ЧАСТЬ III

МЕТОДЫ ФАСИЛИТАЦИИ, ПОВЫШАЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ «ДОБЫЧИ ЗОЛОТА» ГРУППЫ

ГЛАВА 7

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ: МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, СТИМУЛИРУЮЩИЕ ОБЩЕНИЕ И ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ

Цели главы:

• представить общие модели поведения при межличностном взаимодействии (МПМВ), которые способствуют эффективности групповых мероприятий, в частности: поведение группы, ориентированное на решение задачи; поведение, ориентированное на поддержание хода собрания, и поведение в рамках координационных процессов;
• показать преимущества практического использования этих трех моделей поведения;
• дать советы относительно успешного применения этих моделей и рассказать о решающей роли менеджера в этом деле.

ВВЕДЕНИЕ

Вождь апачей свирепый воин Джеронимо, который в 1880-х годах яростно сражался с белыми поселенцами, был мудр и заботлив по отношению к своему племени. Однажды молодой, смелый, красивый, спортивный, но весьма эгоцентричный восемнадцатилетний юноша спросил Джеронимо, что нужно для того, чтобы стать настоящим мужчиной в глазах великого воина.

Несколько дней спустя Джеронимо встретился с молодым смельчаком на самом святом месте, у племенных могильников. Они поговорили о том, как юноша жил до этого дня, а затем вождь племени стал готовить по старинному рецепту похожий на чай напиток из трав и специй. Он уже налил парню полную чашу, но все не останавливался и продолжал лить. Напиток стал переливаться и стекать на землю.

Некоторое время юноша наблюдал за странными действиями вождя, но потом, не выдержав, воскликнул: «Джеронимо, перестань лить! Чаша переполнена, больше в нее не войдет».

«Твой ум, подобно этой чаше, — сказал Джеронимо, — до краев полон субъективными суждениями, ценностями и убеждениями. Я не смогу на­учить тебя тому, как стать настоящим мужчиной, до тех пор, пока ты не опорожнишь его».

Эта притча служит отличным началом для рассказа о том, как ведут себя люди в межличностных взаимоотношениях. Как и молодой воин из племени Джеронимо, мы полны разных мнений, суждений, убеждений и установок о том, как следует себя вести при общении с другими людьми. В конце концов, с первой минуты жизни каждый из нас начинает взаимодействовать с окружающими, и, если в чем-то мы и считаем себя безусловными мастерами, то точно в сфере межличностных отношений. Не зря же мы копим этот опыт на протяжении всей жизни. Поэтому для начала вам придется последовать совету Джеронимо и опорожнить свою чашу, чтобы дать освободить место для новых точек зрения и идей, касающихся поведения в межличностном взаимодействии. Только так вы сможете стать человеком, «добывающим золото» группы, главная задача которого — помочь ей использовать коллективную мудрость на полную силу.

ПОДГОТОВКА

Из  вы уже знаете, что ответственность за фасилитацию команды несет как менеджер, будучи основным фасилитатором, так и любой другой член группы как кофасилитатор. Чтобы добиться успеха в совместной фасилитации, нужно изучить и применить конкретные модели поведения в межличностном взаимодействии (МПМВ) и процессы групповых мероприятий, предложенные в этой главе.

Практикуя описанные модели наряду с координационными процессами в целях эффективного управления участием группы в обсуждении, участники любого собрания существенно повысят свое мастерство совместного использования и обработки информации.

Для продуктивной работы группе необходимо настроиться на выполнение стоящей перед ней задачи. Следовательно, деятельность разных ее членов должна координироваться и объединяться таким образом, чтобы все шли в едином направлении, в сторону достижения общих желаемых результатов. Тем не менее нельзя не учитывать и эмоциональные, и личные потребности каждого участника встречи. При отсутствии поддержки группового мероприятия способность группы решить стоящую перед ней задачу ставится под угрозу.

Несмотря на то что следить за тем, чтобы группа целенаправленно двигалась к решению поставленной задачи, а также за поддержанием хода собрания, есть обязанность каждого члена группы, основная ответственность за это возложена на основного фасилитатора. Именно он должен делать все возможное, чтобы подавать пример такого поведения всей группе.

Прежде чем подробно рассмотреть каждую модель поведения, изучите рис. 7.1, чтобы получить представление о том, о чем мы будем говорить далее.

МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ

Для того чтобы группа успешно продвигалась к решению задачи, следует применять десять моделей поведения, которые направят ее усилия на определение и достижение желаемых результатов. Чтобы вы лучше поняли значение и разнообразие таких моделей для групповой работы, ниже приводятся несколько примеров.

Инициирование

Выдвижение предложений. На этом этапе необходимо найти новую идею, которая вызвала бы у группы интерес и пробудила ее энтузиазм. Заниматься этим следует в самом начале собрания, чтобы побудить людей к активному участию в собрании. Такая стратегия также незаменима в том случае, если группа «забуксовала» или ей нужно переключиться на рассмотрение другого аспекта обсуждаемой проблемы.

• «Я предлагаю начать с обзора показателей за прошлый год».
• «Моя идея такова: давайте объединим участки 1 и 2 и создадим новую должность, скажем, старшего координатора, который будет нести ответственность за все новое подразделение».

Развитие предыдущей идеи. В этом случае высказанное предложение или идея одного члена группы расширяется, дополняется или развивается, благодаря чему ее первоначальная ценность повышается. (Приведенные ниже примеры — продолжение описанных выше.)

• «Верно, тогда мы могли бы сравнить их с цифрами за этот год, а Чэд объяснил бы нам причину расхождения в показателях».
• «Правильно. Это также позволит нам повысить Сислер. Она получит должность старшего координатора в рамках двухлетней программы развития и подготовится к работе ассистента директора».

Обработка информации

Запрос информации настраивает людей поделиться с группой фактами, цифрами, статистическими и прочими проверенными данными.

• «Сколько дней в мае в нашей школе была стопроцентная посещаемость?»
• «Какую годовую экономию мы получили бы, если бы арендовали здание, а не купили его?»

Сбор мнений требуется для того, чтобы убедить людей высказать свои мнения, убеждения или чувства.

• «Дэвид, что вы думаете о том, чтобы обязать администраторов зданий проводить семинар длительностью в полдня по дисциплинарным мерам для сотрудников?»
• «Тиа, как по-твоему, Кобб сможет модернизировать нашу программу связей с колледжами?»

Предоставление информации означает, что все участники собрания должны быть проинформированы о фактах, цифрах, статистических и прочих проверенных данных.

• «Инспекция только этих двигателей обходится нам в 75 долларов за единицу».
• «Когда я работал в TAK, наш технический персонал сам отвечал за встречи с поставщиками и тестирование моющих средств».

Обмен мнениями необходим для того, чтобы перед принятием решения участники выяснили мнения, чувства и ход мыслей друг друга.

• «Я повременил бы с отзывом продукции. На мой взгляд, эти три случая — всего лишь случайность».
• «Насколько я понимаю, нам не следует принимать их предложение. По-моему, они очень хотят въехать в это здание, ведь оно расположено всего в одной миле от их главного офиса. Если мы не согласимся, то наверняка получим более щедрое предложение».

Выражение несогласия означает необходимость выслушать все сомнения и возражения членов группы по поводу обсуждаемого вопроса, которые, однако, не должны касаться человека, изложившего свою точку зрения. Несогласие должно быть подкреплено аргументами и данными. Эта чрезвычайно мощная сила является катализатором критического осмысления вопроса, поэтому, чтобы подчеркнуть огромную важность этой поведенческой модели, она выделена в отдельную категорию.

• «Я не согласен с предложением Вагнера. Он слишком многого требует от моих людей, которые и так работают сверх нормы шесть-восемь часов в неделю. Если, как он предлагает, наши сотрудники станут работать еще и по воскресеньям в течение полугода, их силы просто истощатся».
• «Я не могу согласиться с тем, что Хорнсби должен присутствовать на наших мероприятиях в рамках тимбилдинга, потому что он не член нашей группы».

Подтверждение

Подведение итогов необходимо для того, чтобы кратко сформулировать содержание предыдущего обсуждения или события. Обратите внимание: формулировка не должна быть построена в вопросительной форме, поскольку ее не нужно утверждать.

• «Итак, план готов: мы заказываем оборудование, обучаем персонал и через шесть недель оцениваем результаты».
• «Хорошо. Мы решили перенести введение нового учебного курса “Общественные науки” с осеннего семестра на весенний, поскольку издательство Foxx Publishing не может гарантировать готовности новых учебников, плакатов, карт и DVD-дисков к 1 августа».

Проверка понимания включает расспросы о том, насколько правильно и полно люди поняли изложенную информацию. Обратная связь для этого совершенно необходима.

• «Итак, Леруа, вы говорите, что хотели бы перейти на свободный график, потому что, работая сверхурочно, вы будете зарабатывать больше, чем будучи на окладе?»
• «Значит, Эллисон, если я принесу вам поправки завтра к двум часам дня, то к пяти того же дня вы напечатаете мой отчет?»

Подтверждение консенсуса предполагает необходимость периодически проверять, достигла ли группа согласия по некоему вопросу, не требуется ли еще раз обсудить его. Для этого участники в порядке очереди должны в устной форме заявить о своем согласии либо несогласии.

• «Итак, согласны ли все продлить совещание еще на час, до 12:00? Я начну с Кристи и обойду всех сидящих за столом. Кристи?..»
• «Все ли готовы поддержать наиболее популярную альтернативу — переставить копировальный аппарат ближе к библиотеке. Начну с Трис, а потом двинусь далее по залу. Итак, Трис...»

МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПОДДЕРЖАНИЕ ХОДА СОБРАНИЯ

Эти пять моделей поведения касаются той стороны собрания, которая связана с самой работой группы. Тут следует направить усилия на сохранение, регулирование, рост и сплочение группы как эффективного инструмента для достижения желаемых результатов. Далее приводятся несколько примеров таких моделей поведения.

Обеспечение сплоченности команды

Поощрение означает поддержку членов группы, выражение согласия с ними и признание их вклада в общую работу.

• «Кэрол и Дженис, вы очень интересно, организованно и аргументированно представили бюджет на школьном совете. Вы обе доказали свою готовность к более сложным заданиям».
• «Отличная идея, Эд! Вы правы, вместе мы сможем это сделать. Конечно, это рискованно, но наша команда способна соблюдать все принципы ради выполнения своей миссии и достижения общей цели».

Гармонизация нацелена на урегулирование конфликтов и разногласий путем обсуждения и сглаживания противоречий между членами группы. Для этого необходимо разъяснить всем участникам сильные стороны альтернативных решений, а также искать общее в противоположных по­зициях.

• «По-моему, в этом нет большой проблемы. Мы можем делать и то и другое. Например, если добавить к нашим деньгам, составляющим 20 процентов из незапланированных доходов нашего бюджет, государственные средства, можно реконструировать старую пожарную станцию и превратить ее в центр дневного ухода за детьми. А оставшуюся часть дополнительных доходов потратим на строительство более мощной и лучше оснащенной пожарной станции».
• «Мы согласны с тем, что всем нужно личное пространство, но возведение стен в помещении обойдется компании слишком дорого. Двухметровые перегородки и мягкая фоновая музыка обеспечат подобные условия для работы; в таком помещении вы будете гораздо свободнее, чем в общей комнате».

Снятие напряженности позволяет разрядить накаленную атмосферу и повысить настроение членов группы. Очень способствуют этому шутки, незапланированные перерывы либо забавный подход к групповой работе.

• «Уф, это было действительно трудно! Давайте-ка сделаем пятнадцатиминутный перерыв и немного разомнемся».
• «Почему бы нам не провести следующую встречу сотрудников в домике в парке Уэбстера, а затем устроить пикник?»

Повышение эффективности

Контроль эффективности предполагает приостановку хода собрания для того, чтобы определить, на каком этапе находится группа на пути к своей цели, и оценить достигнутый прогресс. Такое действие также помогает снизить накал эмоций и урегулировать конфликты либо оценить собрание на этапе его завершения.

• «Я хотел бы приостановить обсуждение на две минуты. Вилли, Микки и Дьюк, вы явно расстроены тем, какие критерии мы выбрали для подбора замены Грегу. Группа не может двигаться вперед, пока мы не выясним, что вас беспокоит. Если вы сейчас поделитесь своими соображениями, я запишу их на флипчарте, чтобы вы убедились в том, что все участники правильно понимают суть ваших претензий и их основу».
• «А теперь давайте проконтролируем эффективности нашей работы! Мы планировали завершить анализ силового поля к 15:30; сейчас 15:20, а нам еще придется поработать по меньшей мере 45 минут. Однако силы уже на исходе. По-моему, нужно сделать паузу и обсудить дальнейшие действия».

Установление стандартов необходимо для дальнейшего применения их в ходе обсуждения и повышения качества группового процесса.

• «Нам не удается выйти за пределы шаблонных решений. Если мы хотим принять сегодня наилучшее решение, придется активизировать критическое мышление и поговорить откровенно о том, к чему приведет затягивание вывода продукта на рынок еще на полгода в сравнении с немедленным запуском».
• «Прежде чем выскажется Аарон, я хотел бы напомнить всем о первом правиле продуктивной презентации. Никто не перебивает Аарона, чтобы он смог спокойно завершить свое выступление. Только после этого можно приступать к обсуждению. Во время презентации разрешается задавать только уточняющие вопросы».

КООРДИНАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

В отличие от моделей поведения, ориентированных на решение задачи и поддержание хода собрания, координационные процессы сами по себе лишены содержания, поэтому на . они заключены в пунктирный прямоугольник. Применение этих двух процессов, «открытие ворот» и «закрытие ворот», возможно только в сочетании с уже описанными поведенческими моделями. Иными словами, влияние этих процессов обеспечивается либо моделью поведения, ориентированной на решение задачи, либо моделью, ориентированной на поддержание хода собрания.

На собрании коммуникация нередко обрывается тем, что участники перебивают друг друга. Словом, они «закрывают ворота» перед тем человеком, который начал вносить предложение, делиться информацией, высказывать мнение, выражать несогласие или делать что-нибудь для поощрения, гармонизации или контроля эффективности собрания.

То же самое относится и к «открытию ворот». Единственное различие состоит в том, что такие модели поведения, как поиск информации или сбор мнений, проверка понимания и подтверждение консенсуса, контроль эффективности и снятие напряженности вовлекают членов группы в дискуссию, а не препятствуют их участию.

Регулирование участия

«Открытие ворот» используются для того, чтобы привлечь участников собрания к активному обсуждению, дать им возможность внести свой вклад в работу всей группы.

• «Жанна, куда, по вашему мнению, нам стоит повести Лопеса на обед?»
• «Барри, мы еще не слышали, что вы думаете о переходе от преподавания в 7–8 классе к работе с 7–9. Каково ваше мнение на этот счет?»

«Закрытие ворот» используется для того, чтобы исключить человека из обсуждения или ограничить его возможности внести свой вклад в дискуссию.

Джон: Бретт, как вы относитесь к переезду нашего офиса?

Бретт: Ну, с моей точки зрения...

Кэти: Джон, я уже сто раз вам говорила, что в этом богом забытом углу о нас никто и не вспомнит!

Кэти «закрыла ворота» перед Бреттом, не дав ему высказать свое мнение.

Терри: Стив, у вас есть цифры?

Стив: Да, мы продали 451 единицу в...

Джесси: и вы, как всегда, дважды посчитали...

Терри: Пожалуйста, Джесси, не перебивайте Стива. Давайте дадим ему возможность закончить обзор.

В этом диалоге Джесси прерывает Стива. Но Терри, выступая в роли кофасилитатора, конструктивно «закрывает ворота» перед самой Джесси, чтобы Стив мог стать законным «хозяином эфира» и ознакомил всех со своими данными.

Краткий обзор всех моделей поведения, ориентированных на выполнение задачи и поддержание хода собрания, а также координационных процессов представлен в ; его удобно использовать в качестве полезного руководства к действию.

ФАКТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ О МОДЕЛЯХ ПОВЕДЕНИЯ В МЕЖЛИЧНОСТНОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ

В таблице 7.1 представлены обобщенные результаты, собранные мной посредством наблюдения за применением этого подхода в реальных собраниях и совещаниях. Обобщение помогло мне узнать, в каком соотношении используется каждая модель поведения на собрании и существует ли некая оптимальная пропорция. Оказалось, что универсального рецепта в этом плане нет, каждой модели есть свое место и время на собрании. В этом деле все зависит от структуры ЦРРП. Сколько времени нужно потратить на каждую стратегию, определяется целями, желаемыми результатами, ролями и повесткой собрания, и эта комбинация сильно влияет на настроение и тон мероприятия. Тем не менее данные, представленные в табл. 7.1, можно рассматривать как ориентир при выборе моделей поведения на больших собраниях, на которых, по оценке присутствующих, были достигнуты желаемые результаты.

Любопытно отметить, что, судя по этим показателям, несмотря на то что движущими факторами собрания являются модели поведения, ориентированные на решение задачи (на них приходится 84 процента времени), ядром мероприятия служат пять моделей, связанных с обработкой информации (56 процентов времени). При этом часть, в которой группа занимается выдвижением предложений, играет важнейшую роль в продвижении собрания (на нее приходится целых 11 процентов времени), а по частоте использования она стоит на третьем месте из десяти.

Поведенческие модели, ориентированные на поддержание хода собрания (16 процентов), применяются гораздо реже, чем вышеописанные. Однако, если прибегать к ним в нужное время, соответственно обстоятельствам, для сохранения единства команды они поистине бесценны. Чаще всего используется поощрение (8 процентов) — это чрезвычайно мощный инструмент для поддержания мотивации людей к участию в дискуссии.

1. Ниже описаны суммарные результаты наблюдений Тома Кайзера в ходе почти 150 собраний персонала и совещаний, созванных с целью решить какую-нибудь проблему или принять решение по рабочему вопросу и, по оценке присутствующих, достигших желаемых результатов.
2. Показатели, выраженные в процентах, приблизительны и основаны на взаимодействии группы в течение одного-двух часов.
3. Следует с осторожностью применять эти общие данные к персональному вкладу человека в одну непродолжительную, менее получаса, дискуссию. Однако модели поведения, характерные для нескольких коротких собраний, можно объединить, смоделировав более масштабную базу.
4. Показатели стоит использовать для объединения вкладов членов группы на нескольких собраниях и в совокупности с желаемыми результатами применять для оценки эффективности.

ДОСТОИНСТВА МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ В МЕЖЛИЧНОСТНОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ

Польза от применения вышеописанных моделей поведения будет проявляться и накапливаться по мере того, как группа будет учиться, лучше понимать и постоянно практиковать их. Однако все же стоит перечислить пять выгод, получаемых от этих стратегий.

1. Повышение эффективности командной работы. Использование описан­ных моделей поведения повышает потенциал сотрудничества членов команды, что, безусловно, само по себе есть огромное преимущество. Отсутствие навыков межличностного общения у людей, присутствующих на собрании, может стоить компании очень дорого, потому что даже один человек может снизить шансы всей группы на достижение желаемых результатов. Сотрудничество — важное условие командной работы, поэтому правильное использование соответствующих моделей поведения и процессов весьма способствует ее эффективности. Выдвижение предложений, развитие идеи на основе высказанных ранее, поиск информации и сбор мнений, поощрение, гармонизация, контроль эффективности, установление стандартов и «открытие ворот» — все это весьма значительно повышает эффективность групповых мероприятий.
2. Создание и укрепление атмосферы открытости и доверия. Еще одно неоспоримое достоинство постоянного и правильного использования на групповых мероприятиях нужных поведенческих моделей — это создание и укрепление такого климата в группе, в которой все ее члены открыто и честно выявляют и обсуждают проблемы. В таких условиях никто не убьет гонца, принесшего дурные вести. Напротив, такой поступок даже приветствуется, потому что благодаря ему проблемы решаются на раннем этапе, до того, как случится серьезный кризис. Позитивная атмосфера возникает там, где активно пользуются такими инструментами, как выдвижение предложений и развитие идеи на основе высказанного ранее; где немедленно пресекаются любые личные нападки, а «ворота открываются» для скромных и молчаливых членов команды, чтобы вся группа узнала, что они думают о теме обсуждения.
3. Улучшение навыка слушания. Члены команды начинают намного внимательнее слушать друг друга, потому что признают важность поиска и сбора самой разной информации и мнений и понимают ценность «добычи золота» группы. Когда поиск информации и сбор мнений ведутся активно — в отличие от ситуаций, когда их постоянно «поставляет» один и тот же человек, — умение внимательно слушать, подводить итоги различных точек зрения, проверять понимание и отталкиваться в дальнейших рассуждениях от чужих идей или предложений превращается в навык, которого ждут от каждого члена группы.
4. Достижение более полного понимания предмета обсуждения. Дополнительная выгода от использования моделей поведения в межличностных ситуациях состоит еще и в том, что, помимо развития навыка слушания, оно гарантирует объективное и упорядоченное ведение дебатов и дискуссий, которое приводит к их логическому завершению. При этом ошибки, вызванные недостатком информации, и неправильное понимание сводятся к минимуму. Здесь все играет важную роль: поиск информации и сбор мнений, умение внимательно слушать чужое мнение, умение выражать несогласие конструктивно, без личных нападок, умение проверять понимание, подтверждать консенсус и подводить итоги.

   Для более полного понимания спорных или сложных вопросов особое значение имеет умение конструктивно выражать несогласие и полемизировать — это ключ к их критическому осмыслению. Данная модель предотвращает групповое мышление, при котором основной целью членов команды становится быть приятным для окружающих и, образно говоря, не поднимать волну, оспаривая иные точки зрения или внося предложения, идущие вразрез с мнением большинства.

5. Укрепление приверженности людей принятому решению — еще одно преимущество, связанное с регулярным использованием всей командой правильных моделей поведения в межличностном взаимодействии. В ходе внесения предложений и их дальнейшего развития, при поиске информации и обмене мнениями, а также поощрении, гармонизации, контроле эффективности и «открытии ворот» члены группы просто не могут не осмысливать происходящее и не участвовать в дискуссии. Вся команда вовлечена в обсуждение. В таких условиях все охотно высказывают свое мнение и принимают участие в выработке окончательного решения, и это заставляет людей сохранять приверженность принятому решению, а значит, повышаются шансы на его успешную реализацию.

Старший вице-президент NBA Orlando Magic Пэт Уильямс высказал весьма интересную мысль о мощи эффективного слушания и о том, как оно влияет на окружающих:

Любопытно, что из слова silent (немой) можно составить анаграмму listen (слушать) — те же буквы, только в другом порядке. Вероятно, в этом содержится некое послание. Если от природы вам не присуще умение слушать, запомните, что для того, чтобы слушать, нужно молчать. Нельзя быть хорошим слушателем, постоянно болтая. Если вам не жаль времени, которое вы потратите после того, как посмотрите человеку в глаза и скажете: «Я тебя слушаю», вы наделите его безграничными правами и возможностями.

СОВЕТЫ ПО УСПЕШНОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ В МЕЖЛИЧНОСТНОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ

Соблюдайте баланс. Чтобы группа могла определить желаемые результаты и достичь их, необходимо найти правильный баланс при использовании моделей поведения, ориентированных на решение задачи, и моделей, ориентированных на поддержание хода собрания. Кроме того, время от времени нужно координировать ход дискуссии, чтобы вовлечь в нее самых скромных и молчаливых сотрудников и конструктивно вывести тех, кто мешает другим высказываться или пытается доминировать.

Однако точного рецепта соотношения этих трех компонентов не существует, поскольку их применение зависит от потребностей ситуации. Как уже говорилось, оптимальный баланс варьируется в зависимости от содержания документа ЦРРП и от того, на каких соображениях основывался его составитель. Например, на собрании, созванном ради проведения мозгового штурма, большую часть времени выдвигаются предложения, которые требуют дальнейшего обсуждения и развития. Если же нужно просто информировать сотрудников о предстоящей ведомственной реорганизации и объяснить им ее причины, то следует ожидать обмена мнениями, так как с учетом ожидаемого от мероприятия результата это вполне уместно.

Приостановите работу над задачей и проведите контроль эффективности. На любом этапе группового мероприятия, особенно когда задача очень трудна, может возникнуть необходимость провести проверку эффективности групповой работы. И это нередко вызывает у участников бурные эмоции (подробнее об этом рассказывается в ).

При возникновении любых вопросов или трудностей эффективная группа должна прекратить работу над задачей ради решения проблемы группового процесса и целенаправленно принять меры, чтобы уменьшить их значение или полностью устранить. После этого группа, уже более сплоченная, настраивается на достижение желаемых результатов. Менеджер и все члены группы несут совместную ответственность за оценку и признание необходимости такого шага; причем выступить с инициативой проведения контроля эффективности групповой работы может любой участник собрания.

Умеренность — ключ к успеху. И наконец, для успешного применения всех описанных выше инструментов и процессов чрезвычайно важна умеренность, иначе польза, которую может принести любой из них, будет поставлена под удар. Слишком частое либо, наоборот, слишком редкое их использование мешает группе получить желаемый результат.

ВАЖНЕЙШАЯ РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА

Чтобы научиться автоматически пользоваться этими стратегиями при работе с группой, понадобится немало времени и терпения, поскольку во многих случаях менеджеру и членам группы придется практиковаться в совершенно новом и непривычном деле. Далее изложены основные шаги, которые помогают развить в себе и людях навыки эффективного взаимодействия в рабочих командах.

Ролевое моделирование

Успех команды в регулярном применении моделей поведения в межличностном взаимодействии в значительной степени зависит от менеджера, руководителя целевой группы или главы команды по повышению качества.

Как человек, имеющий формальное право управлять другими людьми, менеджер постоянно находится под пристальным наблюдением членов своей команды, которые принимают от него сигналы и подсказки о должном поведении. Следовательно, чтобы показать людям, что необходимо делать, лидеру необходимо стать ролевой моделью; таким образом можно внедрить модели поведения в межличностном взаимодействии как образ действий, которого ожидают от каждого члена команды. Впрочем, имейте в виду, что самую высокую ценность имеют честность и постоянство, с которыми вы ведете свою линию поведения. Эти бесценные качества послужат залогом в достижении эффективного взаимодействия группы; они поведают людям о вашей искренности и приверженности правильным поведенческим моделям гораздо больше, чем строгое следование этим моделям.

Мой личный опыт работы с командами на всех организационных уровнях всегда подтверждает следующий принцип: члены группы гораздо позитивнее и с большей открытостью относятся к неумелым попыткам менеджера (да и на любого члена группы) практиковать правильные модели в межличностном взаимодействии, чем к технически безупречному их внедрению, если при этом лидер окружен аурой тайных планов, двойных смыслов и своекорыстных манипуляций.

Поощрение

Чтобы побудить всех участников применять нужные модели поведения и процессы так же честно и старательно, как он сам, помимо искреннего желания служить примером для членов своей команды, чрезвычайно важно в различных формах поощрять людей. Каждый раз, когда кто-нибудь из участников, делая над собой усилие, применяет некоторые наиболее сложные модели, такие как подведение итогов, выражение несогласия, проверка понимания, установление стандартов, снятие напряженности и конструктивное «закрытие ворот», нужно немедленно признать его заслугу похвалой. При этом необязательно, чтобы звучали фанфары или вручались награды, достаточно просто и честно сказать, что старания человека были замечены и одобрены.

• «Спасибо, Эрл. Ваш обзор весьма лаконично описывает сложные вопросы. И вы отлично подвели итоги».
• «В этом вопросе было действительно сложно прийти к консенсусу, поэтому мы все — молодцы. Нам удалось провести полемику без перехода на личности, и это большое достижение».
• «Элен, ваша проверка понимания двух ключевых пунктов повестки позволила всей группе выявить главное недопонимание, которое довольно долго продолжалось. Отличная работа!»
• «Вы правы, Брэйди, мы и правда раньше решили выделять 10 минут в конце каждого собрания на оценку эффективности процессов группового взаимодействия. Спасибо за напоми­нание».
• «Отличная идея! Нам и впрямь стоит сделать перерыв прямо сейчас».

И помните: не следует наказывать людей за неудачные попытки применения нужных моделей поведения и процессов, напротив, стоит использовать их как бесценный учебный опыт. Проиллюстрировать эту мысль поможет следующий пример.

Предположим, дискуссия зашла в тупик, и один из членов команды попытался обобщить сложные вопросы, чтобы разобраться в ситуации, однако он потратил на это много времени, сформулировал свои мысли слишком сложно и непонятно и в итоге ничуть не помог исправить положение. В подобных случаях фасилитатор получает отличную возможность обернуть неудачу на пользу всей группе.

• Поблагодарите человека за попытку помочь разобраться в путанице. Акцентируйте внимание хотя бы на одной идее из его выступления, а затем спросите, нет ли у кого-нибудь из присутствующих других мыслей на этот счет. «Норм, спасибо за попытку помочь нам определить основные проблемы нашей стратегии продаж. Очень важно было упомянуть о предстоящей реорганизации. Кто-нибудь еще хочет высказаться и попытаться обобщить главные трудности?»

Коучинг

Всегда помните, что во взаимодействии с людьми искренность и постоянство гораздо важнее, чем мастерство. Тем не менее очевидно, что Норму из предыдущего примера не повредит сеанс коучинга после собрания, чтобы в следующий раз он добился большего успеха в подведении итогов. Сделать это очень просто: при первом удобном случае нужно встрети­ться с Нормом один на один и вместе обсудить его действия на собрании и их результаты, а также поговорить о том, что он мог бы сделать иначе в следующий раз. Ваша главная задача — убедить человека попробовать применить данную модель поведения снова, а потом еще и еще раз!

По мере приобретения командой знаний и опыта в ней появятся люди, которые в полной мере понимают значение искренности и научились эффективно использовать правильные модели поведения в межличностном взаимодействии; тогда вы можете переложить на них часть ответственности за их постоянное применение. Не стоит надеяться, что вы справитесь с этим делом в одиночку.

НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ ОРИГИНАЛЬНОГО ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ В МЕЖЛИЧНОСТНОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ

Далее описаны несколько взаимодействий, участником которых я был за много лет работы, в них разные модели межличностного взаимодействия использовались с доброй долей юмора.

Однажды я принимал участие в весьма оживленной дискуссии. Мэри начала говорить, но не успела сказать и пары слов, как ее перебил Эрик. В сущности, оба заговорили одновременно, и Мэри тут же остановилась. Эрик заметил это и, подождав секунду, красиво вышел из положения. Взглянув коллеге прямо в глаза, он искренне сказал: «Мэри, я вовсе не собирался вас прерывать, я просто хотел воспользоваться отличной возможностью развить вашу мысль». Прошло несколько минут, прежде чем стих смех.

На совещании проектной группы Арт, новый член команды, был чрезвычайно активен и разговорчив. Он с горячностью высказывал свое мнение о любом вопросе. Одни его идеи были хороши, другие не имели никакого смысла. Я заметил, что Билла, руководителя группы, все сильнее раздражает поведение сотрудника. В итоге Билл выбрал удобный момент и твердо, но дружелюбно сказал: «Арт, я хотел бы привлечь вас к дискуссии, ведь вы молчите уже целых две минуты». Арт открыл рот, но, прежде чем успел что-нибудь сказать, Билл продолжил: «Впрочем, время на обсуждение этой темы уже истекло». Все рассмеялись, и Арт понял, что имел в виду начальник. После окончания собрания Билл провел с подчиненным короткую консультацию, чтобы тот понял, какого поведения ожидают от него на совещаниях.

Следующая забавная история служит примером того, как можно снять напряжение в группе. Я был фасилитатором целевой группы руководителей высшего звена, которым предстояло решить, передавать ли производство заводу компании в Уэбстере или офшорному предприятию в бассейне Тихого океана. Вопрос стоял очень остро, поэтому атмосфера совещания была чрезвычайно важна. После трех часов презентаций и дискуссий глава целевой группы заявил: «Ну вот, наконец-то мы определили две альтернативы. Теперь, прежде чем мы проверим, достигли ли консенсуса в этом вопросе, я хотел бы подвести итоги. Судя по вашим словам, первая альтернатива приведет к отчаянию и полной безнадежности, а вторая — к исчезновению производства! Что ж, остается только молиться, что у нас хватит мудрости принять правильное решение».

В этот момент лед тронулся. Напряженная атмосфера разрядилась, и, хотя консенсус не был достигнут сразу, люди взялись за дело с огромным энтузиазмом. На следующем совещании целевая группа согласовала оптимальный курс действий.

А вот яркий пример неординарного подхода к поиску и предоставлению информации. Как известно, в Рочестере, в штате Нью-Йорк, очень суровые зимы. В середине февраля местный менеджер получил электронное письмо от одного из членов своей команды; тот был в командировке, и ему срочно нужна была информация. Сотрудник писал: «Застрял на несколько дней на Гавайях из-за тропического шторма. Что мне делать?» Менеджер ответил: «Со вчерашнего дня вы в отпуске».

Следующая история наглядно иллюстрирует контроль эффективность групповой работы. На собрании один из сотрудников предварял каждое свое высказывание такими словами: «Возможно, это дурацкая идея, но…», «Знаю, что это глупо, но...», «Может, я и идиот, что предлагаю такое, но...» Через некоторое время Карен (фасилитатор собрания) сказала: «Дейл, вы же помните, что в нашей команде не допускаются личные нападки? Так что прекращайте нападать на самого себя». Всем все сразу стало ясно, и присутствующие получили возможность немного посмеяться.

И в заключение расскажу забавную историю от менеджера, присутствовавшего на одном из моих семинаров. Безусловно, это самый смешной пример того, как можно проверить понимание. Президент компании обратился к работникам завода: «Я знаю, что сейчас, после того как мы провели переоснащение и установили компьютеризированных роботов, многие из вас беспокоятся о своих рабочих местах. Я понимаю, вы боитесь, что роботы вытеснят вас с завода. Что ж, рад сообщить вам, что этого не случится. Наша компания высоко ценит человеческие активы. Мало того, что мы никого не станем увольнять, мы еще и предложим вам приходить на работу только по четвергам. Подумайте об этом! Вы будете работать только один день, а получить оплату за полную неделю!»

И тут из задней части зала раздался вопрос одного из сотрудников: «Что-что? Вы говорите, что мы должны будем работать каждый четверг?»

РЕЗЮМЕ

МО­ДЕ­ЛИ ПО­ВЕ­ДЕ­НИЯ, ОРИ­ЕН­ТИ­РО­ВАН­НЫЕ НА РЕ­ШЕ­НИЕ ЗА­ДА­ЧИ
Мо­дель	Дейст­вия	При­мер
Вы­дви­же­ние пред­ло­же­ний	Вы­ска­зы­ва­ние но­вой идеи, мыс­ли или пред­ло­же­ния	«Да­вай­те нач­нем с то­го, что каж­дый пред­ста­вит­ся со­бра­нию».
Раз­ви­тие пре­ды­ду­щей идеи	Ис­поль­зо­ва­ние пред­ло­же­ния или идеи чле­на груп­пы для ее даль­ней­ше­го раз­ви­тия или рас­ши­ре­ния в це­лях по­вы­ше­ния ее цен­нос­ти	(см. вы­ше) «А по­том пусть каж­дый рас­ска­жет о чем-ни­будь не­обыч­ном, что он сде­лал за по­след­ний год».
По­иск ин­фор­ма­ции	По­пыт­ка убе­дить лю­дей по­де­лить­ся фак­та­ми, дан­ны­ми или опы­том ли­бо про­яс­нить не­по­нят­ные мо­мен­ты	«Сколь­ко бу­дет сто­ить сроч­ная до­став­ка этой по­сыл­ки?»
Предо­став­ле­ние ин­фор­ма­ции	Обес­пе­че­ние участ­ни­ков со­бра­ния фак­та­ми, дан­ны­ми или све­де­ни­я­ми ли­бо про­яс­не­ние не­по­нят­ных мо­мен­тов	«Если за­пла­тить 16,75 дол­ла­ра, по­сыл­ка бу­дет до­став­ле­на зав­тра в пер­вой по­ло­ви­не дня».
Сбор мне­ний	По­пыт­ка убе­дить чле­нов груп­пы по­де­лить­ся сво­и­ми чувст­ва­ми, взгля­да­ми, точ­ка­ми зре­ния	«Как вы ду­ма­е­те, ка­ко­вы шан­сы Шер­го­та по­бе­дить на этих вы­бо­рах?»
Об­мен мне­ни­я­ми	Об­мен участ­ни­ков со­бра­ния взгля­да­ми на во­прос и точ­ка­ми зре­ния	«Если Шер­гот не при­мет бо­лее ли­бе­раль­ные взгля­ды на на­ло­го­вую ре­фор­му, у не­го нет ни­ка­ких шан­сов на по­бе­ду».
Вы­ра­же­ние не­со­гла­сия	Вы­ска­зы­ва­ние ар­гу­мен­тов про­тив ка­ко­го-ли­бо ре­ше­ния ли­бо мне­ния или вы­ра­же­ние со­мне­ний в чем-ли­бо (без оскор­бле­ний в ад­рес дру­го­го че­ло­ве­ка)	«Ни в ко­ем слу­чае! Вам при­дет­ся най­ти лю­бой дру­гой спо­соб эко­но­мии средств, кро­ме со­кра­ще­ния ко­ман­ди­ро­воч­ных рас­хо­дов».
Под­ве­де­ние ито­гов	Пов­то­ре­ние в крат­кой фор­ме со­дер­жа­ния толь­ко что за­вер­шен­ной дис­кус­сии	«Итак, ре­ше­но: до кон­ца мая мы об­ра­ща­ем­ся в суд; за­тем со­став­ля­ем уве­дом­ле­ние на имя пред­се­да­те­ля».
Про­вер­ка по­ни­ма­ния	Уста­нов­ле­ние пра­виль­нос­ти по­ни­ма­ния су­ти об­суж­де­ния, вы­ра­жен­ное в фор­ме во­про­са	«Так вы го­во­ри­те, что я смо­гу ис­поль­зо­вать еже­год­ные ди­ви­ден­ды, по­лу­чен­ные бла­го­да­ря мо­ей по­ли­ти­ке?»
Под­тверж­де­ние кон­сен­су­са	Пе­ри­о­ди­чес­кая про­вер­ка то­го, до­стиг­ла ли груп­па со­гла­сия в во­про­се или тре­бу­ет­ся про­дол­жить об­суж­де­ние	«Ка­жет­ся, аль­тер­на­ти­ва № 6 устра­ива­ет всех. Да­вай­те про­ве­рим, до­стиг­ли ли мы кон­сен­су­са. Итак, нач­нем с вас, Эд…»

МЕ­ТО­ДЫ ПО­ВЕ­ДЕ­НИЯ, ОРИ­ЕН­ТИ­РО­ВАН­НЫЕ НА ПОД­ДЕР­ЖА­НИЕ ХО­ДА СО­БРА­НИЯ
По­ве­де­ние	Дейст­вие	При­мер
По­ощ­ре­ние	Вы­ра­же­ние под­держ­ки участ­ни­ка или со­гла­сия с ним ли­бо при­зна­ние вкла­да	«От­лич­ная идея, Вэй­ланд! Жаль, что я сам до это­го не до­ду­мал­ся».
Гар­мо­ни­за­ция	Уре­гу­ли­ро­ва­ние раз­ног­ла­сий и кон­флик­тов меж­ду чле­на­ми груп­пы с по­мощью по­сред­ни­чест­ва, ука­за­ния на пре­иму­щест­ва аль­тер­на­тив­ных ре­ше­ний или по­ис­ка об­ще­го в раз­лич­ных точ­ках зре­ния	«Эд, ва­ше пред­ло­же­ние обой­дет­ся ком­па­нии в 50 ты­сяч дол­ла­ров, за­то за­каз бу­дет вы­пол­нен че­рез че­ты­ре не­де­ли. А идея До­на обой­дет­ся в 45 ты­сяч, но по­тре­бу­ет­ся шесть ме­ся­цев. Оба пред­ло­же­ния в рам­ках бюд­же­та и гра­фи­ка. Те­перь нам на­до ре­шить…»
Сня­тие на­пря­жен­нос­ти	Ослаб­ле­ние тре­ний и по­вы­ше­ние на­стро­е­ния чле­нов ко­ман­ды с по­мощью шут­ли­вых вы­ска­зы­ва­ний, пе­ре­ры­вов или за­бав­ных под­хо­дов к ра­бо­те	«Мы уже так дол­го си­дим в этом кон­фе­ренц-за­ле. Пред­ла­гаю за­кон­чить со­ве­ща­ние за бо­ка­лом ви­на в Red Onions».
Кон­троль эф­фек­тив­нос­ти	При­о­ста­нов­ле­ние об­суж­де­ния с тем, что­бы разо­брать­ся во внут­рен­них груп­по­вых про­цес­сах	«Мы яв­но за­пу­та­лись. Да­вай­те на ми­ну­ту оста­но­вим­ся и еще раз об­су­дим, что вхо­дит в это ре­ше­ние, а что нет».
Уста­нов­ле­ние стан­дар­тов	Фор­му­ли­ров­ка и при­ме­не­ние стан­дар­тов ра­ди по­вы­ше­ния ка­чест­ва груп­по­вых про­цес­сов	«С это­го дня все со­бра­ния пер­со­на­ла на­чи­на­ют­ся ров­но в 8:00».

КО­ОР­ДИ­НА­ЦИ­ОН­НЫЕ ПРО­ЦЕС­СЫ
Про­цесс	Дейст­вие	При­мер
«От­кры­тие во­рот»	Во­вле­че­ние участ­ни­ка со­бра­ния в об­суж­де­ние	«Эш­ли, вы по­ка не вы­ска­зы­ва­лись. Как вы ду­ма­е­те, в ка­ких еще об­лас­тях мы мо­жем со­кра­тить рас­хо­ды?»
«За­кры­тие во­рот»	Ис­клю­че­ние участ­ни­ка из об­суж­де­ния	Сэн­ди: «По­во­ра­чи­ва­ешь на­ле­во на пер­вом све­то­форе…» Люк: «Нет, едешь до треть­е­го све­то­фора, за­тем на­ле­во, а по­том…» (Люк «за­крыл во­ро­та» для Сэн­ди, пе­ре­бив его.)

РАБОЧИЙ ЛИСТ

Запишите свои выводы из главы 7.

 

Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.

 

Отправить