Вы можете сами поднять планку или ждать, пока ее поднимут другие, но это в любом случае произойдет.

Сет Годин

Итак, вы решаете стать тем самым руководителем, который предоставляет обратную связь, опираясь на научные исследования и опыт. Руководителем, который устанавливает высокие ожидания для членов своей команды и получает от них отличные результаты работы. Чтобы соответствовать вашим ожиданиям, сотрудникам понадобятся две вещи: квалификация (необходимые способности и навыки для выполнения работы) и определенные качества личности. И, конечно, их эффективность будет зависеть от контекста (атмосферы, в которой они работают).

Чтобы устранить возможные причины снижения эффективности, важно понять, как мы работаем, — то есть понять, откуда берутся эти причины.

Эффективности работы персонала посвящено множество исследований. В этой книге мы рассмотрим только несколько факторов, наиболее важных на наш взгляд, поскольку наша цель — практическая, а не теоретическая. Нас интересуют те из них, на которые вы, как руководитель, можете повлиять с помощью обратной связи.

Что заставляет нас работать? «Три К» эффективности

Существуют ли универсальные, неизменные принципы эффективности?

Да. Именно на них строятся отношения руководителя и подчиненного. Когда обратная связь основана на них, она справедлива и целенаправленна.

Вот эти принципы.

• Для работодателя важна эффективность. Как руководитель, вы вправе ожидать, что сотрудники будут работать максимально хорошо. Эффективная работа важнее всего.
• Эффективность работы складывается из квалификации и качеств личности сотрудника. Она обусловлена и тем, что сотрудник вкладывает в достижение цели организации, и тем, как он это делает.
• Результаты работы могут изменяться в зависимости от контекста. Контекст оказывает большое влияние на то, каким образом достигаются цели. Он способствует либо повышению эффективности работы сотрудников, либо ее понижению.

Для простоты мы называем важнейшие факторы «Тремя К» эффективности: это квалификация, личные качества и контекст (см. рисунок 4). Их знание поможет вам быстро и точно выявить проблемы, которые препятствуют эффективной работе.

Квалификация

Первая движущая сила эффективности — это ваша квалификация или то, с помощью чего вы выполняете работу. Квалификация включает в себя интеллект, опыт и компетенции — знания и навыки, которые вы приобретаете с течением времени.

Интеллект

Интеллект (а точнее, когнитивные способности) оказывает большое влияние на эффективность работы. При прочих равных условиях сотрудник с более высоким коэффициентом интеллекта (IQ) показывает лучшие результаты. Это относится ко всем уровням организации.

Опыт

В королевстве под названием эффективность правит опыт. Никакие выдающиеся персональные качества, высокий IQ или благоприятная атмосфера не компенсируют недостаток практического опыта.

Большая часть нашей работы связана именно с опытом и с тем, насколько хорошо мы со временем научились выполнять определенные задачи. Речь идет не только об отработанной технике или операциях, требующих особых физических навыков. Это может быть и умственный труд — например, задействование стратегического или аналитического мышления. Именно от опыта зависит, насколько хорошо мы справляемся с работой.

Люди, у которых есть опыт участия в многочисленных разнообразных, сложных и интенсивных рабочих процессах, вероятно, будут выполнять свои задачи лучше. Они приобрели знания и навыки в разных ситуациях, а это значительно упрощает работу.

Компетенции

Со временем вы приобретаете новый опыт. Каждый раз, сталкиваясь с незнакомой задачей и получая новый урок, вы развиваете свои компетенции.

Компетенция — это необходимое условие качественного выполнения определенной рабочей задачи.

Это определение нравится нам своей простотой.

Компетенции могут быть техническими (например, кодирование или составление отчета о прибылях и убытках) или коммуникативными (например, публичное выступление или предоставление обратной связи). Одни из них можно относительно легко развить — например, умение планировать. С другими компетенциями сложнее: например, освоить навык достижения единства мнений не так-то просто.

Нехватка какой-либо компетенции, скорее всего, снизит эффективность работы. Иногда злоупотребление компетенцией может помешать достичь поставленной цели. Многие сотрудники либо не знают о существовании компетенций, либо не могут применять их без помощи руководителя (подробнее об этом будет написано в главе 6).

Если вы раздумываете о том, какие же типы компетенций необходимо улучшить вашим сотрудникам, можете воспользоваться таблицей 1 нашей книги. Этот список основан на наших исследованиях и опыте. Попробуйте применить его на практике.

Кроме того, в вашей организации уже может быть разработана модель компетенций. Если это так, необходимо задействовать ее. Также модели компетенций разрабатывают консалтинговые компании, любая из них поможет вам определить, чего не хватает в работе сотрудников. Названия и описания компетенций могут отличаться, но в основном они одни и те же.

Как члены вашей команды узнают, какие из навыков им важнее всего развить? Как они поймут, что с тем или иным навыком начали излишне усердствовать? Как определят, что делают успехи? Вы правильно догадались: ответы им даст обратная связь.

Что делать, если причина низкой эффективности — недостаточная квалификация?

Когда мы задаемся вопросом: «Может ли человек выполнить эту работу?», ответом может быть «Нет» или «Да, но недостаточно хорошо».

Как руководитель, вы занимаете позицию наблюдателя. Вы знаете наличный уровень компетенций сотрудников. Вы представляете, какие навыки им следует развить. Сотрудники могут думать, что у них все получается, тогда как на самом деле их усилия не производят желаемого действия. Они даже могут неправильно применять свои навыки. Как руководитель, вы имеете возможность наблюдать за работой сотрудников, находясь рядом с ними, и предоставлять им обратную связь в режиме реального времени, чтобы они могли скорректировать свои действия.

Когда проблема заключается в недостаточной квалификации, обратная связь должна делать упор на действия по приобретению знаний, опыта и навыков.

Качества личности

Если квалификация — это то, что вы используете для выполнения работы, то качества личности определяют, как вы выполняете свою работу.

Качества личности и эффективность

Каждому свойственны определенные качества личности. Проще говоря, это устойчивая модель поведения. Это наш способ работать. Это то, насколько мы спокойны, общительны, насколько легко с нами ладить, насколько мы надежны и открыты для нового опыта.

Но как качества личности влияют на эффективность работы?

При выполнении технических заданий они не так важны. Как подтверждают исследования, они также довольно незначительно влияют на задачи, выполняемые индивидуально. Однако ситуация меняется, если работа требует взаимодействия с другими людьми — особенно управления коллективом. Поскольку вы — руководитель, влияние ваших личных качеств почти на четверть обуславливает работу коллектива в целом!

В зависимости от качеств личности одна работа будет даваться вам легче, другая — тяжелее. Давайте рассмотрим такой пример. Для интроверта может оказаться тяжелым испытанием выступление на публике. Мы знаем, что объективных причин, по которым интроверт не может этого делать, нет. Тем не менее его выступление кажется нам неестественным, а в некоторых случаях мы видим, насколько тяжело ему приходится. Сравните это с поведением выраженного экстраверта. Он не только способен при необходимости высказываться на публике, но порой и сам изъявляет желание сделать это.

Еще один пример: пунктуальность. Все мы, по крайней мере те, у кого есть часы, можем приходить на встречи вовремя. Однако есть люди, у которых не получается планировать время. В них просто не заложена такая «функция», как пунктуальность. Они, конечно, могут вовремя приходить на встречи, ведь особого мастерства это не требует. Но им требуется затрачивать на это больше энергии и умственных усилий, чем тем, кто по своей природе организован и умеет планировать время.

Мнение и отношение

Кроме качеств личности (предрасположенностей), у вас также есть сложившееся мнение о своей работе, задаче и роли. Вы можете поручить сотруднику задание, но то, как оно будет выполняться, зависит от того, что этот человек думает о нем и как к нему относится. Даже при наличии явно выраженных способностей и выдающихся личных качеств вы вряд ли добьетесь прекрасных результатов, если у работника не сформированы правильное мнение и отношение.

Мнение и отношение сотрудника должны соответствовать вашим ожиданиям, а также стандартам и ценностям организации. Например, один из принципов управления компании Amazon — «Ныряй глубоко». Это означает следующее: «Руководители работают на всех уровнях, вникают в детали, часто проводят аудит и скептически относятся к различиям между целевыми показателями и реальными цифрами. Не существует задачи, которая была бы недостойна их». В таких условиях сотрудников, боящихся «запачкать руки», скорее всего, ждет непростой разговор с руководителем на тему правильного отношения к работе.

Энергичность

Мотивация и энергичность в работе достоверно определяют потенциальную эффективность. Это одна из самых изученных областей в социальных науках. «Энергичные» сотрудники будут ставить цели сами или охотно разделять ваши. Вот пять убедительных выводов, которые мы нашли в публикациях по изучению целеполагания.

1. При постановке самых высоких и трудных целей наблюдается максимальное приложение усилий и производительность. Эффективность перестает расти или начинает снижаться, только когда уже физически невозможно продолжать работать в том же темпе или мотивация к достижению цели ослабевает.
2. Постановка конкретных труднодостижимых целей всегда мотивирует работать лучше. Это гораздо эффективнее, чем просто убеждать людей прикладывать больше усилий.
3. Цели должны быть важны лично для сотрудника.
4. Он должен быть уверен, что способен достичь этих целей.
5. Решающее значение имеет обратная связь об успешности достижения целей.

Вот три основных исследования, подтверждающих важность последнего пункта (обратной связи об успехах).

• Ханна Клуг и Гюнтер Майер изучили исследования, посвященные взаимосвязи между достижением целей и показателями счастья (субъективного благополучия). Они обнаружили: прогресс в достижении целей важнее для ощущения счастья, чем само их достижение.
• Эмоциональная реакция человека на происходящее (то, что психологи называют «аффект») определяется тем, как, по его мнению, эти события влияют на его прогресс в достижении желаемых целей. Прогресс в достижении цели приводит к положительному аффекту, а сложности — к отрицательному. И эти эмоциональные реакции влияют на успех. Исследования профессора психологии Калифорнийского университета Сони Любомирски и ее коллег показывают: ощущение счастья зачастую связано с положительными результатами и предшествует им.
• Наконец, исследования, проведенные Терезой Амабиле в Гарвардской школе бизнеса, также подтверждают важность прогресса. Амабиле и ее коллеги несколько месяцев изучали сотрудников, работающих в 26 проектных командах семи организаций. Подопытные вели дневники, в которых описывали ежедневные ощущения, и оценивали степень своей вовлеченности в работу. Когда сотрудники добивались прогресса, они писали о положительных эмоциях. В такие моменты их мог мотивировать даже обычный трудовой процесс, а работу и своих коллег они видели в более благоприятном свете.

В исследованиях мотивации психологи проводят различие между «содержанием цели» и «стремлением к цели». Мы только что говорили о том, как содержание цели влияет на энергичность работы. Теперь давайте поговорим о движущей силе наших усилий и упорства — личных ценностях.

В жизни каждого из нас есть главные ценности, которые очень важны. Они могут касаться семьи, финансовой безопасности, потребности делать добро и т.д. Узнав, что для сотрудника по-настоящему важно, и сделав на это акцент, вы можете повысить его мотивацию. Попробуйте взглянуть на его обязанности или потенциальный результат с точки зрения его собственных ценностей.

Есть несколько способов выявления ценностей и помогающих в этом упражнений. Вот вам одно простое задание, которое поможет это сделать. Посмотрите на облако слов на рисунке 5. Выберите пять наиболее значимых для вас понятий, то есть пять слов, которые определяют, что вы любите делать и каким образом. Как это проявляется в вашей повседневной жизни? А сможет ли ваша команда назвать их без подсказки?

Что делать, если причина низкой эффективности — качества личности?

Помните: когда мы сталкиваемся с низкой эффективностью работы, прежде всего необходимо ответить на вопрос: «Может ли человек справиться с этим заданием?» Если ответ отрицательный, мы должны сконцентрироваться на развитии необходимых навыков.

Однако если мы отвечаем: «Да, может, но предпочитает этого не делать», то обратная связь должна донести до него правильные ожидания. Пример: «Я знаю, что вы предпочли бы не делать этого, но ожидаю, что вы…»

Эта ситуация подробнее рассматривается в главе 7.

Контекст

Последний элемент нашей модели эффективности — контекст, то есть среда или обстоятельства, в которых работают сотрудники.

Контекст может быть благоприятным (например, прекрасный коуч, который постоянно вас поддерживает) или нет (скажем, строгие бюджетные ограничения). Представьте, что вы едете на новенькой Ferrari по грунтовой дороге в сельской местности. Контекст (неровности и выбоины) не позволяет мощной машине полностью реализовать свой потенциал (скоростная езда).

Контекст очень важен.

Гарвардские исследователи изучали работу хирургов, которые много оперируют в разных больницах, часто их меняя. За показатель успешности они приняли уровень смертности пациентов. Результаты были однозначны: эффективность работы хирургов в значительной степени зависела от того, как долго они проработали именно в этой больнице, и не зависела от длительности их работ в других. Другими словами, опыт работы в конкретных условиях оказывает огромное влияние на результат.

Еще одна группа гарвардских ученых исследовала работу ведущих аналитиков по ценным бумагам. Эффективность их работы можно было легко оценить по личным рейтингам в общедоступных отраслевых журналах. Когда аналитики переходили в новую компанию, их задачи, географическое положение и клиенты в основном оставались неизменными, однако эффективность работы на новом месте снижалась как минимум на несколько лет. Им требовалось научиться работать в новых условиях.

Эффективность очень зависит от контекста. Нельзя ожидать, что только что вступивший в новую должность человек добьется таких же результатов, как и сотрудник, проработавший на ней три года. Если же атмосфера окажется чрезвычайно благоприятной, для достижения хороших результатов может не потребоваться больших усилий.

Существует много факторов, формирующих контекст: бюджет, рынок, политическая ситуация… всего не перечислишь. Вы должны корректировать свою обратную связь с учетом контекста, то есть сдерживающих и стимулирующих факторов, которые влияют на работу сотрудника. Умный руководитель учитывает все эти нюансы, обеспечивая индивидуализированную и эффективную обратную связь.

Однако три фактора контекста присутствуют непременно. Вот они:

• вы работаете в определенной культуре,
• вы работаете с другими людьми,
• вы работаете в определенной физической среде.

1. Нас окружает культура

На эффективность нашей работы влияет культурная среда.

Сумантра Гошал, известный ученый и профессор Лондонской школы бизнеса, как-то выступил на Всемирном экономическом форуме в Давосе с речью под названием «Запах места». Гошал объяснил, что одни и те же сотрудники будут работать прекрасно или ужасно в зависимости от среды, созданной их работодателем. Для примера он предложил сравнить энергичную прогулку по весеннему лесу Фонтенбло и изнурительное передвижение по Калькутте в летний зной. Ученый с грустью отметил, что многие компании создают в своих стенах аналог делового центра Калькутт.

В большинстве компаний есть атрибуты сформировавшейся культуры: корпоративные ценности, модель компетенций или что-то подобное. В каком бы виде эти атрибуты ни существовали, даже если они носят рекомендательный характер, умные руководители апеллируют к ним, предоставляя сотрудникам обратную связь.

И наоборот, сложно просить сотрудника о поведении, противоречащем культуре компании. Представьте: вы ожидаете, что сотрудники бросят вызов существующей сложившейся культуре компании. Прося их пойти наперекор традициям, вы должны скорректировать обратную связь с учетом сложности ситуации.

2. Люди

Коллеги… с ними тесно, врозь невозможно.

В пределах диапазона поведения, которым определяется наша личность, мы корректируем действия в зависимости от окружения. Мы — социальные существа. Это может повлиять на эффективность работы, благоприятно или пагубно. Как у руководителя, у вас есть прекрасная возможность обратить это обстоятельство во благо. Генерал-лейтенант Дэвид Моррисон, бывший глава Армии Австралии, произнес известную фразу: «Закрывая глаза на стандарт, вы принимаете его». Стандарты, которые вы устанавливаете для своей команды, и, что важнее, стандарты, которых вы придерживаетесь, влияют всех членов команды.

3. Место

Прежде чем решиться на обратную связь, стоит задаться вопросом, насколько поведение сотрудника характерно для его коллег. Долгое пристальное наблюдение за их поведением поможет скорректировать вашу обратную связь. Вы, как руководитель, несете ответственность за команду. Вспомним наш пример: один из сотрудников постоянно опаздывает на совещания, однако и его коллеги считают, что эти мероприятия редко начинаются вовремя. В таком случае требуется изменить тип обратной связи и ее адресатов. В коллективах, где принято понемногу подтягиваться на совещание в течение десяти минут после его формального начала, а четкой повестки обычно нет, в первую очередь необходимо учитывать коллективную норму, а уже затем — поведение конкретного индивидуума.

Если в этой ситуации вы не признаете, что на сотрудника повлияло поведение коллег, последуют две вещи. Во-первых, сотрудник, поведение которого вы отметили особо, может решить, что к нему придираются. А во-вторых, вы упустите возможность улучшить эффективность работы, повысив качество деловых встреч.

Прежде чем принять решение о предоставлении обратной связи, стоит также провести простую проверку условий работы своих сотрудников и сделать вывод об их влиянии на эффективность работы. Как руководитель, вы несете ответственность за среду, в которой находятся работники, даже если не всегда можете на нее повлиять.

Если на рабочем месте шумно и много отвлекающих факторов, то нельзя жестко требовать от сотрудника высокой сосредоточенности. Точно так же стоит принимать во внимание, что нельзя требовать высочайшего качества продукции, если она производится на старом, неисправном оборудовании. Или возьмем пример с видеоконференцсвязью: подключение к совещанию из аэропорта меньше способствует эффективности участия сотрудника в совещании, чем его присутствие в конференц-зале.

4. Что делать, если причина низкой эффективности — контекст?

Эффективность зависит от контекста, а контекст в наши дни постоянно усложняется. Как руководитель, вы помогаете сотрудникам управлять им.

В психологии существует такое понятие, как самоэффективность. Это вера в свою способность выполнить задачу. Если коротко, то самоэффективность — это «Да, я могу это сделать». Вы должны воспитать в своих сотрудниках эту уверенность. Прежде чем размышлять, какую обратную связь им предоставить, подумайте, как вы влияете на их эффективность:

• Правильно ли я ввел членов своей команды в курс дела?
• Поставил ли я конкретные и достаточно сложные задачи?
• Четко ли я донес до сотрудников ожидания относительно того, что они должны сделать и каким образом?
• Разъяснил ли я задачи и изучил ли особенности рабочей атмосферы?
• Объяснил ли я сотрудникам, какие результаты ожидаются в случае хорошего выполнения работы и что произойдет, если она будет сделана некачественно?
• Хорошо ли я аргументировал свою веру в способности членов команды?
• Обеспечил ли я условия для высокой производительности и обратной связи?

Ваши личные отношения с сотрудниками оказывают огромное влияние на их эффективность. Продуктивные отношения — это то, за что вам платит компания, и то, что необходимо вам, как лидеру команды.

Теперь, когда вы знаете о «Трех К» эффективности, они могут стать инструментами, помогающими достигать отличных результатов. Их также можно применять как фильтры, повышающие точность и действенность обратной связи.

Воронка на рисунке 6 демонстрирует, как «мелочи» влияют на работу людей и как вы можете усовершенствовать свою обратную связь.

Ключевые моменты

Эффективность работы складывается из «Трех К»: квалификации, качеств личности и контекста. Они определяют, насколько наша деятельность соответствует целям и ожиданиям. Обратная связь о прогрессе в достижении целей — проверенный способ повысить эффективность. Обратная связь справедлива, когда она принимает во внимание все условия, влияющие на уровень эффективности. Люди ждут справедливости по отношению к себе и хорошо реагируют на нее. Формула «Трех К» фильтрует обратную связь и оптимизирует ее под определенного сотрудника в конкретной ситуации. Осознав, почему эффективность именно такова, руководитель понимает, что необходимо сделать дальше.

Таблица 1. Список компетенций для развития

Компетенция	Описание
Стратегическое мышление	Прогнозирует будущее. Планирует реализацию намеченных действий, распределение ресурсов и устранение препятствий, чтобы не только реагировать на вероятные изменения, но и использовать их в своих интересах
Инновационность	Придумывает новое. Вдохновляет других поступать так же. Продвигает нововведения. Гармонично сочетает инновации и практичность
Функциональная компетенция	Обладает необходимыми навыками и знаниями для эффективного выполнения работы. Следит за последними тенденциями в профессиональной области
Мотивация	Выполняет задачи с воодушевлением и энергией. Доводит дело до конца. Можно рассчитывать на выполнение даже самых сложных задач
Планирование и контроль	Подходит к каждой задаче или проекту с пониманием их конечной цели. Применяет системный подход для достижения результатов в установленные сроки, обеспечения эффективности и управления ресурсами. Постоянно отслеживает прогресс
Решительность	Принимает верные, своевременные решения даже в сложных неоднозначных ситуациях. Берет на себя ответственность за принятые решения
Системное мышление	Обладает общим видением деятельности организации. Способен эффективно организовать работу разных подразделений и обеспечить максимальную результативность компании в целом, а не только успех отдельных подразделений. Завязывает контакты внутри организации и вне ее, эффективно ими управляет
Управление командой	Руководит сотрудниками, устанавливая общую цель, определяя четкие задачи и принципы совместной работы членов команды. Правильно выбирает исполнителей конкретных заданий из числа членов команды. Держит под контролем отношения между членами команды
Делегирование полномочий	Эффективно управляет работой, делегируя полную ответственность за выполнение задач и проектов. Отслеживает выполнение задач, обеспечивает необходимые ресурсы и руководство. При необходимости корректирует работу, но не вмешивается в мельчайшие детали деятельности подчиненных
Постановка цели и задач	Создает убедительную картину будущего успеха, к которому стремится команда и/или организация. Направляет сотрудников к намеченной цели
Мотивация	Пробуждает в сотрудниках энергию и энтузиазм для достижения долгосрочных целей организации. Создает атмосферу, в которой каждый чувствует свою сопричастность и стремится к достижению поставленных целей
Коммуникабельность	Эффективен как в устном, так и в письменном общении. Может донести ключевые идеи до самых разных адресатов, находя ко всем индивидуальный подход
Управление отношениями	Знает интересы, жизненные обстоятельства, слабые и сильные стороны сотрудников, эффективно использует эти знания. Строит и поддерживает отношения с различными группами людей
Управление конфликтами	Воспринимает конфликт как возможность укрепить отношения. Своевременно выявляет межличностные проблемы и разрешает конфликты наиболее эффективным способом. Не боится принимать жесткие решения в отношении сотрудников
Влияние	Способен повлиять на широкий круг заинтересованных сторон для достижения результата. Эффективен в достижении целей, несмотря на сложность организационной структуры или отсутствие прямых полномочий
Развитие талантов	Развивает других сотрудников с помощью собственного опыта, коучинга и самообучения
Предоставление обратной связи	Предоставляет необходимую информацию об эффективности работы и поведении сотрудников таким образом, чтобы это улучшало результаты
Межличностное понимание	Стремится понять мнение других. Активно слушает, задает наводящие вопросы и искренне интересуется тем, что говорит собеседник. Дает ему понять, что прислушивается к его мнению
Стрессоустойчивость	Сохраняет спокойствие и владеет собой в стрессовых ситуациях. Оптимистично настроен. Быстро восстанавливается после неудач
Терпеливость	Не поддается искушению ускорить процесс, чтобы достичь цели. Корректирует стиль работы в соответствии с текущей ситуацией. Исходя из обстоятельств решает, надо ли решать задачу срочно или неторопливо все взвесить, помня о поговорке «Поспешишь — людей насмешишь»
Самокритичность	Знает свои сильные стороны, слабости, особенности, тип темперамента. Понимает, как они влияют на других
Скромность	Не самонадеян. Ценит мнение других. Считает, что, пока веришь в свои силы, всегда есть возможности для улучшения
Положительное отношение к обратной связи	Активно стремится получить обратную связь. Стойко принимает даже критические замечания о своей работе. Старается обдумать обратную связь, прежде чем скорректировать свою работу в соответствии с ней
Обучаемость	Стремится приобрести новые знания и навыки. Учится на ошибках и успехах, в дальнейшем применяет полученные знания