Глава 26

Какой вкус у вашего борща?

Теперь возникает вопрос: если мы теряем деньги, то как можем повлиять на то, чтобы это прекратить? Сейчас пусть каждый читатель возьмет лист бумаги и нарисует свою базовую воронку. Сколько на входе за последний месяц было касаний с вашим продуктом. Например, 1000. Можно посмотреть каналы в разрезе – откуда пришли эти люди.

Следующий шаг воронки – рисуем лейку вниз. Сколько из этой 1000 превратилось в заявки. Допустим, 50. О’кей, сколько из них подтвердили свой заказ – 45. Итак, 5 мимо. Сразу ставим вопрос – выяснить, что с пятью: послушать разговоры, получить отчет от менеджеров, которые с ними работали. Либо, если нет менеджеров, – вспомнить, как вы реагировали на это. «Надо подумать, посоветоваться с женой» – это значит, что ответ на вопрос не развеял его сомнения. Из следующих 45 по факту заплатили, скажем, 30.

То есть если мы анализируем только верхний уровень – заявки, – есть ощущение, что все хорошо. А нижний уровень показывает, что дела идут не так уж успешно. Потому что в процессе контакта с товаром или по какой-то другой причине часть людей слилась. Мы нашли дыру – куда сливаем немалые деньги.

Соответственно, нарисовав прямо сейчас небольшие показатели по своему бизнесу, мы начинаем видеть слабые места. Когда мы их обозначили, это дает нашему мозгу инструкцию к действию. Например, провести анализ, переговоры с отделом продаж, со службой доставки, прозвонить клиентов, выяснить, почему они отказались, чем недовольны.

Есть один ключевой принцип, который отличает товарный бизнес в России и Украине. И очень хорошо, когда вы можете узнать об этом. В Украине служба доставки работает по принципу: сегодня отправил – завтра получил. Страна маленькая, по крайней мере, не такая большая, как Россия. Все настроили эту работу, открыли огромное количество отделений. И самое главное, когда вы приходите забирать товар, который заказали, вам сначала дают его посмотреть. Вы его открываете, смотрите, а потом платите наложенным платежом.

При мне человек открыл одну посылку с обувью. Померил, а она ему не подходит – ботинки велики. Сложил обратно. Открыл вторую посылку, померил – жмут. Третья посылка тоже не подошла. В итоге он просмотрел три посылки, ни за что не заплатил, отказался и ушел. Поставщик и продавец несут убытки.

Как этот вопрос решила «Zappos» – крупнейшая компания в нише обуви в Штатах, которую в свое время купил Amazon за миллиард долларов.

Кстати, очень рекомендую прочитать книгу «Доставляя счастье» Тони Шея – их основателя. Это история о том, как он фактически обанкротился, пытаясь поднять свой интернет-магазин.

Один из вызовов, который как раз был проблемным, – возвраты. В итоге они начали отправлять людям два размера, еще и оплачивать доставку. То есть создали условия, при которых человек ничего не теряет, заказывая у них обувь. Кроме того, он имеет возможность выбрать то, что ему нужно, что подойдет. Они многократно увеличили количество отправок. Да, при этом повысили издержки, но одновременно сильно увеличили оборот.

Когда мы анализируем такие «дырки», начинаем понимать, где нужно докрутить, чтобы все работало как часы. Проще говоря, чтобы бизнес приносил максимальные деньги, какие только возможно. Когда же мы не делаем этот анализ, то не берем то, что нам доступно. Человек ушел – купил у другого.

Нужно не только нанимать, но и контролировать сотрудников.

Начнем с самого первого – время прихода на работу. Надо сразу договориться: опаздываешь – платишь штраф. Ударили по рукам, и все. Опоздал – раскрывай кошелек. Штраф небольшой, но пусть заплатит обязательно. Чтобы сотрудник понимал, что вас не волнует включенный утюг, бешеная кошка, пробки и вся остальная муть. Это не ваши сложности, а работника. Если мы зафиксировали время работы, то неявка вовремя – его проблемы. Еще фишка – опоздавший менеджер не получает горячие заявки, а работает с холодными. Он понимает, что лишен доступа к возможности заработать больше.

С другой стороны, штрафные отношения получаются не у всех. И на начальной стадии они не всегда позволяют вам сформировать вокруг себя дружескую экосистему. Но со временем в большом коллективе без этого уже, к сожалению, никак.

Возьмем, к примеру, торговые точки. Человек не пришел – магазин не открылся. Этот конец – продажи встали.

Нужно определять правила, которые должны твердо соблюдаться.

Ставьте их жесткими, но адекватными. Если вы сами можете выполнить свой норматив по звонкам в день, это не значит, что сотрудник может регулярно повторять эту норму. Но половину вашего норматива сотрудник обязан выполнять.

Это значит, что есть какой-то KPI. Эти буквы уже не раз появлялись на страницах книги, и пытливый читатель наверняка уже прогуглил их, если не знал значения. Для остальных поясню.

KPI – Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.

Или, проще говоря, – конкретный оцифрованный план для сотрудника. Он может быть, как вариант, таким – 50 звонков в сутки с длительностью разговора более минуты. Если работник не делает этого, то не получает оплату за этот день. Обязательно также должны быть планы в разрезе. Например, план продаж на месяц. Он должен иметь твердые показатели и формироваться с пониманием – за счет чего этот план может быть выполнен.

Например, у нас в месяц есть 100 нереализованных сделок. И они повторяются из раза в раз. Значит, мы можем повысить план продаж за счет того, что начнем закрывать такие повторяющиеся пробелы. Просто надо разобраться, почему они не реализованы, почему люди отпадают. Решив этот вопрос, мы напрямую повлияем на деньги в кассе.

Как я решил этот вопрос. Нанял руководителя отдела продаж. А он уже сам знает, как ставить KPI своему отделу. Он уделяет этому все свое время, он – профи. Я не хочу этому учиться, быть прямо суперэкспертом. Что я хочу – так это в целом быть преуспевающим предпринимателем. А преуспевающие предприниматели нанимают людей, которые уже знают, что надо делать, вот и все.

Таким образом, в теории, можно стать моим партнером. К примеру, человек фокусирует на себе блок маркетинга и трафика и знает, как ставить KPI людям, которые на него работают. Я в это не лезу. Это – его зона влияния. Моя задача – ставить большие цели для компании, объединять вокруг этих задач руководителей отделов и привлекать к достижению сторонние организации, которые могут с нами пересекаться по мере надобности.

К примеру, одна из моих целей – организовать на China-форуме выступление Джека Ма, основателя Alibaba Group. Мы уже достаточно близко находимся к решению этой задачи. С рядом компаний у меня пересекаются похожие цели, соответственно, сообща мы можем прийти к результату быстрее.

Роль собственника – варить борщ.

Когда-то я услышал эту фразу от одного миллионера-ресторатора. Для того чтобы сварить борщ, нужны вода, свекла, капуста, мясо, соль, перец. И надо смешать все эти ингредиенты правильно. Вы стоите и варите борщ. Добавляете что-то и смотрите – стало лучше или хуже. Как получается по вкусу – хорошо или нет. Но кто делает эту оценку? Вы сами.

Когда вы недовольны своим бизнесом, злитесь, что все не так, – это лишь потому, что вы сами сварили такой суп. Все равно, что повар ест свою еду и говорит, что она невкусная. На кого он может злиться? На себя. Значит, надо попробовать еще раз. Может быть, с другими ингредиентами.

ПРЕУСПЕВАЮЩИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ НАНИМАЮТ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ УЖЕ ЗНАЮТ, ЧТО НАДО ДЕЛАТЬ, ВОТ И ВСЕ.

Я предлагаю всем быть гибкими управленцами. Как вода, которая, попадая в кувшин, становится кувшином, а попадая в стакан – стаканом. Тогда будет легко.

Запомните: все сотрудники, которые с вами начинают, скорее всего, не останутся, когда вы станете расти.

Во-первых, это не всем нужно. Во-вторых, не все способны работать в динамике роста. Не каждый хочет больше зарабатывать. Я писал уже, что, когда вы ставите сотрудника в одни мягкие условия, а потом внедряете более жесткие регламенты, он удивляется, почему так, не согласен, считает вас плохим руководителем. Но нужно помнить, что вы ничего никому не должны. У каждого своя жизнь. И каждый что-то получает и к чему-то стремится – к целям или покою.

Человек приходит к вам получить деньги, интересную работу. Или возможности, которые он не получил бы в обычной жизни. Классный офис, крутое окружение, например. Так что нужно ко всему относиться философски. Человек завтра может уехать в монастырь, в Индию. Сходит на какой-нибудь практикум, его торкнет, и он решит поменять вектор жизни. Ничего необычного в этом нет – периодически мы устаем от происходящего в жизни и стремимся раздвинуть горизонты.

В 2013 году я полетел в Тибет. Мне тогда осточертела тема посуды. Не с точки зрения товара и дохода, а просто процесс, в котором ничего не меняется. У меня было ощущение, что я в коробке, из которой не могу вырваться. Единственное, что я тогда придумал, – просто заняться чем-то новым. Я решил, что это лучший способ – взять и полностью переключиться.

Усилило, наверное, это желание и то, что в Тибете я познакомился с определенными знаниями. Подумал тогда, почему бы не начать бизнес вообще заново, просто с чистого листа. Это повлияет в целом на всю мою жизнь. И сделал этот шаг. Оказалось, что так можно. Что нет ничего страшного, смертельного. Можно найти для себя дело, которое будет вас всецело развивать, а не только приносить деньги.

Я понимаю сейчас, что торговля очень проста. Доступна каждому. Но то, чем я занимаюсь, не под силу каждому. Не всякий имеет навык упрощать и учить. Я могу сказать, что у меня получается просто доносить сложные вещи и мотивировать на действие. На данный момент, когда я пишу эту книгу, этому есть подтверждение – более 7500 человек, которые у меня отучились. Плюс крупнейшие форумы по бизнесу с Китаем и регулярные деловые поездки в Поднебесную.

И теперь, когда есть огромный пласт людей, которые мне доверяют и которым я помог, это прекрасно свидетельствует, что тогда я принял для себя правильное решение. Для других людей оно принесло и приносит пользу. И этот уровень блага конвертируется в то, что я получаю: возможности продолжать, развиваться самому, привлекать топов в управлении, построении команды, в рекламе, логистике и т. д.

Важно всегда следовать за собой.

Говорить себе правду. Отвечать честно, что ваше, а что нет.

Когда мне было 19–23, я не имел права говорить себе, нравится мне или нет. Потому что просто еще не мог этого знать. Я должен был попробовать себя в разных сферах, направлениях. В 30 лет я уже имел полное право решать, чем именно мне нравится заниматься, а чем нет. Потому что уже через многое прошел. У меня были экспортная, импортная компании. Я торговал на внутреннем рынке. Прошел ряд сложностей. Решал их. Сталкивался с ситуациями, когда выбранный мною товар не продавался и, наоборот, уходил так быстро, что только успевай закупать. Все это стало фундаментом знаний, которые легли в основу некого чит-кода – системы, которую способен повторить каждый.

Обучив тысячи человек, я понимаю, что частично коснулся бизнеса каждого из них. Соответственно, выстраивая гипотезы, я проверял их гораздо быстрее, чем просто бы проверял их на одном себе. Большинство моих гипотез сработали. Люди смогли их реализовать – по закупкам, формированию продаж, масштабированию и т. д. Все советы работали людям в плюс. Те, кто действовал, живут сейчас на другом уровне, чем были до встречи со мной. Это и есть на сегодня моя ключевая цель и одновременно компетенция – я занимаюсь построением коммуникаций. Являюсь некой «свахой» в предпринимательском мире, особенно в сегменте работы с Китаем. Соединяю эту страну с другими странами и людьми в них, показываю бизнес-модели, которые дают результат. Кто хочет – их повторяет. Кто не хочет – злится и пишет гневные посты. Потому что не может заставить себя встать с дивана. И от этого злится еще больше. Человек понимает, что все зависит от него, а не от меня. Через время, возможно, и такие люди осознают, что ответственность за их жизнь лежит только на их плечах, и тогда ситуация, быть может, изменится.

А пока… Собака лает, караван идет. Я не вижу другого ответа хейтерам. Не держу зла, у меня тоже были непростые ситуации в жизни. Когда я был молод и учился в институте, у меня сначала вообще не было никакой машины, а сокурсники гоняли на крутых авто. Потом у меня появилась очень старая 18-летняя машина – «Лянча Призма» (кстати, она постоянно ломалась), а мои ребята с потока ездили на «Мерседесах». Конечно, я злился. Я злился на них, на своих родителей, за то, что они не смогли мне это дать, на всех вокруг. Но потом, когда я уже начал заниматься предпринимательством, мой фокус внимания стал направлен на меня самого. Зачем злиться на других, ведь вы управляете тем, что вы имеете. Вы влияете на то, что получаете.

Конечно, агрессия часто идет от недостатка образования. Но когда человек учится, получает образование, занимается спортом, боевыми искусствами, он меньше обвиняет других. Сегодня хейт – лишь способ получить внимание на чужой славе, чужих достижениях. Таково современное общество.

На рынке России есть супермаркет «Перекресток». И есть «Азбука вкуса» – один из магазинов как раз расположен напротив моей квартиры в Москва-Сити. Многие товары в этих сетях схожи. Но в очереди в «Перекрестке» разный контингент. В «Азбуке вкуса» нет очереди вообще, буквально все посетители очень прилично одеты, и цены в этом магазине выше. Не против постоять в очереди и сэкономить – идите в «Перекресток». Хотите другую обстановку – идите в «Азбуку вкуса».

В Украине такая же ситуация. Есть премиум-магазины и сельпо. Приезжаете в премиум и видите там разных известных людей. Они покупают продукты именно там.

Вопрос, который стоит себе задавать, – где вы хотите быть?

Что для вас ценнее – сэкономить или получить хорошую обстановку и окружение?

То же самое и в услугах. Есть «Ernst & Young», который продает свои услуги по анализу выхода на китайский рынок за полмиллиона долларов. Разговор с ними начинается от 100 тысяч долларов. А есть другие компании, которые делают то же самое, но продают себя за 10–50 тысяч долларов. Очень глупо говорить, что кто-то прав, а кто-то нет. Но если кто-то может продавать дорого, а вы нет, и вы не можете себе позволить путешествовать, купить дорогую машину, то чья это проблема?

Можно сказать, что все клиенты «Ernst & Young» – лохи. О’кей, представим, что на YouTube выходит ролик от компании, которая появилась только вчера. Молодой юрист, директор компании, заявляет: «Все клиенты «Ernst & Young» – тупицы, которые переплачивают. Я делаю то же самое за три копейки». Аудитория, которая не инвестирует в свое образование, не читает книги выдающихся предпринимателей, может легко подключиться к хейту. Потому что негативные эмоции, жареные новости всегда более притягательны, чем позитивные. Даже сплетни в основном строятся вокруг негатива. Никто не сплетничает, когда у кого-то дела идут хорошо. Люди в основном стремятся обсуждать все плохое. Я не знаю, откуда это. Мне думается, от недостатка образования, нежелания брать ответственность за результаты в своей жизни. А как еще?

Ну давайте такой пример. Если мы хотим на Новый год поехать на Мальдивы, то наш фокус внимания будет на этой поездке. И мы будем стремиться в своей деятельности прийти к этой цели. Ели мы фокусируемся на чем-то другом, то и получим что-то другое.

Мы всегда получаем то, на что нацелен наш фокус.

Чем больше внимания на результатах нашего бизнеса, тем они лучше. Чем больше фокуса на плачевном состоянии экономики, тем больше вы из-за этого переживаете.

Я просто хочу предупредить каждого. Вы сами определяете свое окружение, обыденность, картинку, на которую смотрите из своего окна. Чем больше отрицательных моментов вы допускаете, тем больше их в вашей жизни. Не удивляйтесь негативу, который будет происходить. И не спрашивайте потом, почему так вышло. Просто таким образом работает фокус внимания. Он определяет картинку, поведение и траекторию движения вашей жизни. Вот и все.

Хотите что-то поменять – меняйте фокус внимания. Перестаньте фокусироваться на лишнем, потратьте время на прочтение книги, лекцию TED или любую другую образовательную информацию в сегменте того, что вы не понимаете, с чем у вас проблемы. Не разбираетесь в управлении и хотите подтянуть это в своем бизнесе? Подпишитесь на любой из обучающих курсов или рассылок по этой теме. Найдите открытые уроки, проработайте несколько книг. Сделайте это, а потом нанимайте человека, который компетентен в нужной вам области, и контролируйте его.

Есть страх, стереотип, что если вы нанимаете умных людей, много всего им делегируете, то в какой-то момент они поймут, что могут двигаться дальше без вас, увести базу, угнать сам бизнес. Это переживания необразованных людей. Да, что-то можно увести. Но вопрос – зачем? Психология даже топ-менеджера, а уж тем более наемного сотрудника отличается от психологии предпринимателя. Менеджер эффективен, потому что у него есть твердое понимание, что он играет не на свои.

Не каждый способен ставить на кон все и нести риски за всю компанию.

Я уже писал в этой книге, что, как собственник, вы должны позаботиться о юридических аспектах, таких как право собственности на торговые марки, к примеру. Чтобы у вас был рычаг контроля финансов – за этим тоже надо следить. Глупые люди пытаются нанимать людей глупее себя. И методом силы, своим опытом, большим, чем у сотрудников, пытаются ими руководить.

Умные всегда нанимают тех, кто умнее их.

Если вы берете человека на руководящую должность, но при этом даете ему советы и указания, как работать, то зачем он нужен? Если это менеджер – хорошо, управляйте им. Но если управленец, то это он должен давать вам советы, управлять, а вы будете у него консультироваться. Если наоборот – он вам не подходит. Его ценность в таком случае нулевая, потому что бизнес будет двигаться как улитка. Но вопрос – нужен ли вам бизнес, который движется со скоростью улитки?

За день до China Business Forum я приехал на площадку и увидел группу людей, женщина посередине явно была руководителем. Я подошел к ней, поздоровался, представился. Она назвалась Ликой. Я протянул ей руку, и она пожала ее крепко, по-мужски. Я спросил, за что она отвечает. Та говорит – за свет. И в этот момент я понял, что со светом у нас все будет в порядке. У меня больше не было никаких вопросов. Все, ноль. Я понимаю, что ее привлекли к этому проекту, она ответственна на своем участке. Знает, что делать, и сделает это аккуратно и качественно. И никто не ходит вокруг нее, не советует. Да потому что она не нуждается в чужих советах. Она здесь руководитель по своему направлению. Так и только так могут строиться серьезные компании.