рабочую силу не только с традиционными конкурентами, но и с самозанятостью.

Низкий уровень вовлеченности работника

Допустим, вам удается найти и удержать своего сотрудника. А действительно ли эффективно он работает?

На это влияет его вовлеченность, а современный сотрудник непостоянен и уровень его вовлеченности в работу компании невысок: такие данные мы почерпнули в отчете консалтинговой компании Gallup. Согласно нему, мы переживаем «кризис вовлеченности сотрудников с серьезными и потенциально длительными последствиями для мировой экономики». По статистике, уровень вовлеченности работников в США составляет всего 32%, что выгодно выделяет их среди коллег по всему миру! При среднем мировом уровне вовлеченности всего 13% удивительно, что хоть кто-то вообще появляется на работе.

Вы, как руководитель, должны добиться от сотрудников инициативы, желания самостоятельно приложить усилия и достичь высокой эффективности. В то же время, как мы уже говорили, доверие к управленцам находится на рекордно низком уровне. Ну и работенка у вас, а?

Тяжелое положение руководителя

Вы оказались в затруднительной ситуации.

И без того непростая рабочая среда постоянно усложняется рекордно быстрыми темпами.

И при этом сотрудники, на которых вы полагаетесь, с большей вероятностью, чем когда-либо раньше, могут покинуть вас, в том числе и для того, чтобы работать на нового прекрасного босса — самого себя. А если решат остаться, то, вероятно, уже не будут полностью вовлечены в работу. Сотрудники хотят расти профессионально, но не желают брать на себя обязательства. И все это влияет на результаты компании.

Вместе с тем меняется и работа руководителя. Ваши ресурсы ограниченны, задача сложна, а требования кажутся противоречивыми: например, повысить эффективность работы, при этом поддерживая вовлеченность сотрудников в рабочий процесс.

Как добиться лучших результатов от своих подчиненных? Вы можете за короткое время повысить эффективность и производительность своей команды так, чтобы в результате вовлечь их в работу. Ответ прост: это — обратная связь.

Ее может предоставлять любой руководитель. Каждый из нас обладает навыками для выполнения этой задачи, доказавшей свое влияние на рост эффективности.

Ну и как же мы поступаем?

Ответ вы знаете из исследования, о котором мы рассказали ранее. Несмотря на множество веских причин для обратной связи, менеджеры ее не предоставляют. Таблица 3 дает полный список причин, обоснований и оправданий, которые мы постоянно слышим от руководителей по всему миру, в разных организациях. Такая тяжелая ситуация, которая затрагивает всех, сильно нас тревожит.

Таблица 3. Почему руководители не предоставляют обратную связь

Категория	Причины	Что думают и/или говорят менеджеры
Нулевая ответственность	Отсутствие персональной ответственности	«Я не делаю этого, потому что не обязан» (нет указаний от руководства или мер ответственности)
Нехватка навыков	«Я не знаю как» «Я не знаю, какие методики использовать» «У меня недостаточно опыта»	«Я не обучен предоставлять обратную связь или не делал этого раньше» «Я не знаю первопричину проблемы» «Я знаю, что нужно сказать, но не знаю, как это сделать» «Я делаю это нечасто, поэтому не очень хорошо это умею»
Отсутствие готовности	Рациональное мышление с искаженными убеждениями: Положительные намерения Мифы Придуманные теории об эффективности «Все равно это неправда»	«У меня нет ответов, я не знаю, что сотруднику нужно сделать в данной ситуации» «Я не против, если обратная связь положительная» «Мне приходится оценивать поведение, а это переход на личности» «Бессмысленная затея: люди все равно не меняются» «Я не хочу, чтобы пострадали отношения» «Обратная связь должна быть сбалансированной»
	Рациональное мышление с некачественным руководством: Злой умысел Пассивная агрессия Манипуляция «Я боюсь обвинений» «Я не хочу быть плохим парнем» Расчетливость Защита собственных интересов	«Я не могу управлять ожиданиями сотрудника» «Сотрудник может уволиться! Ну или как минимум уровень его вовлеченности снизится» «Сотрудник наверняка обратится в трудовую инспекцию» «С моим мнением все равно никто не считается, так в чем тогда смысл?» «Мой начальник или другие коллеги просто будут мне противоречить. Я не могу позволить себе материально поощрять сотрудников, чтобы поддержать свою положительную обратную связь» «Все равно меня за это не поощряют» «Это занимает слишком много времени, а оно дорого» «Сотрудники станут хуже ко мне относиться»
	Эмоции: «Это требует затраты эмоциональных ресурсов» «Это вызывает стресс и тревогу»	«Это заставляет меня чувствовать себя неловко и глупо» «Сотрудник не согласится со мной, наверняка возникнет неудобная дискуссия»

Ключевые моменты

Работать в современных условиях трудно. Чтобы справиться со все возрастающей сложностью и скоростью рабочих процессов, необходимо постоянно повышать эффективность подчиненных, а они не обязаны с вами сотрудничать. Если же им надоест корпоративная рутина, они могут сменить место работы. Мы работаем в условиях низкой лояльности, и вот в этой непростой ситуации ваша задача как руководителя — повысить эффективность. Лучший способ сделать это — обратная связь. Если предоставлять ее правильно, она повышает эффективность и вовлеченность сотрудников.