Воистину жажда уюта убивает в душе страсть и торжествующе посмеивается на похоронах.

Халиль Джебран.
Пророк

Теперь вы можете посмотреть через призму модели «Трех К» эффективности на работу своей команды и точно определить, почему ее эффективность ниже ваших ожиданий. Теперь, когда у вас есть эта информация, может ли неэффективный сотрудник начать работать лучше?

Мы верим, что каждый человек способен измениться и что обратная связь — незаменимый инструмент для любого руководителя, который хочет помочь сотрудникам лучше выполнять свою работу. Но почему изменения к лучшему происходят так редко?

По нашему опыту, есть три распространенные причины, которые мешают вашим сотрудникам измениться (но на которые вы способны повлиять). Вот они:

• низкий уровень самосознания;
• нехватка мотивации;
• сила привычки.

Для простоты мы называем их «я не знаю», «мне все равно» и «я не могу измениться».

Низкий уровень самосознания, или «Я не знаю»

У большинства из нас недостаточно хорошо развито самосознание — то есть осознание своего поведения, мотивов, чувств и того, какое влияние они оказывают на других.

Многие из нас слишком высокого мнения о своих способностях в каких-то областях. Это стремление переоценивать свою эффективность, свои лидерские способности (и, как это часто бывает, состояние здоровья) называется «иллюзорное превосходство». Его комическим образом иллюстрирует одно известное исследование, результаты которого показали: 93% жителей США считают, что управляют автомобилем лучше среднестатистического водителя. Не очень-то статистически достоверно, правда?

Сотрудник, который необъективно высоко оценивает свои способности, обычно не замечает собственых слабых сторон. И если игнорировать эту проблему, то недостатки могут снизить эффективность работы и даже негативно сказаться на карьере. Другими словами, мания величия способна погубить.

Но это еще не самое страшное! Исследования с использованием МРТ показали, что стресс и чрезмерные когнитивные нагрузки усиливают чувство иллюзорного превосходства. Если вы каждый день на работе сталкиваетесь с давлением и стрессом, велик риск того, что у вас сформируется искаженное самосознание.

Наверное, вы подумали, что проблему завышенной самооценки можно решить с помощью объективных данных? Совсем не обязательно. Даже имея объективные показатели, мы все равно неправильно оцениваем свою эффективность. В одном исследовании на протяжении трех месяцев изучалась работа продавцов-консультантов в розничном магазине. Исследователи сопоставляли фактические данные о продажах, объективную оценку эффективности и то, как продавцы сами оценивали свою работу. Неудивительно, что объективная оценка эффективности сильно зависела от данных по продажам. Тем не менее никакой статистической зависимости между тем, как сотрудники оценивали свою работу, и тем, как их работу, основываясь на продажах, оценивали их руководители, обнаружено не было!

Эта проблема встречается чаще, чем может показаться. Тщательный анализ более 100 научных статей показал: разница оценок эффективности самими сотрудниками и их руководителями составляет треть стандартного отклонения. Проще говоря, это очень много. Некоторые исследователи считают, что только 10–15% людей действительно знают свои сильные и слабые стороны.

Если сотрудник не осознает свои преимущества и недостатки, он, скорее всего, не будет работать над собой. «Ничто не противостоит переменам сильнее, чем чрезмерная самоуверенность: если веришь в свою исключительность, зачем меняться?» — размышляет психолог Томас Чаморро-Премузик.

Плохо видя свои слабые стороны, чужие недостатки мы замечаем постоянно. Когда нас спрашивают, над какими качествами следует поработать окружающим, мы чаще всего называем умение слушать, способность делегировать полномочия, необходимость быть более открытым или готовность к переменам. Но самим себе мы определяем совершенно другие области для развития, выбирая «нейтральные» качества: необходимость повышать сосредоточенность, сохранять баланс между работой и личной жизнью и тому подобное.

Выход из ситуации под названием «Я не знаю», на первый взгляд, кажется простым. Надо предоставить сотруднику обратную связь, сформировать у него «самосознание», а затем просто отойти в сторону и наблюдать за изменениями. Но мы редко так делаем. Почему?

Прежде всего, если человек чего-то не видит, то сам он этого так и не увидит. Услышав от руководителя о своих слабых сторонах, он, скорее всего, не станет над ними работать, если уверен, что никаких недостатков у него на самом деле нет.

И если бы проблема заключалась только в этом, решение было бы очевидным. Эффективность — это самое главное. Сотрудники не обязаны соглашаться с вашим мнением об их работе, но должны его учитывать. Вам, как руководителю, нужно только настоять на том, что им необходимо измениться, и этого будет достаточно, верно? Все не так просто.

Из-за низкого уровня самосознания, который не позволяет нам видеть собственные недостатки, мы не можем самостоятельно контролировать и прогресс, неадекватно оцениваем свои попытки измениться. Мы не видим, какие из них оказались успешными, а какие не сработали. Формируется замкнутый круг.

Но и это еще не самое страшное. У кого чаще всего возникают проблемы с самосознанием? Правильно: у работников с низкой эффективностью.

Некоторые умеют точно оценивать свои способности — одним это дается легко, другие этому долго учились. И, как правило, эти люди работают более эффективно. Существуют научные данные, которые свидетельствуют: лучших результатов достигают те, чья оценка собственной работы совпадает с мнением окружающих. Другими словами, людям, которые больше всего нуждаются в обратной связи, труднее всего работать над собой. Жаль, но это так!

Нехватка мотивации, или «Мне все равно»

Предположим, что сотрудник получил от вас обратную связь. Он верит вашему мнению, поскольку считает, что на вас можно положиться. Но то, что он верит вашим словам, еще не значит, что у него появилось желание измениться. Если сотрудник не считает вопрос важным, то просто не видит достаточно веских причин для изменений.

Большинство людей хотят выполнять свою работу как следует. Мы верим, что если сотруднику объяснить, почему тот или иной фактор влияет на эффективность, то в большинстве случаев ситуация изменится к лучшему. Руководитель должен уметь донести до подчиненных, почему так важно вести себя определенным образом или развивать конкретные навыки. Более того, если вы не можете объяснить, как эти поведение или навык влияют на эффективность, предоставлять обратную связь нет смысла. Вам лично что-то может нравиться или нет, но если оно не влияет на эффективность, то не имеет значения.

Итак, когда начнете объяснять сотруднику, почему изменения в его поведении скажутся на эффективности работы компании, предоставьте ему честную (а мы всегда за честность) возможность самому принимать решение, меняться или нет. Вы лишь подведете его к принятию решения, показывая, для чего изменение нужно или почему важно. Говоря сотруднику: «Предварительное обсуждение с коллегами повышает качество принятых решений и упрощает их реализацию», — вы показываете важность определенного поведения. Зная это, человек может решить, стоит попытаться измениться или нет.

Фраза «Вот почему это важно» очень действенна. Она ориентирована на тех, кто хочет добиться на работе успеха и признания, а также на тех, кто соблюдает иерархию. Она работает для людей, которые связывают успех с финансовыми достижениями. Но не для всех эта фраза может послужить призывом к действию.

В некоторых случаях, даже если вы объясните сотруднику, почему изменения настолько важны, это все же может не сформировать у него достаточную мотивацию. Как говорится, можно привести коня к водопою, но нельзя заставить пить.

Если объяснение «почему это важно» не мотивирует сотрудника измениться, сделайте вот что:

• Проведите оценку ценностей. Возможно, вы просите сотрудника о чем-то, что противоречит его основным ценностям.
• Проверьте уровень ответственности. Существует ли какая-то мера ответственности для тех, кто не реагирует на обратную связь? Подробнее об этом мы поговорим далее.
• Оцените уровень уверенности. Может быть, сотрудник не пытается измениться, потому что не верит в возможность успеха. Он ставит под сомнение свои собственные способности. Он не прикладывает никаких усилий, и в дело вступает самоисполняющееся пророчество.

Когда сотрудникам не хватает мотивации для изменений, то есть им «все равно», скорее всего, повысить их эффективность не получится. На этом этапе ваша роль как руководителя состоит в том, чтобы понять, до какой степени вы готовы это терпеть. Люсьен Альзиари, глава управления работы с персоналом компании Prudential, подтверждает это:

Если сотрудник абсолютно не заинтересован в развитии, ему не место в современной организации. Учитывая, в каком темпе мы сегодня работаем, стоять на месте — это не вариант. Если не сможете стать лучше, негативные последствия не заставят себя ждать.

Сила привычки, или «Я не могу измениться»

Чаще всего самым большим препятствием на пути изменений становится привычка или инерция.

Наше поведение, хорошее и плохое, формируется с течением времени. Многое мы делаем неосознанно. Мозг настолько сложен, что большую часть времени мы действуем на автопилоте.

И когда мы хотим сделать что-то осознанно, например измениться к лучшему, начинаются проблемы.

Сначала мы очень хотим измениться, и наша мотивация высока, но потом нас быстро затягивают старые удобные привычки и модели поведения, стремления угасают. Трудно постоянно проявлять силу воли и стараться вести себя осознанно. И хотя недавние исследования свидетельствуют, что некоторым людям личностное развитие дается легче, для большинства из нас это очень тяжело. Особенно трудно придерживаться нового поведения.

Даже мотивированному сотруднику с высоким уровнем самосознания приходится противостоять силе привычки. Что это значит для вас как руководителя?

Ваша роль — предоставлять обратную связь, однако таким образом, с такой регулярностью и с таким последующим контролем, чтобы у сотрудника вырабатывались новые привычки. Ваша роль состоит в том, чтобы трансформировать недостатки неэффективных сотрудников в их новые навыки.

Если бы это было легко, люди бы уже изменились!

Таблица 2 обобщает причины, по которым мы не меняемся, и предлагает проверенные способы, как помочь сотрудникам стать лучше. Воспользуйтесь этими решениями.

Таблица 2. Три причины, по которым люди не меняются

Симптом	Диагноз	Решение
«Я не знаю»	Низкий уровень самосознания	Говорите с ними (глава 7), причем говорите эффективно (глава 8). Вы также можете предложить сотрудникам использовать другие инструменты формирования самосознания, такие как оценка по методу 360 градусов или тест на тип личности
«Мне все равно»	Нехватка мотивации	Найдите причину, «почему это важно» для конкретного сотрудника, чтобы он захотел измениться (см. главу 7)
«Я не могу измениться»	Сила привычки	Замените дурные привычки хорошими и убедитесь, что они укоренились (см. главу 11)

Знание причин, по которым нам сложно меняться («я не знаю», «мне все равно», «я не могу измениться»), помогает вам скорректировать обратную связь и затем контролировать процесс изменений. Это дает сотрудникам отличную возможность улучшить свои показатели, а вам — сформировать высокоэффективную команду.

Ключевые моменты

Нам всем тяжело меняться. Изменениям препятствуют три фактора: люди не видят проблему; люди видят ее, но не хотят меняться; люди видят ее, хотят измениться, но считают, что не способны на это. Поскольку изменения — это тяжело, роль руководителя состоит в том, чтобы помочь сотруднику преодолеть эти препятствия ради эффективной работы команды.