При переговорах лучше начинать издалека, нежели сразу приступать к делу.

Фрэнсис Бэкон (1597 г.)

У кого нет знаний? У того, у кого нет вопросов.

Пословица народа фульбе

Правильный переговорный танец начинается с обмена сведениями. А обмен сведениями — с того, что переговорщики пытаются наладить между собой доверительные отношения. Доверие же позволяет начать общаться открыто, и стороны могут обсуждать свои основополагающие интересы и представления, сигнализируя друг другу об ожиданиях и инструментах влияния. Именно на этом шаге, шаге обмена сведениями, у вас появляется первая возможность понять, как на практике применяются шесть оснований успешных переговоров. Вы проявляете особенности своей личности, заявляете свои цели, нащупываете потребности другой стороны, проверяете свои допущения относительно применимости установлений, определяете, каковы ваши отношения с другой стороной, и прикидываете, может ли она покинуть переговоры.

Делясь информацией, вы также оцениваете готовность другой стороны следовать правилу взаимности. Если на этой стадии обмен любезностями становится нормальной практикой, стороны обретают уверенность в том, что такие же правила будут применяться во время торга и принятия сторонами на себя обязательств. В отсутствие же взаимности сторонам, чтобы заключить выгодную сделку, придется столкнуться с серьезными трудностями.

Если вы хотите успешно пройти эту стадию переговоров, задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ («Расскажите о ваших целях. Как сотрудничество с нами поможет вам достичь их?»), соотносите свои потребности с потребностями другой стороны («Мне кажется, будто у нас может быть что-то общее. В чем бы, на ваш взгляд, это могло бы выражаться?») и, отвечая на вопросы оппонентов, предлагайте им предоставить соответствующие данные («В каком формате вам было бы удобно получить запрашиваемую вами информацию?»).

Как только переговоры стали набирать ход, особую важность приобретает осведомленность о культурных различиях. Именно культура зачастую диктует темп движения. Нацеленные на решение задач переговорщики из Нью-Йорка и Лондона преодолевают этот этап так, будто мчатся на скором поезде устремленные к своим целям. Но в Эр-Рияде, Сантьяго и Найроби переговорщики, ориентированные на развитие отношений, склонны воспринимать обмен сведениями скорее как квалификационный раунд турнира по гольфу: до стадии торга добираются лишь те, кто смог преодолеть предварительный отбор по критериям взаимопонимания и доверия.

Обмен сведениями выполняет три главные функции, помогая: 1) наладить взаимопонимание; 2) изучить интересы, проблемы и убеждения другой стороны; 3) подать сигналы о собственных ожиданиях и имеющихся рычагах воздействия. Далее мы изучим каждую из этих функций в подробностях.

Функция 1. Наладить взаимопонимание

Первое, что нужно сделать на стадии обмена сведениями, — установить взаимопонимание между сторонами. Современные исследования мозга человека показали, что для открытого общения жизненно важен позитивный настрой. Так как эмоциональные отклики на внешние раздражители проявляются намного быстрее вашей способности их контролировать, имеет смысл проводить предварительные обсуждения в расслабляющей и непринужденной атмосфере. Когда будете планировать эту стадию, хорошенько подумайте о времени и месте ее проведения.

Некоторые могут считать, что взаимопонимание — вещь обыденная, всего лишь требуемая обществом мелочь. Но переговорщики знают, что это не так. Они прорабатывают ходы, которые позволят им наладить взаимопонимание, как театральный режиссер продумывает первые сцены пьесы.

Когда в середине 1960-х гг. Арманд Хаммер, честолюбивый генеральный директор Occidental Petroleum, сделал свое первое предложение о приобретении лакомой нефтяной концессии в Ливии, он представил его скорее в арабской, нежели западной манере. Предложение было написано на дорогом пергаменте из овечьей кожи, который был перевязан лентами в цветах национального флага Ливии. Этот шаг Хаммера явно свидетельствовал об уважении к арабской культуре. И контракт достался Хаммеру.

Проверенный временем способ установить взаимопонимание на переговорах — найти одинаковые интересы, увлечения или опыт, причем не относящиеся к предмету переговоров. Когда основатель Warner Communication (впоследствии ставшей Time Warner) Стив Росс лишь только начинал свой путь в бизнесе, он помогал небольшой компании по ремонту автомобилей вести переговоры с Сизером Киммелем, знаменитым владельцем более чем 60 крупных парковок в Нью-Йорке и его окрестностях.

Прежде чем приступить к переговорам, Росс изучил биографию Киммеля вдоль и поперек и обнаружил, что тот был заядлым наездником, имевшим конюшню в собственности и принимавшим участие в скачках. Росс знал кое-что о конном спорте, поскольку его зять тоже владел лошадьми и был наездником.

Когда Росс пришел в офис Киммеля на переговоры, он первым делом окинул взглядом помещение и заметил картину, на которой была изображена одна из лошадей Киммеля, совершающая круг почета после победы в крупных соревнованиях. Росс приблизился к картине и некоторое время рассматривал ее, а затем сказал с восхищением: «Морти Розенталь [родственник Росса] был владельцем лошади, которая на тех скачках пришла второй». Киммель расплылся в улыбке. Мужчины быстро нашли общий язык, а затем продолжили знакомство. Вместе они основали очень успешное предприятие, в конечном итоге ставшее первой публичной компанией Росса, торговавшейся на бирже.

Принцип подобия

Социальные психологи подтвердили идею Стива Росса о том, что переговоры нужно начинать на позитивной, личной ноте. Психолог Роберт Чалдини называет такой ход «правилом симпатии». Вот как он его описывает: «Больше всего нам нравится отвечать согласием на просьбы, исходящие от тех, кого мы знаем и кто нам нравится».

Но в основе этого правила лежит кое-что более глубокое: мы верим другим несколько сильнее, когда находим их похожими на нас. Как мы видели в главе 4, результаты исследований постоянно показывают, что люди общаются успешнее, если у них есть схожие черты внешности, одинаковое отношение к чему-либо, одинаковые убеждения и привязанности. Оформление предложения Арманда Хаммера на пергаменте говорит нам, что сходству необязательно быть слишком сильным, чтобы сделать разговор более гладким. Общей у участников переговоров преданности спортивной команде или общего хобби бывает достаточно, чтобы мгновенно вызвать ощущение схожести. И этой быстро родившейся эмоции может хватить, чтобы взаимное доверие установилось.

Ловушки взаимопонимания: делать сверх положенного или менее того

Хороший переговорщик стремится наладить взаимопонимание. Но то же самое делает и умелый мошенник. Если вы чувствуете, что ваш партнер пытается вытянуть из вас уступки, взывая к доверию, нужно насторожиться. Написав заявку на пергаменте из овечьей кожи, Арманд Хаммер не заплатил за концессию меньше. Стив Росс не получил площади на парковках бесплатно, выразив интерес к тому, какие у Киммеля скакуны. Скорее, оба воспользовались своими знаниями о важности взаимного доверия, чтобы установить глубоко личную связь, благодаря которой предприниматели смогли выразить свое желание заключить сделку. Их цель заключалась в том, чтобы другая сторона увидела в них индивидуальность, а не очередное «лицо», пришедшее просить о чем-то.

Однако неприкрытое, манипулятивное или заискивающее поведение в большинстве случаев не приводит к этой цели и может стоить вам репутации.

Еще одной крайностью, но тоже приводящей к разрушению взаимопонимания на самых начальных этапах переговоров являются недочеты, задевающие другую сторону. Речь идет о тех ошибках, что весьма распространены, когда общаются представители разных культур. Их примеры я привел раньше, рассказывая о важности учета культурных различий.

Подводя итог, скажу: налаживание взаимопонимания в самом начале переговорного процесса — самостоятельная часть этапа обмена сведениями. Каждому человеку вне зависимости от того, насколько он искушен или несведущ, нравится, когда его признают как личность. Чем более искренним будет такое признание, тем больше плодов оно даст.

Функция 2. Изучить интересы, проблемы и убеждения другой стороны

На стадии обмена сведениями решается еще одна важная задача. Предметами вашего внимания становятся интересы, проблемы и убеждения другой стороны. Почему люди, сидящие напротив, нуждаются в переговорах? Что для них важно? Что они намерены обсудить? Есть ли у них полномочия заключить сделку?

Найти ответы на такого рода вопросы — суть этой стадии переговоров, поэтому чем тщательнее вы подойдете к их поиску, тем лучше. И помните, что обмен сведениями следует использовать в качестве возможности как проверить свои предварительные предложения о потребностях и мотивах другой стороны, так и снабдить оппонентов данными о собственных интересах, не выдавая никакой существенной информации.

Чтобы наше обсуждение этого этапа приняло более четкие формы, давайте посмотрим на примеры переговоров с участием представителей разных культур, в которых сторонам не удалось достучаться друг до друга. Помните, как в главе 2 Акио Морита, основатель Sony, продавал в Нью-Йорке первые транзисторные приемники своей компании? Новая история о нем покажет, что и умелые переговорщики не застрахованы от ошибок и эти ошибки порой могут дорого им обойтись.

На этот раз мы окажемся в 1976 г., спустя 26 лет после того, как Морита поклялся сделать имя Sony синонимом самой качественной бытовой электроники.

Акио Морита наносит визит

У Сидни Шейнберга, президента корпорации MCA и ее дочерней компании Universal Pictures, в сентябре 1976 г. возникла проблема. Sony собиралась вывести на рынок новое электронное устройство, Betamax, ставшее предтечей того, что позже называлось домашним видеомагнитофоном. Betamax был первым в истории устройством, позволяющим записывать и воспроизводить в домашних условиях телевизионные программы.

Как считал Шейнберг, Betamax серьезно угрожал его стратегии развития бизнеса, поскольку позволял зрителям совершенно бесплатно записывать у себя дома фильмы и телевизионные передачи компании Universal, а затем смотреть их, сколько им заблагорассудится. Если у зрителей дома уже есть запись программы, идентичная оригиналу, какая компания заплатит за право выпустить эту программу в эфир еще раз?

«Мы имеем дело с нарушением закона об авторских правах — вот, как к этому надо относиться, — сказал Шейнберг, когда услышал о новом изобретении Sony. — Я буду безумцем, если позволю им [продавать Betamax]».

Запутанности ситуации добавляло то, что Sony и MCA вели несколько совместных проектов. В частности, в MCA очень надеялись, что Sony станет головным производителем устройства, воспроизводившего фильмы и имевшего рабочее название «видеодиск» (прототипа DVD) и намеревалась продавать записанные на него копии фильмов.

Так случилось, что у главы MCA Лью Вассермана и Шейнберга был запланирован обед с Моритой в Нью-Йорке. Стороны собирались обсудить участие Sony в проекте по созданию видеодиска. Шейнберг надеялся, что неформальная обстановка обеда, которому должен был предшествовать коллективный «мозговой штурм», расположит к обсуждению вопроса о Betamax, но так, что это не затронет отношения двух компаний.

Во время подготовки к встрече Шейнберг дал указание находящейся у него в подчинении юридической компании проработать вопрос и составить меморандум о законности Betamax. Прочитав этот текст, Шейнберг еще больше утвердился в мысли, что он может и должен остановить продвижение новой технологии. Свою основную мысль он выразил кратко и однозначно: Betamax представляет собой устройство, запрещенное законами США. Шейнберг намеревался подать в суд, если Морита не согласится отказаться от своей разработки.

Друзья не судятся

В назначенный день Шейнберг и Вассерман встретились с Моритой и топ-менеджером американского отделения Sony Харви Шейном в нью-йоркской штаб-квартире японской компании. Все четверо приняли участие в продолжительном и горячем обсуждении перспектив проекта MCA. Затем они переместились в главный зал заседаний, где в окружении услужливых официантов расположились для принятия пищи. Когда обед подходил к концу, Шейнберг опустил руку в карман пиджака и достал оттуда меморандум. Своим удивленным слушателям он объяснил, что Universal будет вынуждена подать на Sony в суд, если та в свою очередь не откажется от Betamax или не предложит какое-либо иное разрешение проблемы.

Морита был поражен. Разве стороны только что не закончили обсуждение важного совместного дела? К чему все эти судебные преследования?

Подойдя к вопросу по-деловому, Морита отверг представление MCA о том, что видеодиск и Betamax вредят друг другу. «Я абсолютно не согласен с приведенными доводами, — заявил он, — поскольку в будущем видеодиск и видеозаписывающее устройство будут сосуществовать точно так же, как сейчас существуют вместе звукозаписи на пластинках и магнитофоны».

Затем Морита выразил озабоченность тем, что конфликт угрожает сотрудничеству двух компаний. Он сказал, что ему трудно понять, как два деловых партнера могут обсуждать совместный проект и тут же переходить к разговору о судебной тяжбе между ними.

Свою точку зрения он попытался выразить в манере, понятной каждому японцу. «Когда мы пожимаем друг другу руку, — сказал он Шейнбергу, — второй мы не наносим удар». Таков основной принцип ведения дел в Японии.

После того как Шейнберг и Вассерман удалились, Морита заверил Харви Шейна, что MCA, должно быть, не относится серьезно к своим словам о суде: «За много лет мы вместе сделали немало вещей, и мы же говорили о видеодиске, — заметил он. — Друзья не судятся».

Через месяц, не уведомив Sony, Universal сформировали коалицию с участием Уолта Диснея и других предпринимателей из индустрии развлечений и составили черновик иска. Нанятые следователи собрали свидетельства в пользу того, что потребители использовали Betamax для записи телевизионных передач, защищаемых законами об авторском праве. Наконец 11 ноября 1976 г. Universal и Disney обратились в суд с иском против Sony.

Морита, находясь у себя дома в Японии, собирался отправиться поиграть в гольф, когда услышал эту новость. Как позже вспоминал один из его сотрудников, узнав о судебном разбирательстве, «Акио издал вопль, подобный предсмертному крику».

Но ему ничего не оставалось, кроме как принять вызов. И в итоге Sony выиграла дело. Конец спору, длившемуся 11 лет и обошедшемуся в миллионы долларов судебных издержек, был положен Верховным судом США, оставившим за Sony право выпускать и продавать Betamax.

К тому времени, когда тяжба прекратилась, каждая вовлеченная в нее сторона — от Disney с Universal до Sony — уже заработала суммы с шестью нулями, продавая новый продукт, видеокассеты, через совершенно новый тип удобных торговых точек — видеомагазины. Телевизионные станции по-прежнему покупали права на повторные показы, платя за них внушительные деньги. И, как точно предсказал Морита, люди продолжали ходить в кинотеатры, чтобы смотреть фильмы, включая и те, что они могли записать на пленку. Тогда же Морита выступил в Гарвардском университете с лекцией «Роль американских юристов в создании помех предпринимателям».

Не будьте пустомелей: задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ

Хотя Шейнберг совершил правильный шаг, используя неформальную обстановку для проведения начальной стадии переговоров, он все же допустил три классические ошибки, приведшие его к сокрушительному поражению в деле с Betamax. Он попытался получить преимущество, огорошив неподготовленных оппонентов; он угрожал вместо того, чтобы задавать вопросы; и он не принял во внимание очевидное различие культур. Со своей стороны и Морите не удалось выйти за рамки японских ценностных установок. Его убеждения не позволили ему услышать то, что говорила другая сторона.

Во-первых, к чему привела попытка Шейнберга напасть из засады? Люди, относящиеся к переговорам как к игре, часто думают, что могут получить преимущество, застав другую сторону врасплох. Но обычно это не так, поскольку обе стороны достигают большего, когда к переговорам готовятся.

Как-то раз меня вместе с профессиональным посредником в трудовых спорах пригласило некое предприятие, чтобы помочь вести переговоры между руководством и профсоюзом. Дело мы начали с того, что провели три месяца разгребая завалы в делах профсоюза. Почему? Потому что к тому времени уже в течение года в профсоюзе не проводились совещания, а его лидеры были неопытными людьми и оторванными от жизни, когда поднимались вопросы, по-настоящему беспокоившие членов профсоюза. Руководству предприятия, чтобы продвинуться в решении проблемы, за столом переговоров был нужен организованный оппонент.

Вторая ошибка Шейнберга была порождена недостатком у него любопытства. Он не задался вопросом об интересах Мориты. Выставляя проблему как дело юридическое, о котором и нечего рассуждать, он закрыл возможность обсуждения интересов деловых. Ему бы помогло, если бы он задал наводящий вопрос, требующий развернутого ответа, — например такой: «Как, по-вашему, мы можем работать вместе, чтобы одновременно защищать наши авторские права и двигаться в направлении коммерческих целей Sony?»

Наконец, Шейнбергу не удалось принять во внимание, что Морита придерживался японского подхода к разрешению правовых споров. Как я уже не однажды замечал на страницах этой книги, культурные различия могут в переговорах стать минным полем. В Америке обращение в суд не воспринимается как последний довод, это нормальная составляющая процесса. В Японии же судебная тяжба — это панихида по плодотворным деловым отношениям, как оно и произошло в тот раз.

Сначала выясняйте, затем раскрывайте

В исследованиях степени продуктивности переговоров постоянно подчеркивается простой факт, касающийся умелых переговорщиков: они больше времени, чем переговорщики средней квалификации, уделяют получению информации, а не ее передаче. Для переговорщика умение слушать — ключевой фактор, определяющий успех. В качестве проверенного метода достижения результата усвойте следующее правило: сначала выясняйте информацию, затем раскрывайте. Болтуны действуют с точностью до наоборот: они беспечно раскрывают сведения, а уж затем задают вопросы.

Взгляните на таблицу 8.1, где представлены результаты исследования, проведенного Нилом Рэкхэмом и Джоном Карлайлом, которые наблюдали за действиями, совершаемыми в рабочей обстановке английскими переговорщиками, работающими в сфере разрешения трудовых споров. Что делает умелый переговорщик такого, чего не делает переговорщик среднего уровня?

Во-первых, искусные переговорщики в два раза чаще задают вопросы — причем составленные так, чтобы вытянуть из оппонента стоящую информацию. Вопросы, начинающиеся со слов «как», «что» или «когда», приносят результат. Например, вы можете спросить: «Что нам нужно сделать, чтобы стать надежными партнерами?», или «Какие свои лучшие подходы к сотрудничеству с компаниями, подобной нашей, вы можете предложить?», или «Когда вам будет удобно встретиться с руководством, которое и примет окончательное решение?».

Во-вторых, умелые переговорщики перепроверяют, правильно ли они поняли услышанное, перефразируя сказанное другой стороной («Когда вы говорите "десять дней", вы имеете в виду календарные дни или рабочие?»). В-третьих, они время от времени обобщают промежуточные итоги переговоров и доносят свои выводы до второй стороны («Как я понимаю, мы согласились выплатить вам сумму в течение 90 дней со дня поставки, а вы обещали осуществить поставку в течение семи рабочих дней, начиная со дня получения от нас спецификации. Так?»). Наконец, они внимательно слушают все ответы другой стороны, делают записи и убеждаются в их точности.

Эти результаты исследования получили подтверждение в других научных работах, предметом которых были иные профессии. Одно исследование поведения американских юристов выявило, что успешные переговорщики из их числа были «искусны в чтении намеков», «восприимчивы» и способны «прощупывать позицию оппонента». Другое исследование, на этот раз поведения американских банкиров, выявило, что «умение слушать» заняло одно из первых мест в перечне качеств лучших переговорщиков в этой сфере. А каковы же другие наиболее ценные навыки? Желание готовиться, знание предмета переговоров, способность думать в стрессовых ситуациях и умение выражать свои мысли. И, более того, третье исследование поведения специалистов, занятых в различных отраслях, показало, что умение слушать стоит на втором месте среди самых полезных навыков общения после умения ясно излагать.

Стремление задавать вопросы и прояснять полученные ответы к тому же даст вам время на обдумывание последующих ходов. На ваше тактичное прощупывание большинство людей обращает мало внимания, пока у них самих не возникает потребность получить кое-какие ответы. Но к тому времени информацию, необходимую, чтобы правильно ответить, получили уже вы.

Стратегическая природа обмена информацией

Выглядит это очень просто. Все, что вам нужно делать, — задавать вопросы другой стороне о том, что для нее важно, и тогда она вам ответит, так? Не совсем. При ведении переговоров информация, особенно о том, чего люди хотят, делает вас сильнее. Искусный переговорщик захочет, чтобы вы выложили сведения о своих интересах и потребностях прежде, чем он раскроет свои. Почему? Потому что, как об этом однажды сказал спортивный агент Боб Вульф, «любая причина, по которой другая сторона хочет заключить соглашение или нуждается в нем, служит мне рычагом воздействия. При условии, что я знаю об этой причине». Представители другой стороны будут стремиться узнать о ваших потребностях, чтобы понять, поможет ли им эта информация обрести рычаги воздействия. Если каждая из сторон настаивает на том, чтобы сначала раскрылись оппоненты, а уж затем — они сами, вы можете попасть в ситуацию, которую я называю «тупик». Простым решением в данном случае будет сделать шаг назад и высказать свое мнение о положении дел. «Каждый из нас будто хочет, чтобы другая сторона ответила первой, — можете вы сказать. — Что, по-вашему, нам нужно сделать, чтобы запустить процесс? Подбросим монетку?» Как мы увидим в следующей главе, то же самое может произойти, если ни одна из сторон не хочет первой называть начальную цену. И работает в таких случаях это же решение.

Исследования подтверждают, что обмен сведениями об интересах и проблемах — дело непростое. Как я указал ранее, переговорщикам в половине случаев не удается точно определить, каковы общие приоритеты. Хуже того, в ходе одного исследования ученые показали, что пятая часть его участников, в том числе и некоторые опытные специалисты, приходили к таким вариантам соглашений, которые ни одна из сторон изначально не хотела заключить. К нежелательному результату привели блеф и введение в заблуждение.

Лучше всего справиться с потоком информации об интересах и потребностях помогает понимание, что обмен сведениями — процесс стратегический, требующий терпения. Навострите уши, прежде чем открыть рот.

Сначала выясняйте, затем раскрывайте.

Функция 3. Сигнализировать об ожиданиях и рычагах воздействия

Когда зашел спор о Betamax, Сидни Шейнберг оплошал и не смог узнать, каковы интересы Акио Мориты. Однако, возможно, критика тут не справедлива. В конце концов, Шейнберг решил, что интересы MCA и Sony конфликтуют. Он пришел не задавать вопросы, а для того, чтобы донести до другой стороны свои намерения.

Если вы должны огласить свой ультиматум (или сказать о какой-либо еще причине разрыва отношений), вам, по мнению большинства экспертов, нужно выложить плохие новости как можно раньше, в ясном виде и полностью доверяя партнерам по переговорам. Это наилучший способ. Так вы заранее скорректируете ожидания другой стороны и не разочаруете ее позже, когда она уже составит свой план с расчетом на то, что вы можете проявить гибкость. Реалистичное восприятие того, что возможно, а что нет, каждому из участников экономит массу времени и избавляет от замешательства.

Здесь мы приходим к третьей основной функции процесса обмена сведениями — подаче сигналов о ваших ожиданиях и о том, какие рычаги воздействия имеются в вашем распоряжении. Вспомните мое объяснение из главы 6, почему рычаги воздействия в равной мере являются итогом восприятия и объективным фактором. Вы обладаете рычагами настолько сильными (или слабыми), насколько вам это приписывает другая сторона. Если у вас есть привлекательные альтернативы или хорошие способы воспользоваться применимыми в сложившейся ситуации правилами, этап обмена сведениями подходит лучше всего, чтобы дать знать об этом другой стороне. Если у вас нет ничего из перечисленного, вам лучше иметь на руках уже заготовленный план действий.

Я опишу способы подачи сигналов для каждой из двух основных ситуаций: когда вы думаете, что слабее другой стороны, и когда думаете, что сильнее ее. В схеме на рис. 8.1 представлены все сигналы, которые вы можете послать в обеих ситуациях, причем ваш выбор будет зависеть от того, насколько гибкими вы собираетесь быть.

Ситуация 1. У вас на руках слабые карты

Если ваши рычаги воздействия слабы, я посоветую вам подчеркивать, что будущее всегда неопределенно. Если вы продаете что-либо и вам нечего больше предложить, вы можете обсудить, к чему вы придете, приняв меры по организации и стимулированию сбыта в случае незаключения сделки. А можете дать понять, что и статус-кво вас вполне устраивает. Если вкратце, вы можете продолжать взывать к желанию другой стороны свести к минимуму будущие риски, заключив сделку сейчас. Такие сигналы поддерживают ход переговоров и не являются ложью или недостоверными сведениями о вашем положении.

Некоторые люди, находясь в слабой позиции, пытаются блефовать, действуя с позиции силы. Об удачном блефе на переговорах есть немало замечательных историй, однако блеф — очень опасная стратегия. В конечном итоге вы можете прийти к тому, что сделка сорвется. На деле опытные переговорщики, как правило, раскусывают уловки такого сорта, особенно хитрости типа «заставь их ждать». Как однажды высказался об этом Лесли Уэкснер, глава корпорации The Limited, «чем дольше они вас заставляют ждать, тем нужнее им эта сделка». Если вы неискушенный игрок, оставьте блеф другим и сделайте акцент на естественной неопределенности будущего, ожидающего сильную сторону, если она отвергнет ваше предложение.

Когда ваша слабость очевидна и вы знаете, что другой стороне о ней известно, степень доверия к вам может вырасти, если вы придадите ситуации личностное измерение. Договоритесь о встрече с глазу на глаз и искренне признайте, что сила на другой стороне. Признание Питера Йовановича Дику Смиту (пример из главы 1) в том, что General Cinema олицетворяет собой надежды HBJ, было как раз таким шагом. Этот ход помог создать атмосферу сотрудничества, что в свою очередь поспособствовало заключению сделки.

И действительно, исследования подтверждают, что прямое обращение к чувству отзывчивости другой стороны может оказаться на удивление плодотворным. Спросите вашего оппонента, что бы он делал, окажись на вашем месте. Предоставьте другой стороне свободу действий, задав ей вопрос: «Что нужно, чтобы вы сказали "да"?» Если другая сторона в ответ предъявит вам список своих пожеланий, вы сможете обнаружить, что в вашем распоряжении гораздо больше рычагов воздействия, нежели вы думали.

Ситуация 2. У вас на руках сильные карты

Предположим, вы считаете, что ваши рычаги воздействия весьма внушительны. Какие сигналы вам следует подавать другой стороне во время обмена сведениями? Можно либо послать четкий сигнал о том, что ваше положение позволяет вам требовать заключения выгодной сделки и вы намерены на этом настаивать, — либо можно продемонстрировать свою силу, а затем дать понять, что вы готовы проявить гибкость и заработать хорошую репутацию на будущее.

Каким образом подать внятный и однозначный сигнал и не нанести обиду другой стороне? Переговоры Шейнберга с Моритой служат хорошим примером того, как не надо это делать. Шейнбергу не удалось заполучить хоть какой-то серьезный рычаг воздействия, поскольку он не смог убедить Мориту, что осуществит свою угрозу обратиться в суд.

Вместо этого Шейнбергу следовало попросить Мориту, чтобы юристы Sony пришли на отдельную встречу для обсуждения судьбы Betamax. «Вот что нам предстоит понять, — мог бы сказать глава Universal после того, как юристы привели бы свои доводы, — хотим ли мы уладить дело в суде или у нас есть способ решить проблему так, как пристало в бизнесе?» По сути, Шейнберг мог объяснить Морите, как в Америке строятся деловые отношения, предполагающие судебные тяжбы.

А если вы имеете немало рычагов воздействия, но хотите проявить гибкость — как нужно подавать сигнал об этом? Хороший пример показал Джон Морган на переговорах с Эндрю Карнеги, когда выкупал у него долю в их партнерстве (см. главу 4). Морган вручил Карнеги два чека — один на оговоренную сумму, а другой в оплату ошибки Карнеги. Карнеги получил свои деньги, а Морган — серьезное доверие на будущее.

Когда у вас есть рычаги воздействия, но вы решаете не использовать их, дайте другой стороне понять, что нынешняя сделка является частью отношений. Находящиеся в хороших отношениях люди не выжимают из ситуации каждый цент. Они ведут себя благородно, даже щедро. Когда-нибудь настанет время, и на коне уже будет другая сторона.

Итоги

Умелые переговорщики во время обмена сведениями извлекают выгоду. Этот этап служит достижению трех целей: во-первых, стороны налаживают открытое общение, настраиваясь, если позволяют условия, на дружеский и учитывающий индивидуальные особенности тон; во-вторых, стороны изучают интересы друг друга и вопросы, о которых пойдет речь; в-третьих, они подают сигналы об имеющихся у них рычагах воздействия.

Обмен сведениями должен осуществляться по-разному в различных ситуациях. Чем выше значимость исхода переговоров в сравнении со значимостью отношений, тем более вероятно, что стороны будут твердо придерживаться своих стратегий. В ситуации сделок с противоположными интересами можно ожидать сугубо практичные начальные заявления и дымовую завесу над приоритетами. Усилия, нацеленные на установление взаимопонимания и доверия между сторонами, являются наиболее важным аспектом отношений сотрудничества. Во многих уголках мира доверие выступает непременным условием любых переговоров вне зависимости от обстоятельств, в которых они ведутся.