ГЛАВА 6

ПЛАНИРОВАНИЕ СОБРАНИЯ ДЛЯ «ДОБЫЧИ ЗОЛОТА» ГРУППЫ: ТРИ ЭТАПА НА ПУТИ К УСПЕХУ

Цели главы:

• продемонстрировать важную роль хода собрания для достижения успеха группового мероприятия;
• представить практические стратегии использования простых, но эффективных процессов для достижения цели и желаемых результатов собрания.

ВВЕДЕНИЕ

После того как вы подготовили документ ЦРРП, в котором описана четко организованная структура собрания, пришло время подумать о технической стороне дела, а именно: какие практические виды деятельности максимизируют способность группы к достижению целей и желаемых результатов собрания.

Для иллюстрации огромного значения правильной организации в достижении желаемых результатов психолог Юджин Раудсепп приводит в пример один случай, произошедший на поле для гольфа.

Это была шестнадцатая лунка в ежегодном состязании «Десерт-Классик Боба Хоупа» в одноименном эпизоде сериала «Ангел»; у высокого, красивого гольфиста-новичка были отличные шансы на победу. Его превосходный первый удар заставлял надеяться на весьма удачный берди. Широко улыбаясь, парень зашагал по полю, но вскоре остановился в смятении. Оказалось, его мяч залетел в смятый коричневый бумажный пакет, небрежно брошенный кем-то на землю. Если достать из него мяч, игроку назначат штрафной удар. Если же попытаться ударить по мячу прямо в пакете, то, конечно же, ему не удастся в полной мере контролировать удар. На мгновение парень задумался над проблемой и — принял решение.

В такой ситуации желаемый результат можно получить, только если максимально точно отбить мяч, не заработав штрафного удара. А как это сделать? Ну, например, можно поджечь пакет.

Итак, игра была спасена с помощью простого, но оригинального решения.

Для успешного выполнения задач в рамках групповых мероприятий очень важно, как проходит собрание. Поэтому не жалейте времени на его тщательное планирование. Множество собраний и совещаний ни к чему не приводили, потому что еще вначале контроль над мероприятием был потерян из-за неудачно выстроенного процесса. Вести такое собрание — все равно что бить по мячу, залетевшему в пакет.

Процесс любого группового мероприятия должен быть как можно более четким и простым. Пусть его элегантность основывается на креативности и простоте, а не на сложности. Тщательно спланированный ход собрания облегчает задачу фасилитации, так как благодаря этому можно избежать некоторых ловушек и неприятных ситуаций, в противном случае они могут возникнуть во время обсуждения.

По мнению Кертиса Карлсона и Уильяма Уилмота, фасилитатору совершенно необходимо составить письменную методику проведения собрания или хотя бы четко держать ее в голове, чтобы следовать ей и таким образом поддерживать активность участников и нацеленность на результат, ради чего они, собственно, и собрались.

Очевидно, что, просто объединив людей в команду в реальном или виртуальном мире, добиться от них существенного повышения эффективности не удастся. Во многих компаниях собрания порой длятся чуть ли не весь день, потому что эти мероприятия не имеют четкой организации, с помощью которой мудрость группы можно использовать с максимальной выгодой. Что нужно для того, чтобы собрание было организованным? Для этого необходимы тщательно продуманные процессы, контролируемые настоящим лидером. Многих из нас приглашают на собрания, которые проводятся без подготовки или согласованного плана действий... А между тем, если не составить перечень процессов для команды, чтобы в полной мере задействовать ее освобожденный коллективный интеллект, этот золотой клад так и останется зарытым в землю.

Ищите и откапывайте самородки мудрости, которые сотрудники приносят на каждое собрание, иначе их мудрость так и останется в головах, а вы не сможете ею воспользоваться. Советы, идеи и методы построения процесса собрания, описанные в этой главе, чрезвычайно ценный ресурс для каждого, кто хочет извлечь пользу из коллективного гения команды. Они распределены по категориям в соответствии с основными этапами собрания: «Начало», «Движение вперед», «Подведение итогов». Все эти техники протестированы в реальных условиях; они простые и эффективные, и их легко использовать при проведении фасилитации и продвижения групп к намеченным целям. С их помощью вы сможете высвободить творческий гений сотрудников, подсказав им «сжечь бумажный пакет».

«НАЧАЛО»: КАК ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ ЛЮДЕЙ И СКООРДИНИРОВАТЬ ИХ РАБОТУ

Успешные групповые мероприятия почти всегда хорошо начинаются. Атмосфера и настроение, задающие тон собранию, как правило, создаются в первые 15–20 минут. Не стоит воспринимать как нечто само собой разумеющееся или игнорировать начало собрания, считая его бесполезным обрядом инициации, который приходится терпеть, прежде чем перейти к настоящим делам.

Начало задает тон, помогает участникам почувствовать себя комфортно в теплой и гостеприимной атмосфере, созданной организатором. А вот хаос и неорганизованность могут заставить людей замкнуться и потерять интерес. Пока пришедшие члены группы дожидаются всех остальных, они общаются и объединяются, все это вызывает у них позитивные ожидания от предстоящей встречи.

Для того чтобы начать собрание, существует несколько способов; далее описаны пять из них — от неструктурированного до полностью структурированного.

Неформальная «разминка»

Весьма важно включить в план собрания неструктурированную «разминку», чтобы участники могли поздороваться и перекинуться парой слов, по­этому непременно отведите на нее в повестке 5–10 минут. Ведь «разминка» все равно состоится, независимо от того, сделали вы это или нет, так что смиритесь с этим.

Неформальную, неструктурированную «разминку» особенно важно учесть при планировании собрания персонала и других групповых мероприятий с участием хорошо знакомых друг с другом людей. Неофициальные беседы, обмен шутками, дружеские подтрунивания, предшествующие многим рабочим совещаниям, хотя и могут казаться несвоевременными и бесполезными, на самом деле бесценны: из всего этого складывается атмосфера непринужденности, открытости и честности. Пять—десять минут такого общения в самом начале мероприятия снимают напряженность участников, формируют между ними взаимопонимание, важное для обсуждения деловых вопросов, дают людям время собраться с мыслями и снижают вероятность посторонних разговоров после начала обсуждения.

Чтобы неофициальная «разминка» принесла пользу, нужно целенаправленно обсудить с членами группы ее предназначение. Задача фасилитатора — сделать так, чтобы каждый участник рассматривал этот этап как вполне законную часть собрания. Тем не менее люди ни в коем случае не должны воспринимать это как разрешение прийти на собрание с опозданием на 5–10 минут. Объявите участникам основное правило: собрания начинаются точно в назначенное время; все должны являться вовремя; первый пункт повестки — короткая неформальная «разминка» для общения.

Приветствие

Самое начало собрания можно организовать с помощью приветственного обращения, записанного на странице флипчарта, листе ватмана или слайде PowerPoint, проецируемом на экран, в нем, как правило, содержится как само приветствие, так и инструкции для прибывающих. Приветственное обращение должно быть довольно большим и ярким, чтобы каждый участник встречи, вошедший в помещение, непременно обратил на него внимание. На рис. 6.1 приводится пример такого приветствия.

Парные интервью

Этот этап собрания имеет более организованную структуру, чем первые два: особенно полезно прибегать к нему в тех случаях, когда большинство людей, принимающих участие в собрании, не знакомы друг с другом. По мере прибытия участников выдавайте каждому лист бумаги с изображением какого-нибудь символа и списком вопросов для интервью. Участники должны найти в помещении человека, на чьем листе изображен такой же символ. После этого пара интервьюирует друг друга, записывая ответы в свой опросник.

Шести-семи вопросов вполне достаточно, причем по содержанию они могут варьироваться от настраивающих на размышление до совсем легких, беззаботных. Ниже перечислены несколько подобных вопросов:

• Как вас зовут? Где вы работаете? Какую должность занимаете?
• Какую работу вы выполняете?
• С каким самым сложным вызовом вы столкнулись, заняв нынешнюю должность?
• Какие основные силы (внутренние и внешние) повышают конкурентоспособность вашей компании на рынке, а что уменьшает ее конкурентное преимущество?
• Что вы можете сделать для повышения эффективности своего отдела?
• Каковы три самых ярких воспоминания из вашего детства?
• Какова марка, модель и год выпуска вашего первого автомобиля? Что с ним случилось?
• Если бы вам предоставили год академического отпуска, как бы вы распорядились этим временем? Почему?
• Если бы вы были руководителем своего отдела или группы, что бы вы изменили в ее работе? Почему?

По завершении интервью пары обмениваются листами, и оба человека получают опросник с собственными ответами. Затем участники собрания, передвигаясь по залу, знакомятся с остальными и обмениваются с ними информацией из своих листов.

Три «П» и множество «Л»

Такая структурированная разминка всегда полезна: она повышает настроение и объединяет людей. Каждый записывает три правдивых утверждения о себе и одно ложное; ложь скрывается среди истин. Затем составляется список в соответствии с количеством участников, после чего кто-нибудь выходит и первым читает свой листок, в котором перемешаны правда и ложь. Остальные записывают напротив первого пункта списка номер утверждения, которое они считают ложным. Потом второй человек зачитывает свои правду и ложь, и люди опять выбирают, что, по их мнению, неправда, и записывают номер рядом со вторым пунктом списка, и далее все в таком духе. После того как через эту процедуру проходят все, ответы оцениваются. Каждый участник, согласно первоначальной последовательности, называет номер, который в его списке соответствует лживому заявлению. Тот, кто правильно угадал больше всего неправдивых заявлений людей о себе, награждается символическим призом.

Полновесная монета

Несмотря на то что этот забавный, быстрый и легкий способ начать групповое мероприятие структурирован слабо, он может быть весьма полезным. Суть в следующем: участники достают из кармана или кошелька монету и смотрят дату ее выпуска. Далее фасилитатор обходит комнату, и каждый человек по очереди называет дату на своей монете; после чего он должен вспомнить два события, которые произошли с ним в том году. Прелесть такого рода «разминки» состоит в том, что она может быть проведена в одной и той же группе более одного раза, ведь даты на монетах будут отличаться, а значит, рассказы участников каждый раз будут новыми и интересными.

Предложенные идеи «разминок» — это всего лишь вершина айсберга. Мне просто нужно было показать вам различные приемы, структурированные и неструктурированные, с помощью которых можно стимулировать взаимодействие в группе и вызвать в людях заинтересованность. При планировании любого группового мероприятия важно не забывать о способах пробуждения активности, ведь фасилитатору предстоит поощрить открытое и честное общение всех участников, чтобы они сообща решили стоящие перед ними задачи.

Следующим пунктом плана после «разминки» должно быть ознакомление с документом ЦРРП. В него необходимо включить немного дополнительного времени, чтобы участники могли задавать любые вопросы и хорошо разобраться в целях собрания, а также в том, к чему в итоге они должны прийти. Хорошее начало не так уж легко организовать, оно требует вдумчивого подхода. Стимулирующая организованная «разминка» даст мощный импульс для проведения продуктивного собрания.

«ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД»: ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ, А ТАКЖЕ ЕЕ ОБСУЖДЕНИЕ И ОБРАБОТКА

Во второй части группового мероприятия выполняется львиная доля всей работы. При продумывании этого этапа необходимо строить его процесс или совокупность процессов так, чтобы побудить членов группы поделиться со всеми своими мыслями, чувствами, идеями и сведениями, а также организовать упорядоченную обработки этих данных.

Зачастую обменом информацией и ее обработкой можно управлять последовательно, как, скажем, в случае мозгового штурма, деятельности конкретных подгрупп и при использовании такого инструмента, как анализ силового поля. Например, при проведении мозгового штурма люди свободно обмениваются идеями в атмосфере, чуждой критики. После того как все идеи, даже самые нелепые (или нестандартные), записаны на странице флипчарта и вывешены на всеобщее обозрение, группа переходит к обработке информации: обсуждает, дорабатывает, изменяет, отвергает все предложения.

В ходе анализа силового поля составляется список положительных движущих сил, участвующих в изменении ситуации, и перечень негативных, сдерживающих сил. По завершении обмена информацией группа переходит к ее обработке, пересматривая, меняя и исключая силы из обоих списков, а также переоценивает относительную мощь оставшихся. Далее обработка продолжается, и в итоге участники вырабатывают стратегию максимизации движущих сил и сведения к минимуму влияния сдерживающих.

Как и для старта группового мероприятия, для проведения его второго, среднего, этапа разработано не так уж мало методов. После того как вы научитесь применять предложенные здесь идеи и обретете уверенность в своих силах, можете корректировать их с учетом потребностей ситуации, а также создавать новые подобные техники самостоятельно.

Описываемые далее подходы применимы в разных групповых ситуациях: на собраниях персонала и целевых групп, совещаниях, посвященных решению проблем, заседаниях по разработке стратегии и тому подобных мероприятиях.

Структурированная подготовительная работа

Структурированная подготовительная работа — один из самых простых и быстрых способов, позволяющих сразу направить энергию группы на решение важнейших вопросов. Действуя по заранее составленному плану, фасилитатор существенно повышает эффективность собрания, так как при этом значительно сокращается время, непродуктивно растрачиваемое на скучные презентации и стихийные дискуссии, в течение которых члены группы пытаются разобраться в информации, которую они слышат впервые.

Для современного бизнеса весьма типична ситуация, когда группа получает новые или сильно измененные данные, которые включают сложные вопросы и ставят жесткие временные рамки, — в этом случае ей бывает чрезвычайно трудно эффективно работать над решением проблемы. Структурированная подготовительная работа приносит большую пользу собранию, так как выносит за его рамки необходимость ознакомления, осознания и обдумывания новой или измененной информации. Следовательно, высвобождается драгоценное время группового обсуждения, которое теперь используется по своему назначению, то есть для анализа и обработки информации, принятия решения и составления плана действий. Многие менеджеры, с которыми я работал, утверждали, что «любое совещание, не завершившееся составлением плана действий, представляет собой просто очередное общественное мероприятие».

Что нужно учитывать в первую очередь при проведении структурированной подготовительной работы?

Выделите на эту деятельность достаточно времени. Организатор группового мероприятия, который поручает другим участникам подготовиться к нему, обязан отвести достаточно времени на тщательное обдумывание материала до начала собрания. Кстати, этот период может продолжаться от нескольких дней до месяца и даже больше — все зависит от сложности информации и от того, что понадобится сделать, чтобы подготовиться к конструктивному обсуждению.

Разработайте четкие инструкции для подготовительной работы. Очень важно, чтобы участники знали, что именно им нужно сделать с полученной информацией до собрания. Ниже приводятся несколько подобных инструкций:

• Проанализируйте прилагаемые данные и сформулируйте свою позицию относительно внесения изменений в конструкцию. Каж­дому участнику будет выделено пять минут на то, чтобы группа выслушала его идеи.
• Прочитайте результаты «Исследования по реструктуризации района» и ответьте на четыре вопроса, предложенных в конце документа. На собрании они будут обсуждаться подробно.
• Пересмотрите прилагаемые цифры бюджета в свете новых целей и подготовьтесь к обсуждению своих аргументов в пользу этих изменений. Основываясь на ваших данных и ходе дискуссии, я откорректирую бюджет команды, и мы обсудим его на собрании 20 мая.
• Прочитайте предложенный план действий по смене поставщиков бумаги. Обратите внимание на его сильные стороны, а также внимательно обдумайте, что, по вашему мнению, может поставить под угрозу его успешную реализацию. Достоинства и недостатки плана будут обсуждаться на собрании.
• В прилагаемых материалах вы найдете старую формулировку видения, миссии и принципов работы нашего отдела. Отредактируйте все три документа с учетом важных изменений, произошедших за прошлый год, а позже мы обсудим ваши рекомендации на этот счет и придем к консенсусу по поводу новых формулировок.

Подчеркните необходимость полного выполнения подготовительной работы. При разработке инструкции не забудьте подчеркнуть, что недостаточно полная подготовка к собранию негативно скажется на эффективности этапа обработки информации. Разослав задания, контролируйте их выполнение посредством коротких телефонных звонков или переписки по электронной почте, чтобы сотрудники поняли, что вы серьезно относитесь к подготовке мероприятия и требуете от них такого же отношения. Вот увидите: этот несложный подход принесет замечательные плоды.

Требуйте выполнения подготовительной работы, только если ее итоги действительно будут использоваться на собрании. Если вы акцентировали внимание на важности прихода на собрание в полной готовности, непременно используйте представленные участниками данные; в противном случае вы лишитесь доверия людей. Кроме того, такой эффективный инструмент, как структурированная подготовительная работа, станет совершенно бесполезным, если вы редко пользуетесь результатами их подготовки, то сотрудники поймут, что сэкономят время и силы, проигнорировав ваше требование.

Планируйте процесс использования результатов подготовительной работы на собрании. Порядок, в котором результаты подготовки будут рассматриваться на встрече, чрезвычайно важен в планировании. Описанные далее в этом разделе методы (презентация с последующим обсуждением, организация дискуссионных и небольших рабочих групп, самоанализ с последующим обменом информацией) представляют собой практические инструменты для управления результатами подготовительной работы участников групповых мероприятий.

Избирательное использование таких результатов существенно повышает продуктивность группового обсуждения. Участники приходят на собрание, лучше разбираясь в предмете обсуждения, благодаря тому, что у них было время тщательно обдумать материал, а также свои первоначальные мысли, эмоции и идеи. Теперь они действительно готовы решать проблемы, а не разбираться в их сути.

Презентация с последующим обсуждением: как извлечь максимальную пользу из презентаций

Такой формат, как презентации и обсуждение, в самом деле используется часто — и часто это делается неправильно. При этом такой, казалось бы, эффективный способ представления информации заводит собрание в тупик раньше, чем оно толком начнется. Подумайте, не приходилось ли вам при проведении презентации оказываться на месте Кена?

Кен начинает представлять свою информацию. Через пять минут его прерывает один из присутствующих. Затем к говорящему присоединяется еще несколько участников, и скоро уже вся группа занимается тем, что можно было бы назвать групповым движением вслепую, или произвольным блужданием, или танцами в темной комнате. Далее 10–15 минут уходят на попытки Кена восстановить контроль над собранием. Кое-как утихомирив людей, он говорит еще минут пять, и тут его снова прерывают, и все начинается сначала.

В этом типичном сценарии на пункт повестки собрания, на который было отведено 45 минут (15 минут на презентацию и полчаса на обсуждение), тратится не менее двух часов — два часа хаоса и разочарования! в итоге решений принято мало или ни одного, а совещание завершается на 75 минут позже запланированного времени.

Такая картина показывает, как изнурительно происходит взаимодействие в группе. Впрочем, не стоит отчаиваться. Если учесть при планировании некоторые соображения, можно превратить презентацию в динамичный групповой процесс.

Разграничьте презентацию и обсуждение. Успех в этом деле обеспечит организованная фасилитация, благодаря чему презентация гарантированно завершится до начала дискуссии. Если на представление информации выделено 30 минут или чуть больше, заранее узнайте у того, кто собирается выступать, нельзя ли разделить речь на фрагменты по 15–20 минут. После первой части презентации можно обсудить услышанное, затем продолжить выступление и снова открыть дискуссию. Кстати, в случае необходимости презентацию можно поделить и на большее число частей.

Во время презентации разрешайте задавать только уточняющие вопросы. В ходе презентации позвольте участникам задавать уточняющие вопросы — в сущности, это даже следует поощрять. Так вы удостоверитесь, что люди внимательно слушают и понимают то, о чем идет речь на собрании. Однако не позволяйте вопросам перерасти в обсуждение до окончания презентации. Если на задаваемые вопросы невозможно дать краткий ответ, основной фасилитатор или любой из кофасилитаторов обязан вмешаться и остановить дискуссию.

Подготовьте круг вопросов для обсуждения. Перед началом собрания, на котором планируется провести презентацию, сделайте следующее:

1. Проверьте, соответствует ли тема презентации интересам и потребностям группы. И если да, заранее сообщите ее участникам, чтобы они имели общее представление об основной идее доклада.
2. Вместе с группой выберите от трех до шести вопросов, на которые можно опираться при ведении дискуссии после презентации.

Благодаря планированию вы будете уверены, что все члены группы получат от предстоящей презентации максимальную пользу. Круг вопросов для обсуждения, очерченный участниками до презентации, точно определит, что для них особенно важно и интересно. По мере возможности информируйте об этом сотрудника, который будет проводить презентацию, чтобы он смог построить свое выступление соответствующим образом и оправдать ожидания слушателей.

Приведу несколько примеров таких вопросов для обсуждения, которые помогут эффективному управлению групповой дискуссией по завершении презентации.

• С какими положениями презентации мы согласны, какие из них мы поддерживаем?
• С какими положениями презентации мы не согласны, какие из них мы не поддерживаем? Почему?
• Как наша группа может извлечь максимальную пользу из предложенной идеи?
• Чего бы нам хотелось в сравнении с настоящим положением вещей?
• Какие процедуры следует добавить в нашу работу, чтобы разрешить описанную в презентации проблему?
• Как предложенное изменение повлияет на нашу группу? Какие благоприятные возможности или угрозы оно несет?
• Какими должны быть наши последующие шаги с учетом предоставленной информации?
• Каких действий выступающий ожидает от группы после презентации, и какую обратную связь он хочет получить?

Сначала презентация — потом обсуждение. Для этого воспользуйтесь простой схемой. Прежде чем представить аудитории выступающего, раздайте присутствующим список вопросов для обсуждения и попросите их делать краткие заметки по ходу презентации. По завершении выступления все члены группы — поскольку теперь проводивший презентацию сотрудник становится рядовым участником группы — должны по очереди обсудить записанные в списке вопросы.

Такой подход — отличный инструмент управления групповым процессом. Поскольку были учтены ожидания группы от презентации, собрание проходит организованно, без помех, отклонений от темы, саморекламы и тому подобного. Все люди активно участвуют в собрании, задают уточняющие вопросы, делают заметки по ходу презентации и заинтересованно обсуждают ее, так как ее основные положения зафиксированы на бумаге. А сотрудник, проводивший презентацию, участвует в общей дискуссии и чувствует себя членом команды, а не посторонним или оппонентом.

Два примера фасилитации презентаций

Приведем в пример фасилитации презентаций опыт Карин, помощника вице-президента по стратегическому планированию в компании по предоставлению финансовых услуг. Ее компании предстояло закрыть два из двадцати четырех региональных отделений, одного на побережье Мексиканского залива и одного в районе Великих озер. Карин подготовила презентацию для двух команд, в каждую из которых входили вице-президент, шесть менеджеров и три штатных сотрудника штаб-квартиры регионального подразделения.

Презентация для команды с побережья Мексиканского залива. Во время своего выступления перед этой командой Карин привела весьма убедительные аргументы в пользу закрытия их отделения. Она собрала и классифицирована факты — причем привлекла к этой работе шестерых региональных менеджеров — и провела тщательный анализ. Вопреки плану, презентация и дальнейшая процедура принятия кадровых решений, на которые был отведен один час, растянулись на два часа болтовни. Позже Карин призналась, что чувствовала себя словно преступник перед расстрельной командой или как гонец, приносящий дурные вести.

Началась презентация хорошо, но постепенно группа направила свое разочарование, вызванное необходимостью закрыть отделение, на Карин. Люди начали вырывать ее аргументы из контекст, даже несмотря на то, что некоторые из них сами принимали активное участие в сборе этих материалов. Из предыдущих индивидуальных бесед Карин знала, что некоторые члены команды приветствуют ее рекомендации, но на собрании эти люди почему-то держали язык за зубами. На самом деле Карин рассчитывала на поддержку регионального вице-президента и одного из региональных менеджеров: она ждала от них дополнительных стратегических доводов, подтверждающих ее точку зрения. А вместо этого они присоединились к тем, кто решил добиваться своего криком. После двух часов споров и перепалок группа приняла решение — отправить Карин восвояси для сбора дополнительной информации и отложить окончательное решение о том, какое отделение следует закрыть, до очередного собрания персонала, которое наметили на следующий месяц.

Презентация для команды из района Великих озер. Карин предстояло провести такую же общую презентацию и для команды из района Великих озер. Но здесь все прошло по-другому. Местный вице-президент, изучивший принципы Mining Group Gold, составил повестку с учетом того, что сначала пройдет презентация, а потом ее обсуждение. Поскольку штатные сотрудники принимали в сборе данных и предложений активное участие — как, впрочем, и персонал с побережья Мексиканского залива, — все они имели определенное представление о том, о чем будет говорить Карин. Но в отличие от своих коллег, они подготовили круг вопросов для обсуждения представленных ею данных.

Презентация заняла всего 15 минут вместе с перерывами на уточняющие вопросы. После того как Карин закончила, вице-президент предложил ей сесть за стол и присоединиться к конструктивному обсуждению рекомендаций, представленных в ее «превосходной презентации». Благодаря этому Карин оказалась не на линии огня. И хотя дебаты получились весьма горячими, умелая фасилитация вице-президента и активная кофасилитация остальных членов команды не позволили ситуации выйти из-под контроля. Чувствуя себя членом работающей сообща группы, Карин не стеснялась перенаправлять острые вопросы сотрудникам подразделения, которые, как ей было известно, поддерживали ее точку зрения. В итоге мысли и идеи всех были выражены яснее, благодаря чему дискуссия стала более полной, а группа взглянула более трезво на сложившееся положение вещей.

За 45 минут команда достигла консенсуса и поддержала общие рекомендации Карин с некоторыми изменениями. Мероприятие, на которое команда с побережья Мексиканского залива потратила два часа, не получив никаких результатов, в районе Великих озер длилось всего час и привело к согласованному решению. И если в первом регионе все остались в состоянии полной неопределенности, то команда с Великих озер немедленно перешла к делу и приняла необходимые меры по закрытию отделения, а его сотрудникам не пришлось еще месяц мучиться вопросом о своей дальнейшей судьбе и распространять новые слухи.

Формирование мини-групп в ходе собрания

Поскольку в группах большого размера, например из десяти и более человек, проводить фасилитацию намного сложнее, следует подумать о том, чтобы в какой-либо части мероприятия или на всем его протяжении составить из участников мини-группы.

На мой взгляд, работа в мини-группах в сфере фасилитации явно недооценена. В этом случае, чтобы помочь людям одновременно решать поставленные задачи, можно использовать ту же структуру собрания. Работая большой группой над каждым пунктом повестки, многие большие группы попадают в ловушку: мало того, что в этом обычно нет необходимости, такая работа, как правило, нецелесообразна и неэффективна.

Формирование из участников мини-групп усиливает эффект синергии и значительно повышает общую продуктивность группы. В этом случае большая команда с выгодой для себя использует преимущества собрания небольшого числа людей. При планировании этого процесса обратите особое внимание на несколько важных моментов.

Обдумайте требования к помещению. По мере возможности мини-группе, которая собирается провести несколько часов за активной работой над отдельной задачей, нужно предоставить удобную комнату для групповых обсуждений, чтобы обеспечить ей конфиденциальность и комфорт. При оценке того, сколько таких комнат понадобится, имейте в виду, что под одну из них можно отвести главный конференц-зал.

При условии, что работа в мини-группах будет продолжаться недолго, а помещение имеет подходящий размер, весьма продуктивно проводить собрание в главном зале заседаний, в котором мини-группы просто разойдутся по разным углам — или даже концам стола. Дело в том, что гул, обычно наполняющий зал, вселяет в людей энергию и вдохновляет, создает атмосферу вовлеченности и заинтересованности; при этом менеджер может активно участвовать в работе любой мини-группы и в случае необходимости переходить от одной к другой.

Определите размер мини-группы. Динамика группового взаимодействия различается в зависимости от величины группы. Далее вашему вниманию будут предложены общие указания, дающие представление о типичной динамике взаимодействия между членами групп разных размеров.

Управляйте размером мини-групп и их динамикой

Двойки нельзя даже назвать мини-группами, для этого в них слишком мало людей. Тем не менее составление пар ради совместного решения отдельных задач повышает эффективность группового взаимодействия. Как уже было сказано, пары часто формируются на этапе знакомства участников, а также в тех случаях, когда необходимо, чтобы все сразу включились в работу.

Тройки — это минимальное количество человек в мини-группе. В таком составе каждый имеет возможность принять участие в обсуждении. Когда члены группы создают тройки для обсуждения какого-либо вопроса, подготовки отчета о дискуссии либо вопросов, которые нужно задать на общем собрании всей группе, достигаются сразу две цели: во-первых, каждый получает возможность высказаться; во-вторых, сохраняется некоторая степень анонимности, поскольку отчет или вопросы поступают сразу от трех человек, а не от одного. Таким образом обеспечивается большая глубина и интенсивность последующего обсуждения. Единственный недостаток троек состоит в том, что один из ее членов может навязывать другим свое мнение.

Четверки довольно эффективны. Прежде чем перейти к выработке решения всей группой, обычно бывает полезно составлять четверки из участников, чтобы оценить настрой собрания, так как внутри таких мини-групп быстро «считываются» реакции. Доминирование одного человека в группе такого размера тоже вполне вероятно.

Пятерки и шестерки идеально подходят для работы над решением задач. Наилучших результатов обычно достигают мини-группы такого размера. Физическая близость и зрительный контакт способствуют общению, а различные точки зрения, поддерживаемые многообразием идей, мнений и взглядов, благоприятны для творческого мышления.

Семерки тоже довольно эффективны, хоть и  великоваты.

Восьмерки и девятки. В мини-группах такого размера внутренняя структура начинает разрушаться: часто возникают коалиции, ведутся посторонние разговоры. Хотя результаты работы таких мини-групп, как правило, вполне удовлетворительны, на их получение уходит намного больше времени, чем у пятерок и шестерок.

Десятки и группы из большего количества человек. Такой размер для мини-группы непригоден, так как общение и координация в них становятся крайне затруднительными. Собственно говоря, работа в таких мини-группах не представляет особой ценности для собрания. Она может служить примером эффективности разве что в том, как сильно члены группы могут мешать друг другу и насколько негативно ее работа влияет на достижения всей группы.

Определите состав мини-групп в зависимости от целей поставленной задачи. Если нет веских причин поступать иначе, следуйте такому правилу: постарайтесь сделать каждую мини-группу микрокосмом группы в целом с точки зрения разнообразия опыта, знаний, навыков, способностей и тому подобного. В некоторых ситуациях, однако, целесообразно укрепить мини-группу, включив в ее состав людей со стороны с определенными знаниями и опытом.

Чрезвычайно важно также оценить потенциальное качество взаимодействия в каждой мини-группе. В  были изложены соображения на этот счет, однако для малых групп они тоже вполне актуальны. Например, в зависимости от целей поставленной задачи включение в одну мини-группу двух человек, которые точно не ладят друг с другом, может быть как хорошей идеей, так и разрушительной.

Мини-группы с правильно подобранным составом участников представляют собой небольшие лаборатории наставничества, где молодые, менее опытные сотрудники работают вместе с ветеранами и учатся у них решать сложные проблемы бизнеса.

Заранее продумывайте деятельность мини-групп. Если вы решили прибегнуть к формированию мини-групп, учтите, что работа в них «потребляет» определенную часть основного времени собрания. А ввиду ценности этого ресурса нельзя позволить себе недостаточно хорошо продумать деятельность в мини-группах, иначе вы не получите никаких значимых результатов. При планировании работы мини-групп любого размера ответьте на четыре вопроса:

1. Каких именно результатов вы ждете от одновременной работы каждой мини-группы?
2. Какие инструкции нужно дать каждой мини-группе, чтобы люди в полной мере поняли, каких процессов и результатов от них ждут?
3. Какие вспомогательные материалы нужно подготовить и иметь под рукой, чтобы каждая мини-группа могла должным образом полностью выполнить порученное ей задание?
4. Как добиться того, чтобы результаты деятельности мини-групп были четко и понятно донесены до всех остальных членов группы, а также эффективно обрабатывались и привели к единому решению?

Используйте дискуссионные или малые рабочие группы. Мини-группы делятся на два типа: простая дискуссионная группа и более сложная малая рабочая группа.

1. Дискуссионная группа служит эффективным способом стимулирования работы группы. Троих — пятерых участников просят некоторое время (обычно не более 5–10 минут) пообщаться, подискутировать, следуя определенной инструкции, например: «Составьте список плюсов и минусов проекта новой политики по борьбе с прогулами, которую я только что изложил. Через десять минут будьте готовы поделиться своими соображениями со всей группой».
2. Малая рабочая группа. Малые рабочие группы обычно больше, чем дискуссионные, они состоят из пяти — семи человек. Обычно таким группам поручают более сложные задачи и дают больше времени для их выполнения — от получаса до нескольких часов.

Скажем, если вы формируете три малые рабочие группы, можно поручить всем трем одинаковое задание, например: «Проведите мозговой штурм, утвердите и составьте с учетом приоритетов список моделей поведения эффективного фасилитационного лидера». В другом случае можно поручить каждой из трех мини-групп выполнение разных задач, например: «Команда А проводит анализ силового поля, чтобы понять, какие силы стимулируют профессиональное развитие сотрудников нашей больницы, а какие ему препятствуют. Команда Б разрабатывает набор критериев для объективной оценки семинаров по повышению квалификации персонала, предлагаемых нашей больнице. Команда в разрабатывает справедливый метод отбора сотрудников для посещения семинаров в следующем календарном году».

Весьма ценную рекомендацию по формированию и ведению дискуссионных и малых рабочих групп дает американский психолог Норман Майер:

Что касается количества идей, каждая мини-группа должна предлагать меньше идей, чем есть человек в ее составе, чтобы групповой продукт не стал просто компиляцией вкладов каждого ее члена. В процессе эффективной обработки информации всегда требуется урегулирование разногласий, и, чтобы убедить людей говорить о своем несогласии, нужно потребовать от группы действовать избирательно и интегрированно, а не аддитивно.

Обеспечьте необходимые материалы. Определите, какие расходные и другие материалы понадобятся для деятельности мини-групп, и убедитесь, что они им доступны. Скорее всего, вам нужно будет подготовить флипчарты, бумагу, маркеры темного цвета (черные, фиолетовые, синие или коричневые) и скотч.

Разработайте общегрупповой процесс, который будете использовать после завершения работы в мини-группах. После завершения работы мини-групп каждая подгруппа должна поделиться результатами своих усилий со всей группой. Ниже перечислены несколько способов, с помощью которых это можно сделать:

• Все собираются, и каждая мини-группа предлагает присутствующим по две наиболее удачные, с ее точки зрения, идеи или по два наиболее приоритетных вопроса. После «первого раунда» вносятся менее приоритетные идеи и предложения.
• Каждая мини-группа пишет отчет на листе флипчарта и вывешивает его на стене для всеобщего обозрения. Кстати, это еще и небольшой, но очень полезный перерыв, во время которого люди могут не только размяться и прочесть написанное, но и налить себе кофе, на короткое время выйти из помещения или немедленно получить разъяснение непонятных моментов.
• Каждая мини-группа проводит короткую презентацию, после чего следует такой же сеанс вопросов и ответов, во время него скрайбер для всей группы записывает основные положения на листе флипчарта.
• При наличии копировальной техники можно сделать копии отчета каждой мини-группы. Затем эта информация распространяется среди всех участников и сообща обсуждается, а ключевые положения записываются на листе флипчарта.
• Каждая мини-группа сдает свой отчет команде, в обязанности которой входит заниматься централизованной обработкой данных. Эта команда объединяет и синтезирует полученные результаты и представляет свои выводы позже на этой или следующей встрече.

При планировании общегруппового процесса нужно следить за тем, чтобы процедура обмена информацией и ее обработки была максимально простой, но интересной всем присутствующим. Постарайтесь привлечь к этому делу как можно больше людей. О том, как это делается, уже было рассказано.

При обмене информацией основной фасилитатор сосредоточивается на разъяснении непонятных моментов и проверяет, поняли ли люди то, что только что услышали. А на этапе ее обработки он вместе со всей группой составляет резюме, в котором перечисляются основные положения, рассмотренные на общих презентациях. В этом деле группе очень помогает скрайбер.

Деятельность мини-групп приносит первые плоды уже в ходе собрания. Следовательно, управление дальнейшим процессом обмена информацией и ее обработки для всей группы требует тщательного планирования. Недостаточно хорошо продуманный план этого этапа может свести на нет потрясающую работу мини-групп.

Панельная дискуссия перед формированием мини-групп

В полной мере воспользоваться мудростью группы позволяет такой метод, как панельная дискуссия, которую необходимо провести до начала формирования небольших рабочих групп. Отличительная черта этого метода — его гибкость. Эту комплексную процедуру можно применять в большой группе, от 15 до 40 человек, после чего участники формируют мини-группы по пять-семь человек, и начинается следующий этап со­брания.

В ходе панельной дискуссии составляется группа из участников, представляющих определенные регионы, округа или виды деятельности, либо различные области знаний, функции или направления, либо имеющих особый интерес к вопросу обсуждения. По идее, члены группы должны иметь различные точки зрения на вопрос, в том числе давать необходимые разъяснения по поводу новой или инсайдерской информации, прежде неизвестной другим участникам собрания. Все данные оглашаются перед всей большой группой без утайки в целях обсуждения.

Как правило, панельные дискуссии длятся от 30 до 50 минут, нередко они включают сеанс вопросов и ответов, после чего начинается обработка информации в мини-группах. Вопросы могут задаваться избранным членам обсуждения или панели в целом. Для обеспечения максимальной эффективности работы мини-групп нужно тщательно отбирать людей для участия в дискуссии. Если все члены группы хорошо разбираются в теме и должным образом подготовлены к собранию, обсуждение будет более информативным и интересным, а сотрудники получат полные, детальные сведения и ознакомятся с разными точками зрения на вопрос, чтобы позже обсудить его в своей мини-группе.

По завершении панельной дискуссии начинается деятельность мини-групп, спланированная с учетом изложенных ранее рекомендаций.

Самоанализ с последующим обменом информацией

При всей ее простоте эта процедура значительно повышает качество дискуссии. Задавая группе сложный вопрос, не стоит немедленно приступать к его обсуждению: позвольте людям некоторое время подумать над ответом. Все члены команды должны иметь возможность поразмыслить над вопросом самостоятельно, осознать свое мнение на этот счет и подыскать доводы в пользу своей точки зрения, а также разобраться, что об этом думают другие участники собрания. Благодаря тому, что у участников есть время на обдумывание, они лучше подготовлены к дальнейшему взаимодействию, а дискуссия начинается очень активно.

Например, вы можете спросить членов команды: «Какие новые выгоды и преимущества мы можем предложить нашим клиентам, и какие ключевые компетенции нам для этого потребуются?» и прежде чем они начнут отвечать, попросите их в течение пяти минут молча подумать над ответом, учитывая следующие моменты, которые помогут им лучше его обосновать: каковы плюсы и минусы занимаемой вами позиции? Кто поддержит вашу точку зрения, а кто попытается ее оспорить или игнорировать? Какие аргументы, скорее всего, приведут эти люди, чтобы опротестовать ваше мнение? Эти вопросы, требующие самоанализа, можно задавать в любой ситуации, особенно тогда, когда важно добиться того, чтобы участники продумали аргументы в защиту своей позиции и предположили, что скажут на это остальные участники. Сначала самоанализ, а затем обмен информацией — такая последовательность неизменно приводит к динамичной групповой дискуссии.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ: ПЛАНИРОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОГО, ОРГАНИЗОВАННОГО ФИНАЛА

Приближаясь к завершению, многие групповые мероприятия превращаются в жалкое бормотание, поскольку время подходит к концу и мысленно участники устремляются к двери. Поэтому следует заранее продумать, как подвести собрание к завершению всех нерешенных вопросов, указанных в его повестке. Сотрудники должны выходить из конференц-зала, зная, какое принято решение, кто несет ответственность за его выполнение, что хорошо удалось на встрече, а над чем еще нужно потрудиться.

Чтобы собрание завершилось мощно и энергично, а не вяло и невнятно, фасилитатор должен четко спланировать все его этапы. Помните: от финала группового мероприятия нередко зависит подготовка к следующей встрече.

Проведите обзор результатов собрания: решения и план действий

На этом этапе собрания в игру вступает протоколист: его работа очень повышает ценность группового мероприятия. Зачитывая свои записи и дополняя их данными с листов флипчарта, заполненных по ходу дела и обобщающих обсуждение разных тем повестки, протоколист первым проводит обзор решений, принятых группой. Например: «Во-первых, решено вводить в эксплуатацию новое программное обеспечение не раньше 1 октября, а значит, с опозданием на четыре недели. Во-вторых, решено не заполнять вакансию финансового аналитика до дальнейшего уведомления. И в-третьих, в течение следующих двух календарных лет наших командированных будет обслуживать агентство Allis-Lenerd».

Затем протоколист зачитывает план дальнейших действий, составленный в ходе совещания. В этом плане обязательно должны быть указаны все исполнители и сроки, которые записаны у протоколиста. Он может дополнить эти данные информацией с флипчарта. Например: «Итак, первый пункт плана. Лиза, вы отвечаете за отбор четырех сотрудников из нашего отдела, которые будут проектировать наш дисплей для Американского съезда разработчиков программного обеспечения к 9 июня этого года, верно? Пункт второй. Дилан, вы согласуете первую цветопередачу для всей площади нашего дисплея, чтобы мы могли изучить ее 23 июня, правильно? Пункт третий. Джош, вы должны получить заявки от трех компаний-грузо­перевозчиков, чтобы мы могли обсудить их на нашем собрании 30 июня, не так ли?»

Вопросы «верно?», «не так ли?», «правильно?» в конце каждого пункта плана проверяют, все ли понятно участникам и действительно ли вся команда, а также Лиза, Дилан и Джош одинаково понимают дальнейшие действия. Если вдруг обнаруживаются разногласия, их можно обсудить и разрешить либо немедленно, либо вскоре после собрания. Иными словами, таким образом можно добиться полного понимания и избежать помех и проволочек в реализации принятых решений.

Не оставляйте «хвостов»

В обязанности протоколиста входит обращать внимание участников на те пункты повестки собрания, которые были оглашены, но остались нерешенными, и на те задачи, которая группа начала решать, но не довела до конца. Он также должен позаботиться о том, чтобы были рассмотрены поднятые в ходе обсуждения важные вопросы, не имеющие отношения к теме собрания. К концу встречи группа во главе с основным фасилитатором должна подтянуть все «хвосты». Сделать это можно несколькими способами:

• Включить вопросы, не рассмотренные на этом собрании, в повестку следующего мероприятия.
• Добавить пункты, относительно которых не было принято решение, в повестку следующего собрания как дополнительные.
• Распределить оставшиеся вопросы как дополнительные для работы над ними в мини-группах или поручить их отдельным сотрудникам, обязав тех все завершить после собрания и отчитаться в проделанной работе.
• Запланировать обсуждение оставшегося пункта на более позднее время, но не переносить на следующее собрание.
• Отказаться от обсуждения этого вопроса.

Помните, что на этом этапе формируется своего рода основа следующего группового мероприятия: фиксируются все вопросы, обсуждение которых переносится на следующее собрание, определяются новые темы для обсуждения в другой раз. Например, основной фасилитатор говорит: «Итак, один пункт повестки исключается из рассмотрения и переносится в повестку следующего собрания — я имею в виду замену Стрикланда. Однако нам все еще надо добиться двух запланированных результатов: составить список потенциальных требований к кандидатам и перечень вопросов для интервью трех основных кандидатов». (Протоколист вносит все это в протокол под заголовком «Следующее собрание».) Основной фасилитатор продолжает:

— У кого-нибудь есть предложения по поводу того, что мы будем обсуждать в следующий раз? Слушаю, Десмонд.

— Нам нужно обсудить новый семинар по работе с клиентами для сотрудников колл-центра. Необходимо составить график семинара и согласовать условия и требования ко всем трем филиалам колл-центра.

Протоколист записывает предложение Десмонда в тот же раздел. Точно так же определяется время и место проведения следующей встречи, и эта информация тоже вносится в протокол.

Как видите, описанный выше процесс работы с «хвостами» предполагает необходимость проведения очередного собрания. Но так бывает не всегда. Иногда у встречи есть четкая цель, которая достигается на одном собрании. И все же, прежде чем завершить мероприятие, нужно разделаться со всеми незаконченными делами. По сути, для этого у вас есть три варианта действий. Во-первых, рассмотреть все «хвосты» и принять решение, от каких из этих дело можно отказаться. Во-вторых, можно обязать выполнить важные пункты повестки, причем непременно нужно указать людям, кто в итоге должен воспользоваться результатом их труда, чтобы исполнители несли за это ответственность и отчитались в проделанной работе. В-третьих, можно поручить исполнение принятых решений сотрудникам, которые будут держать отчет на встрече другой группы, например на собрании персонала, проходящего в рамках регулярного ежеквартального отчета или оценки работы высшего руководства, либо на других подобных мероприятиях, где заслушиваются отчеты.

Проведите разбор собрания

Американский поэт и философ Джордж Сантаяна высказал одну мудрую мысль, которая, по-моему, имеет отношение и к оценке собраний: «Тот, кто не помнит своего прошлого, обречен на то, чтобы пережить его заново». Очень точно сказано.

Обязательные 5–10 минут, потраченные на анализ собрания, заставят группу его запомнить, если она всерьез настроена на усовершенствование групповых мероприятий. Линн Оппенгейм, ссылаясь на данные Уортонского центра прикладных исследований, иллюстрирует эту идею убедительным примером.

В организациях, где по-настоящему серьезно относятся к собраниям, ценятся навыки, которые непременно включают в себя стимулирование и обеспечение обратной связи по поводу всего, что касается проведения мероприятий. При выполнении многих рабочих заданий мы всегда получаем отзывы и критику, и проведение собраний не должно быть исключением из правила. Многие менеджеры утверждают, что практически всегда могут точно сказать, хорошо или плохо прошло совещание. К сожалению, это слишком общие оценки, чтобы извлечь из них что-нибудь полезное; причем нередко они меньше обусловлены событиями встречи, чем обстоятельствами общеорганизационного контекста. А между тем обратная связь, касающаяся важных сторон группового мероприятия, может вызывать чрезвычайно острые дискуссии, повышающие продуктивность работы сотрудников как в конференц-зале, так и за его стенами.

Провести содержательный анализ собрания, повышающий эффективность и продуктивность будущих мероприятий, можно разными способами.

Открытая дискуссия — простой, но весьма эффективный способ. Менеджер делит на две равные части страницу флипчарта и дает названия столбцам, как показано на рис. 6.2. Далее он призывает участников высказаться и записывает их мнения, а также собственное, по обоим вопросам. Затем группа достигает консенсуса по поводу одного-двух пунктов из правой части таблицы, которые касаются того, что она собирается улучшить в следующий раз, а также согласует мнения по поводу пунктов из левой части таблицы, то есть того, что она хочет видеть в разделе «Что мы сегодня делали хорошо». Эти пункты можно выделить. Все данные с этой страницы флипчарта вносятся в протокол, чтобы на следующем собрании все знали, что в нем необходимо улучшить.

Эти две области совершенствования, а также меры, которые нужно принять, менеджер должен обсудить на следующем собрании в первую очередь, чтобы освежить память участников и напомнить им о необходимости повышения качества группового мероприятия. Таким образом менеджер покажет всей группе, что серьезно относится к повышению продуктивности собраний и коллективной работы.

Хочу предостеречь вас от некоторых критических высказываний. Несмотря на то что физические условия имеют большое значение для проведения собрания и нередко требуют улучшений, если команда вынуждена и впредь проводить собрания в том же помещении, менеджеру не следует допускать, чтобы страницы флипчарта заполнялись записями вроде «в комнате было слишком жарко», «пончики были вкусные, но кофе холодный», «стулья были неудобные», «ковер грязный» или «рубашка Дэна слишком яркая». Все эти факторы не влияют на повышение эффективности совместной работы. Кроме того, менеджер должен решительно бороться с бесполезными обтекаемыми формулировками вроде: «мы провели ряд удачных дискуссий», «повестка собрания была плохой», «это было потрясающее собрание», «мы слишком много спорили», «мы совсем мало успели сделать» или «нам нужна более четкая структура собрания». Если кто-то высказывается в таком духе, попросите его уточнить свою мысль, например: «Что именно вам понравилось в нашей дискуссии?» или «Какие стороны собрания нужно лучше организовывать, и как это сделать?»

Для открытой дискуссии требуется организованное мышление, которое способствует улучшению коллективной работы. В целом команда дает честную и точную обратную связь о таких аспектах собрания, как планирование, подготовка, структура и процессы, работа в команде, эффективность фасилитации и разработка плана действий.

Опрос в ходе собрания. Второй способ проанализировать собрание состоит в том, чтобы предложить участникам оценить его эффективность в кратком опроснике, в котором описаны критерии качества группового мероприятия. Отвечая на вопросы, члены группы оценивают эффективность по этим параметрам, после чего сдают заполненные формы протоколисту, который после мероприятия обобщает результаты рейтинга и заносит их в протокол.

Как и открытая дискуссия, документирование отзывов в протоколе впоследствии позволит отследить, какого прогресса добилась группа в деле усовершенствования собраний по конкретным критериям.

 — это простая форма, включающая восемь критериев качества взаимодействия группы при обсуждении разных вопросов. Еще один документ, , более многосторонний; он состоит из шестнадцати критериев оценки как структурных аспектов собрания, так и эффективности использования инструментов, процессов и философии, призванных облегчить «добычу золота» групп.

При использовании правильного подхода к планированию структуры и хода собраний, которые мы с вами обсудили выше, вы будете на полпути к успеху, ибо, как гласит народная мудрость, что хорошо начинается, наполовину сделано. Следующий этап — реализация. В третьей части книги вы познакомитесь с множеством простых, но чрезвычайно полезных идей и инструментов, которые укрепят вашу уверенность в себе и усовершенствуют мастерство фасилитации, как лидер группы вы будете знать, как помочь ей достичь своих целей и результатов.

РАБОЧИЙ ЛИСТ

Запишите свои выводы из главы 6.

 

Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.

 

Отправить