Книга: Фасилитация на практике
Назад: Глава 7. Повышение качества межличностного взаимодействия: модели поведения, стимулирующие общение и обмен информацией
Дальше: Глава 9. Фасилитация в условиях деструктивного поведения участников, разногласий и замешательства: как поддерживать продуктивность «золотой жилы» в сложных ситуациях

ГЛАВА 8

ФАСИЛИТАЦИЯ ГРУППОВОГО СОТРУДНИЧЕСТВА: КАК ИЗВЛЕЧЬ КОЛЛЕКТИВНУЮ МУДРОСТЬ ИЗ «ЗОЛОТОЙ ЖИЛЫ»

Цели главы:

ВВЕДЕНИЕ

Герберт Саймон, почетный профессор психологии Университета Карнеги — Меллон и ведущий специалист по развитию современной теории организации в 1960–1970-х годах, часто рассказывал одну историю о естествоиспытателе Луи Агассисе.

Когда к великому ученому Агассису приходил новый аспирант, тот первым делом старался научить его видеть. Обычно он клал на доску маринованную рыбу и просил молодого человека рассматривать ее до тех пор, пока тот не смог бы точно ее описать. Через несколько минут аспирант сообщал Агассису, что готов, но после скрупулезных расспросов убеждался, что очень многое не увидел. Агассис предлагал молодому человеку рассмотреть рыбу еще раз, и все повторялось. Только спустя несколько дней, а иногда и недель новый аспирант наконец проходил испытание и удовлетворял ученого своим описанием. Теперь он был способен видеть образец для исследований так, как должен видеть настоящий биолог.

В этой главе вы будете учиться видеть групповые взаимодействия так, как их видит настоящий фасилитатор. Групповая динамика предстанет перед вами в ином свете, и вы поймете, как взять на себя успешное руководство группой с помощью оптимальных моделей поведения.

ФЛИПЧАРТ: НЕЗАМЕНИМЫЙ ПОМОЩНИК ФАСИЛИТАТОРА

Прежде чем приступить к обсуждению приемов и методов фасилитации групповых мероприятий, надо сказать пару слов о скромном, но великом флипчарте. Сегодня все предпочитают высокотехнологичные компьютерные презентации, однако флипчарт по-прежнему остается самым эффективным инструментом для этой цели. Ни одна групповая дискуссия не должна проходит без флипчарта! Это главный из вспомогательных материалов, необходимых для успешной фасилитации. Пишите на страницах флипчарта темным (черным, фиолетовым, синим, зеленым или красным) маркером, который не оставляет следов с обратной стороны листа бумаги, и прикреп­ляйте исписанные страницы к стене скотчем, чтобы не испортить краску или обои, когда будете снимать лист.

Значение флипчарта

Назову пять самых очевидных выгод, которые приносит использование флипчарта на собрании:

  1. Активизация коллективного мышления группы. Записывая на флипчарте все, что происходит в процессе обсуждения, вы из  начальника превращаетесь в фасилитационного лидера, поскольку при этом извлекаете на поверхность ее мудрость — знания и опыт, на которые опираетесь в дальнейшем обсуждении. Вы записываете основные моменты и выводы, а не просто контролируете ход дискуссии.
  2. Сохранение и обеспечение общедоступности важной информации.
  3. Обеспечение участников информационной базой, к которой группа в любой момент может обратиться и использовать в работе.
  4. Немедленное предоставление позитивной обратной связи членам группе. Запись идей, замечаний и предложений участников собрания позволяет им понять, что они услышаны и поняты и что к ним относятся с уважением.
  5. Создание своего рода протокола, который можно передавать для объединения данных, копирования и дальнейшего распространения среди всех, кого касается эта информация. Учитывая, что сегодня ноутбуки есть у всех, неплохо назначить ответственного за ввод содержания наиболее важных страниц флипчарта, с тем чтобы потом передать их протоколисту, который разошлет эти материалы по электронной почте вместе с протоколами.

Советы по использованию флипчартов

Несколько перечисленных ниже идей помогут вам правильно использовать флипчарты как важный инструмент каждого группового обсуждения.

Создавайте и используйте на каждом собрании «парковку» для информации с флипчарта

Устройте своего рода «парковку» для предложений, информации и мнений, которые не имеют прямого отношения к темам настоящего обсуждения, но, возможно, пригодятся в будущем. Для этого перед началом собрания оторвите от флипчарта лист бумаги и прикрепите его к стене, озаглавив словом «Парковка». В ходе обсуждения записывайте на нем интересные мысли и идеи членов группы. Периодически перечитывайте записи, чтобы использовать эту информацию в тех случаях, когда она касается темы текущей дискуссии. После собрания оцените, какие из этих данных стоило бы сохранить для последующего обсуждения, о каких стоит знать определенным сотрудникам или небольшой группе сотрудников, чтобы они могли руководствоваться ими в своих дальнейших действий, а какие страницы можно смело выбросить.

СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ ОТКРЫТОСТИ И СОТРУДНИЧЕСТВА

Прежде чем читать дальше, вернитесь к , на котором изображена карта «золотой жилы», и сориентируйтесь, в каком месте вы сейчас находитесь. Должно быть, к этому моменту вы уже тщательно спланировали структуру и ход предстоящего группового мероприятия; подготовка завершена, и команда собралась в конференц-зале. Пришло время брать в руки бразды фасилитатора. После короткой «разминки» и пересмотра ЦРРП — на этом этапе обязательно следует дать ответы на любые вопросы аудитории, касающиеся документа, — нужно выбрать способ представления тем для обсуждения и анализа. Это самый правильный подход к фасилитации. В этом деле манера вести собрание имеет поистине решающее значение, поскольку от нее зависит атмосфера собрания и настрой группы — позитивный либо негативный. Если вам приходится преодолевать препятствия на пути организации группового процесса, необходимо подходить к каждому острому вопросу так, чтобы подчеркнуть конструктивные стороны ситуации.

Каждый раз при подготовке почвы для собрания вы привносите в него нечто принципиально новое и изначально закладываете фундамент продуктивного взаимодействия, помогая членам группы чувствовать себя комфортно. Все участники должны хотеть сотрудничать, поэтому в них следует вселить мысль о его необходимости. При правильном подходе люди понимают и признают, что проблема, ради которой созывается собрание, действительно важная и им придется приложить усилия, чтобы решить ее. Мастерство фасилитатора выражается в том, чтобы на каждом групповом мероприятии создать нужные условия; и оно порождает в людях дух сотрудничества. Если же, образно говоря, встать не с той ноги, то есть не вселить с самого начала столь важный энтузиазм, ход собрания может пойти совсем не в ту сторону.

На рис. 8.1 представлены общие принципы создания на групповом мероприятии атмосферы открытости и сотрудничества, которая снижает вероятность апатии, деструктивных конфликтов, безразличия, недопонимания и прочих негативных явлений.

pic_08_01

Рис. 8.1. Создание атмосферы открытости и сотрудничества

При описании вопроса или проблемы делайте акцент на ситуации, а не на моделях поведения

Можно назвать ряд весьма веских причин для того, чтобы рассматривать, почему возникла проблема, а не обсуждать вину тех, кто к ней причастен. Ведь ситуацию изменить намного легче, чем людей. Если акцентировать внимание на поведении сотрудников, которое породило проблему, то непременно виноватыми во всем окажутся сотрудники. А вот если рассмотреть причины, приведшие к проблемам, то выбор возможных решений сразу же расширится. Фокус на ситуации практически исключает такую модель взаимодействия в группе, как обвинение, защита и контрнападение; такой цикл сведет на нет групповое мероприятие прежде, чем вы успеете перей­ти к сути дела.

Впрочем, такая постановка вопроса вовсе не означает, что нужно избегать любых разговоров с сотрудниками о необходимости исправить свои ошибки и не повторять их. При обсуждении некоторых проблем, таких как отсутствие компетенции, деструктивные формы поведения и меры дисциплинарного воздействия, невозможно не упомянуть о поведении конкретных сотрудников. Если это оправдано, убедитесь, что будете говорить только о том, что человеку действительно нужно изменить, но ни в коем случае не критикуйте его точку зрения и не переходите к оскорблениям. Старайтесь не угодить в распространенную ловушку, начав собрание с утверждения, в центре внимания которого стоят поведенческие проблемы.

От того, как вы сообщите цель собрания, зависит активное участие людей в дальнейшей работе; следовательно, вам необходимо все продумать заранее. Один пример наглядно продемонстрирует вам разницу между двумя акцентами при изложении сути проблемы.

Типография школьного округа среднего размера постоянно не выполняет заказы в срок. Менеджер типографии может начать обсуждение этой ситуации в группе по решению проблем персонала с такого вопроса: «Что мы с вами можем сделать, чтобы мотивировать людей работать быстрее?» (акцент на поведении). Менеджер также может поставить вопрос по-другому: «Что можно сделать, чтобы повысить эффективность и результативность работы двух смен нашей типографии?» (акцент на ситуации).

Формулировки, в которых акцент делается на поведении, как правило, содержат оценку, они «указывают пальцем» на конкретных членов группы. А вот описание требований ситуации носит безличный характер и нацелено на укрепление сотрудничества между членами группы, включая и менеджера.

При изложении вопроса или проблемы учитывайте общие интересы группы

Такой подход позволит вам значительно повысить мотивацию членов команды, вызовет у них желание понять и решить проблему, а эффективность групповой дискуссии, как известно, непосредственно зависит от того, насколько тема обсуждения интересна тем, кто его обсуждает.

Чтобы заинтересовать людей, нужно показать им, что они выиграют от трезвого изучения проблемы или что получат, если потратят некоторое время на ее обсуждение и решение. В целях повышения эффективности группового сотрудничества, а также для обеспечения всеобщей поддержки принятого решения с самого начала подчеркните, что решение проблемы — в интересах всей группы. А чтобы это вызвало интерес у аудитории, можно использовать три действенных приема.

Степень группового контроля. Для того чтобы доказать группе, что она заинтересована в устранении проблемы, следует обратить внимание ее членов на то, сколько контроля они получат при решении поставленной задачи. Даже если группа поделена на два-три лагеря, помогите людям понять, что у них есть все необходимое для решения проблемы или, по крайней мере, для того, чтобы разработать ряд рекомендаций, которые будут в полной мере учтены начальством, — и у них сразу же появится желание работать. Чем большей степенью контроля обладают члены группы, тем выше их мотивация. Возможность контролировать ход событий — вот сильнейший фактор мотивации.

Вернемся к предыдущему примеру. Менеджер может продолжить свою речь, особо подчеркнув степень контроля сотрудников типографии в решении возникшей проблемы, например, так: «Повышение эффективности и результативности работы типографии имеет решающее значение для нормального обслуживания потребностей нашего школьного округа. Пятеро из вас получат полный доступ ко всем документам. Вы будете иметь возможность говорить с кем угодно, в том числе с главным школьным инспектором. Я также подключил к проекту Дороти: она обеспечит вас канцелярской и административной поддержкой. И помните: никакие наши прошлые методы работы не следует считать священными. В сумме у вашей группы 104 года опыта, так что, я уверен, вам под силу справиться с этой задачей. На вас мы возлагаем наши надежды на исправление ситуации».

Справедливость. Убедить членов группы в том, что решить проблему в общих интересах, можно и другим способом: нужно сформулировать ее, подчеркнув важность справедливого отношения ко всем, кого она касается. Такие щекотливые темы, как сокращение бюджета и персонала, реинжиниринг, реструктуризация, переезд и повышение по службе, можно существенно смягчить — а значит, повысить мотивацию членов группы к совместной работе, — если настаивать на важности справедливого для всех решения.

Допустим, можно сделать такое заявление: «Поскольку в штаб-квартире окончательно постановили, что наше подразделение должно сократить бюджет на 10 процентов, сейчас нам нужно по справедливости распределить эту экономию между всеми».

Согласованность целей. Представление проблемы в таком свете, в котором личные цели членов команды совпадают с целями организации, — еще один действенный способ пробудить к ней интерес. Например, менеджер может изобразить дело так: «Из-за реорганизации подготовка к выставке нашей модели лодки ТОМ-67, которая открывается 1 февраля, отстает от графика на пять недель. Как мы можем нагнать эти недели? Если мы успеем к выставке, то получим бонус».

Сначала делитесь только основной информацией

Для создания на собрании атмосферы открытости и сотрудничества нужно также поделиться с участниками всеми сведениями и фактами, касающимися предмета обсуждения. Однако следует быть очень осторожным и избегать субъективности, предоставляя информацию, а также не давать рекомендаций по поводу ее использования. Все, что вы скажете группе, очень важно, поскольку это формирует у людей первое впечатление о том, что им предстоит сделать. Этот этап собрания не время для скрытых планов и намерений. Нужно лишь честно изложить факты, чтобы группа удачно стартовала, принимаясь за решение стоящей перед ней проблемы.

Итак, для того чтобы правильно предоставить информацию, еще до начала собрания фасилитатор должен учесть четыре важных момента. Так вы можете быть уверены, что не переусердствуете с интерпретациями и комментариями и не изложите положение дел таким, каким оно выглядит с вашей точки зрения.

  1. Сообщайте общие сведения и излагайте историю вопроса объективно, без оценки. Начальная фактическая и дополнительная информация должна представляться описательно, без оценок и субъективных предложений относительно ее использования. Интерпретация и оценка начинаются позже, когда все члены группы, включая вас самих, примутся обсуждать все, что они узнали.
  2. Предоставляйте только те сведения, которые необходимы для прояснения и уточнения ситуации. Помните: работа группы только началась. Более по­дробные данные можно по мере необходимости сообщать по ходу дискуссии. Так группа не окажется погребенной под лавиной информации.
  3. Определите ожидания. Сразу и четко скажите членам группы, что необходимо сделать для решения проблемы, например: им придется просто уточнить данные, провести короткое обсуждение, поделиться своими соображениями, выработать несколько альтернатив или рекомендаций, провести широкую дискуссию и всесторонне проанализировать проблему, разрешить ее, принять решение или выполнить несколько задач из всех перечисленных.
  4. Очертите границы свободы действий. Сообщите группе, что она может делать и чего не может делать при проработке проблемы. Знать об этом весьма полезно, так участники понимают, где кончается сфера их полномочий и какими рамками они ограничены при решении конкретной проблемы. А вы избежите нередкой ситуации всеобщего разочарования из-за невыполнения принятых группой решений, так как ее члены взяли на себя слишком многое.

В заключение скажу, что нет строгих правил, которые определяли бы, сколько и какой информации вы можете сообщить группе в начале собрания. Вы сами должны решить этот вопрос, основываясь на компетентности членов группы и теме обсуждения. Однако выше были перечислены четыре проверенные временем рекомендации, которые помогут фасилитатору оставаться сосредоточенным на цели собрания при подготовке команды к дискуссии.

Будьте лаконичны

Чем меньше, тем лучше. На первоначальное изложение информации, которую вы сочтете нужным сообщить, отведите не более пятнадцати минут. Если убедительное и способное заинтересовать людей общее представление не укладывается в этот отрезок времени, по всей вероятности, вы слишком многословны. Не забывайте, что дополнить информацию и сообщить новые факты можно будет добавить по ходу дела. Будьте кратки, чтобы группа могла немедленно приступить к работе над достижением желаемых результатов.

Лаконичность требует предварительного обдумывания выступления. Мой опыт показывает, что многие менеджеры слишком долго описывают ситуации, вопросы и проблемы именно потому, что не подготовили вступительную речь заранее. При этом длинные комментарии, как правило, приводят к путанице и неразберихе. Помогая менеджерам в планировании групповых мероприятий, я ограничиваю их вводное выступление максимум десятью минутами и тремя слайдами PowerPoint.

Чтобы избежать бестолковщины, фасилитатор должен выполнить «домашнее задание» по планированию — подготовить краткую вступительную речь с четким описанием проблемы, чтобы представить информацию ясно и избежать искушения сформулировать проблему иначе.

Не торопитесь

Для создания атмосферы настоящей открытости и сотрудничества менеджеру придется противостоять очень большому соблазну — соблазну влиять на мысли членов группы. Как сказал Роберт Лефтон, менеджер не должен становиться «стимулирующим лидером».

Такой лидер излагает подчиненным свою точку зрения и идеи раньше, чем они получат возможность предложить свои, например: «Я считаю, что нам надо изменить весь план, но сначала хотел бы услышать ваши соображения». Ничто эффективнее не рубит с корнем готовность людей к откровенному обмену мнениями. Как только они узнают, что думает их руководитель, дискуссия чаще всего уходит не в ту сторону... К сожалению, лидеры [команд] часто ведут себя подобным образом — а это весьма хитроумный способ избежать настоящей дискуссии. Они изображают открытость и непредубежденность, но при этом ставят рамки, чтобы обсуждение не вышло из-под их контроля. Например: «Я абсолютно убежден, что нам надо закрыть это подразделение, но, конечно, мы примем такое решение только после того, как вы выскажете свою точку зрения об этом».

Итак, последняя рекомендация по созданию атмосферы открытости и сотрудничества требует от менеджера прикусить язык и придержать свои идеи, оценочные суждения, предложения до тех пор, пока не выскажутся другие члены группы. Впрочем, при этом можно столкнуться с определенными трудностями в контроле обсуждения. Изначально менеджер полностью контролирует собрание, но, отказавшись первым высказать свое мнение, он, по сути, выпускает из рук полный контроль и разделяет его со всей группой, наделяя ее правом сосредоточивать внимание на тех вопросах, которые она считает важными для себя. Направление дискуссии, выбранное группой, может оказаться неправильным и нежелательным с точки зрения менеджера, однако есть вероятность, что именно эти вопросы и стоит обсудить, чтобы принять качественное решение, которое впоследствии поддержит вся группа.

Решение не высказывать свое мнение до поры до времени действительно заставляет менеджера отказаться от полного контроля собрания и передать это право команде, тем не менее именно такой подход и создает в группе атмосферу открытости и сотрудничества. Даже если вас настойчиво просят высказаться на раннем этапе обсуждения, практикуйтесь в искусстве эффективной фасилитации. Скажите, например: «Рон, у меня есть некоторые соображения по поводу безопасной утилизации вредных отходов. Но я не уверен, что в них есть нужное нам решение. Так что давайте сначала выслушаем всех участников. Люди должны выражать свою истинную точку зрения, а не говорить под влиянием моих мыслей. Позже я буду рад поделиться со всеми своими соображениями. Однако помните: мои идеи не более важны и весомы, чем предложения любого из членов нашей команды».

Из этого примера понятно, что идеи лидера можно и нужно вплести в общее обсуждение на этапе обработки информации.

Зенгер, Фолкман и Эдингер в своей книге The Inspiring Leader («Вдохновляющий лидер») всецело поддерживают идеи, описанные в этом разделе:

Вдохновляющие лидеры всегда воздерживаются от доминирования в дискуссии. Они поощряют других членов группы высказывать их идеи и только потом предлагают свои. Лучшие лидеры никогда не выступают первыми при обсуждении сложного и неоднозначного вопроса, они позволяют себе только сформулировать проблему. Если лидер выходит за эти рамки и убедительно и настойчиво первым выражает свое мнение, это чаще всего сдерживает участников собрания и они предпочитают не высказывать свою истинную точку зрения. Перенеся свою очередь на последнее место, лидер побуждает других говорить честно и откровенно и только потом сообщает, что думает сам. Тем самым он предотвращает желание членов группы выразить мнение, максимально согласующееся с предложением лидера, главным образом основанное на стремлении к одобрению.

Иными словами, чтобы создать на собрании атмосферу открытости и сотрудничества, менеджеру рекомендуется в общих чертах изложить проблему, руководствуясь четырьмя описанными ранее принципами. Затем следует дать возможность участникам собрания самостоятельно изучить суть вопроса и ни в коем случае не прерывать их своими подсказками и не указывать «верное» направление.

КАК ПОДДЕРЖИВАТЬ АТМОСФЕРУ ОТКРЫТОСТИ И СОТРУДНИЧЕСТВА

После того как проблема правильно представлена, фасилитационному (не стимулирующему) лидеру, при постоянной поддержке кофасилитато­ров, нужно сохранить этот импульс на этапе проработки вопроса; для этого он должен владеть мастерством поддержания атмосферы доверия и сотрудничества. Члены группы охотно и конструктивно участвуют в обсуждении, если чувствуют, что их идеи, мнения и предложения востребованы и по-настоящему нужны менеджеру и остальным участникам. В такой атмосфере каждому, кто делится своей точкой зрения, свободно и комфорт­но. Впрочем, комфорт не означает приятную, поверхностную беседу, в которой нет места столкновению разных мнений. На собраниях, где господствует групповое мышление, такого, как правило, не бывает. В этом случае комфортная обстановка возникает благодаря тому, что каждый участник знает: его идеи, знания и опыт имеют значение и их непременно внимательно выслушают; а в случае разногласий участники пойдут в атаку на проблемы, а не на оппонента.

Все члены группы понимают, что по-настоящему серьезные проблемы и вопросы не обходятся без острой полемики, глубокого изучения положительных и отрицательных сторон возможных решений, конструктивной критики, обсуждения разногласий и оспаривания позиций друг друга. Фасилитационный лидер поощряет все эти действия, так как именно он стимулирует критическое мышление группы. Нежелание даже одного человека внести свой вклад в обсуждение может негативно сказаться на продуктивности собрания.

Терпение, правильное использование таких моделей группового поведения, как поиск информации и сбор мнений, в целях вовлечения в работу всех членов группы, а также поощрение и признание заслуг существенно облегчают позитивное взаимодействие участников группового мероприятия и снижают вероятность потери ценного вклада каждого члена команды.

На рис. 8.2 изображен циклический процесс, в котором используются эффективные методы работы с вопросами, направленные на стимулирование участия людей в обсуждении, а также приемы положительного подкрепления, в рамках которого фасилитатор признает конструктивность и пользу вклада каждого члена команды. Положительное подкрепление вызывает у людей высокую готовность принять участие в обсуждении, задавать вопросы и отвечать на них. Творческий импульс, задаваемый атмосферой открытости и сотрудничества, поддерживается именно благодаря этому непрерывному циклу, в котором поиск и сбор информации и мнений перемежается с признанием ценности вклада каждого члена команды.

pic_08_02

Рис. 8.2. Общие рекомендации по поддержанию атмосферы открытости и сотрудничества на групповом мероприятии

Стимулируйте участие каждого члена группы

Как уже было сказано, вопросы служат основным инструментом при поиске информации, сборе мнений и проверке понимания. А еще они представляют собой главную силу менеджера в поддержании атмосферы активного участия и заинтересованности. При правильном использовании вопросы мощно активизируют групповое мероприятие и эффективно направляют группу к достижению желаемых результатов. А вот неправильное обращение с ними приведет к тому, что собрание собьется с верного пути.

Для стимулирования и поддержания эффективной групповой работы задавайте вопросы, которые не испугают и не насторожат людей. Однако они должны быть конкретными, чтобы получить четкий, развернутый ответ — иными словами, на них нельзя ответить просто «да» или «нет». На вопросы вроде тех, что вы прочитаете в приведенном ниже списке, вы получите односложный ответ, который практически ничего не значит и отнюдь не способствует сотрудничеству и эффективной совместной работе группы.

Такие вопросы настораживают людей, воспринимаются как оценочные или направленные лично на кого-нибудь либо как попытка выудить информацию, которую они не желают разглашать. Нередко подобного рода вопросы воспринимаются как нападки, что заставляет человека занять оборонительную позицию и даже организовать контрнападение, которое, вполне возможно, сведет на нет все мероприятие. Кроме того, часто в глазах членов группы все выглядит так, словно вы хотите заставить их раскрыть свои недостатки. И большинству, конечно же, это не понравится, особенно если они подумают, что вы заставляете их предстать в неприглядном свете перед коллегами.

И наконец, угрожающие и настораживающие вопросы тоже заставляют людей чувствовать себя так, будто они находятся на допросе. Если вы получаете неохотные, короткие ответы, считайте это знаком того, что ваши вопросы воспринимаются как угроза. Далее приводится несколько примеров угрожающих вопросов, которые заставляют человека чувствовать себя не в своей тарелке и создают холодную и настороженную атмосферу, что не способствует эффективной совместной работе.

Правильно заданный вопрос требует всестороннего осмысления и тщательного рассмотрения изучаемой ситуации. Задавая вопрос, предполагающий распространенный ответ, вы заставите человека поделиться более полной информацией о проблеме. Для этого воспользуйтесь подходящими вводными фразами и комментариями, например: «Что вы думаете о...», «Не могли бы вы просветить меня...», «Почему вы считаете, что...?», «Что бы вы могли сказать по поводу...?», «Расскажите мне об этом больше», «Это очень интересно; пожалуйста, представьте мне более подробную информацию», «Не могли бы вы привести еще несколько примеров?» и все в таком духе.

Беспристрастные вопросы, на которые нельзя ответить односложно, инициируют живую интерактивную дискуссию, нацеленную на достижение желаемых результатов. Рекомендую использовать четыре основных типа вопросов; все они проиллюстрированы примерами, которые демонстрируют их благотворное влияние на атмосферу открытости и сотрудничества на групповом мероприятии.

  1. Прямые вопросы адресованы конкретному человеку и обязывают его внести вклад в обсуждение. Они склоняют к тому, чтобы провести ничем не ограничиваемое, свободное изучение проблемы, а также могут применяться для проверки понимания, так как позволяют убедиться, что тот, кого спрашивают, правильно и полностью понял содержание только что услышанного сообщения.
    • «Дик, каково ваше мнение по поводу смещения графика на 30 дней?»
    • «Джим, мы еще не слышали вашего мнения. Что вы думаете о формулировке миссии в ее нынешнем виде?»
    • «Меган, ты говоришь, что не заинтересована в назначении за рубеж даже при условии, что тебе дадут должность менеджера и командировка продлится не дольше трех лет?»
  2. Общие вопросы требуют развернутого ответа. Они адресованы всей группе, но ответить на них может любой желающий. Такие вопросы стимулируют активное участие в обсуждении.
    • «Что мы упустили? Есть ли такой угол зрения, с какого мы еще не рассматривали проблему?»
    • «Как вы думаете, в какой сфере можно сократить расходы, чтобы финансировать это направление?»
    • «Нет ли чего-то, что пока скрыто от нашего взора, но что непременно стоит обсудить?»
  3. Встречные вопросы обычно возвращают право ответа тому, кто задал предыдущий вопрос. Такие вопросы особенно эффективны в тех случаях, когда человек, судя по всему, может сказать больше о том, о чем сам задает вопрос.
    • «Кристен, вы спрашиваете, как мы намерены решать эту проб­лему. А с чего бы начали вы сами?»
    • «Стэн, это интересный вопрос. А какова ваша оценка ситуации?»
  4. Перенаправленный вопрос передает право ответа другому члену группы. Это отличный способ «открыть ворота» перед теми, кто не принимает активного участия в обсуждении, либо дать человеку, располагающему нужными данными, возможность поделиться ими с группой.
    • «Джо, вы некоторое время работали в дистрибуции. Как бы вы ответили на вопрос Элис?»
    • «Тим, мне сложно ответить на этот вопрос. Ньют, вы у нас специалист по финансовым вопросам. Каково ваше мнение о проблеме окупаемости, которую поднял Тим в отношении проекта Чэдвика?»

Признавайте ценность конструктивного участия

Для поддержания атмосферы сотрудничества на собрании огромное значение имеет положительное подкрепление участия в дискуссии каждого члена группы. Это чрезвычайно важное действие, потому что людям свойственно повторять то, что было подкреплено позитивными эмоциями. Признание заслуг членов команды в групповом обсуждении дает людям понять, что вы цените их вклад и что их активность не осталась незамеченной.

Позитивное подкрепление мотивирует их делиться со всей группой идеями и мнениями, благодаря чему она получает больше информации и создает всеобъемлющую базу данных разнообразных идей, что, в свою очередь, способствует тому, что «полусырые» предложения в итоге превратятся в реальное решение проблемы.

Для овладения высоким мастерством позитивного подкрепления нужно всегда соблюдать четыре важных условия:

  1. Обеспечивать подкрепление. Эффект положительного подкрепления существенно усиливается, если оно не только доносится в устной форме, но и дополняется соответствующим выражением лица и жестами. Однако будьте осторожны: ваши слова должны полностью согласовываться с невербальными сигналами. В противном случае подкрепление может быть истолковано неоднозначно, а, по данным исследований в этой области, при интерпретации неоднозначных сообщений люди обычно извлекают смысл в первую очередь из невербальных подсказок. Так, если вы рисуете каракули в блокноте, ерзаете на стуле или пытаетесь подавить зевок, произнося при этом: «Огромное спасибо, Сильвия, за ваши отличные идеи по устранению этой проблемы со счетами. Я высоко ценю ваш вклад. Пожалуйста, продолжайте делиться с нами своим мнением», — то Сильвия наверняка решит, что на самом деле вам глубоко наплевать на ее точку зрения.

    Чтобы дать убедительное и однозначно положительное подкрепление, необходимо следить за тем, чтобы ваши слова полностью согласовывались с жестами и выражением лица, например:

    • Вербальное подкрепление: «Хорошо»; «Это верно»; «Спасибо, это было очень поучительно»; «Отличная идея»; «Вы превосходно разъяснили нам ситуацию»; «Хорошо сказано»; «Спасибо, нам это очень поможет»; «Я думаю, вы на правильном пути; предоставьте нам больше информации».
    • Выражение лица: улыбайтесь; показывайте, что вам действительно интересно и что все, что вы услышали, считаете важным.
    • Жесты: кивайте; немного подайтесь вперед; сделайте жест «OK» или помашите рукой, чтобы дать понять человеку, что вы ждете от него продолжения.

    Ученые Зенгер, Фолкман и Эдингер подтверждают огромное значение положительного подкрепления для успеха команды, ссылаясь на исследование, охватывавшее 60 команд лидеров, которые занимались ежегодным стратегическим планированием, решением проблем и составлением бюджета:

    Поистине поразительно, что один-единственный фактор в два раза точнее всех остальных предсказывает успех команды — это соотношение количества позитивных (одобрение, предложение, похвала, благодарность, комплимент, поддержка) и негативных замечаний (указание на промахи, умаление заслуг, незаслуженная или слишком острая критика, неодобрение). Так, в наиболее продуктивных командах это соотношение составляло 5 к 1, в командах средней продуктивности — чуть менее 2 к 1, а в самых непродуктивных — примерно один позитивный комментарий на три негативных.

  2. Бережно относиться ко всем предложениям. Конечно, не каждая идея или предложение, выдвинутые членами группы, заслуживают детального рассмотрения, но нужно непременно убедиться в том, что все предложения были услышаны и поняты. В этом высший приоритет для любого менеджера, который старается «добыть золото команды».

    Ценность такого подхода объясняется тремя причинами. Во-первых, при его использовании снижается вероятность преждевременного отказа от интересных и полезных идей, значимость которых очевидна не сразу. Во-вторых, зная, что их, по крайней мере, выслушают и поймут, члены группы более охотно и свободно высказывают свои мысли и предложения. В-третьих, группа может развить зачаточную, «сырую» идею до вполне зрелого решения. Помните: если идея хороша, не имеет значения, кто ее предложил!

    Без защиты и бережного отношения погибают многие удачные идеи. Вы должны постоянно быть начеку и бороться с «убийцами идей». Труднее всего в этом деле — заметить, что идее грозит опасность. Слишком уж часто повторяются эти высказывания, убивающие идеи, и никто, даже менеджер, не замечает, какой ущерб они наносят продуктивности группы. Далее приведены примеры подобных высказываний:

    • «Мы всегда делали это именно так».
    • «Мы еще к этому не готовы».
    • «Это идет вразрез с нашей политикой».
    • «Да это же просто нелепо!»
    • «Идея хорошая, но...»
    • «Начальство на это никогда не пойдет».
    • «Если бы я думал, что это сработает, я бы сделал это полгода назад».
    • «Наша компания для этого не подходит».
    • «Я бы на вашем месте не стал этого делать».
    • «Ни в коем случае, только не в этой компании».
    • «Мы это уже пробовали».
    • «Давайте пока это отложим».
    • «Вы, конечно же, шутите».
    • «Да это же никогда не сработает!»
    • «Это самое опасное для карьеры предложение из всех, какие я когда-либо слышал».

    «Убийцы идей» подписывают ей смертный приговор. Любое предложение, идущее вразрез с установившимся в компании подходом к ведению дел, обречено на гибель. Чтобы защитить идеи, нужно всегда быть начеку: внимательно вылеживать «убийц» и вмешиваться, если кто-нибудь делает подобные замечания. Вмешательство фасилитатора должно быть решительным, быстрым и простым.

    • «Погодите! А ну спрячьте свои пистолеты. В уникальном подходе Мартина есть, по крайней мере, два момента, к которым следует присмотреться».
    • «Постойте! Прежде чем мы похороним предложение Айрин, давайте несколько минут подумаем, как его можно было бы применить».
    • «Давайте не будем судить поспешно; мы рассмотрели негативные стороны идеи Хэла, а что скажете о позитивных?»
  3. Приветствовать «сырые» предложения. Этот подход вытекает из предыдущего. Фасилитатор не может позволить членам команды держать при себе свои идеи и мысли на том основании, что они пока незрелы и неопределенны. Если ждать и принимать только тщательно продуманные и полностью сформированные идеи, многие жизнеспособные предложения и решения, возможно, так и останутся в «золотой жиле». Итак, когда вы чувствуете, что член группы может что-то предложить, но, судя по всему, не намерен этого делать или когда он начинает говорить, но тут же замолкает, решив, что его идея пока не слишком хорошо продумана, знайте: настало время сыграть роль золотодобытчика.
    • «Тедди, “сырая” идея часто превращается в великую. Поэтому мы очень хотим услышать ваше предложение целиком, чтобы иметь возможность развить и усовершенствовать его».
    • «Не беспокойтесь из-за того, что пока не все гладко, Энн. Ваш вклад в дискуссию поистине бесценен».
    • «Райан, может, у вас и нет окончательного ответа на наш вопрос, но давайте выслушаем вашу идею, поскольку это поможет нам гораздо ближе подойти к решению проблемы».
  4. Избегайте длительных коммуникаций один на один. Основная заповедь эффективного фасилитатора гласит: фасилитатор помогает всей группе, а не одному-двум членам команды. Его задача заключается в вовлечении всех присутствующих в работу над достижением желаемых результатов. Дискуссия не должна превращаться в диалог между вами и одним-двумя участниками собрания, в ней обязаны участвовать все члены команды.

    Вступив ненароком в долгий диалог с одним из членов группы, фасилитатор рискует сбить обсуждение с верной дороги и вынудить всех остальных подстроиться, в результате ход дискуссии окончательно изменится. Подобное развитие событий особенно вероятно, если тот, кто ведет с вами диалог, обладает большими полномочиями или пользуется большим влиянием в группе. Тем не менее вы должны вести и направлять дискуссию так, чтобы в ней принимали участие все. В этом вам помогут следующие приемы:

    • Прервите контакт с тем, кто пытается вовлечь вас в продолжительный диалог, прекратив смотреть на него или изменив положение тела.
    • Задавайте общие вопросы и поощряйте высказывать мнение как можно больше людей.
    • Перенаправляйте вопросы, адресуя их другим членам группы. Этот весьма удачный метод способ разрывает контакт между автором вопроса и фасилитатором и вовлекает в обсуждение другого человека.
    • Задавайте прямые вопросы тем, кто еще не принимал участия в дискуссии.
    • Будьте честны и четко обозначьте свою роль. Например: «Пользуясь моментом, хочу напомнить всем, что сейчас я фасилитатор и моя главная задача — обеспечивать групповую работу, устраняя помехи на пути нормального функционирования группы. Не следует считать меня своего рода коммутатором. Я не должен и не буду активно участвовать в обработке информации».

Если же вам понадобится добавить к содержанию дискуссии свои соображения, поделиться фактами либо оспорить какие-то идеи или мнения, сначала «смените шляпу». Да, и не забудьте сделать это снова, вернувшись к роли фасилитатора. Помните: фасилитатор вступает в длинный диалог с одним-двумя участниками, только слишком увлекшись содержанием дискуссии и забыв о своей роли. Надо вовремя прекратить затянувшийся диалог.

Делайте выводы по ходу собрания

И наконец, еще один действенный способ поддержать атмосферу открытости и сотрудничества — делать выводы по мере продвижения собрания. Каждое важное заключение, сделанное в процессе обработки информации, рассматривайте как «зарубку» на пути к успеху. Пусть оно символизирует прогресс и мотивирует команду активно продолжать обсуждение. Не дожидайтесь конца мероприятия, чтобы подвести промежуточные итоги и сделать первые выводы. Помогая группе в течение всего собрания делать выводы и подводить итоги, менеджер, помимо того что добивается высокой мотивации, еще и способствует повышению продуктивности собрания.

Подведение итогов входит в категорию моделей, ориентированных на решение задач; этим следует заниматься на протяжении всего собрания, по мере того как оно выполняет свою работу согласно повестке. Очень важно делать выводы по ходу обсуждения, чтобы поддерживать фокус внимания группы на поставленных целях. Подведение итогов помогает избавиться от путаницы и недопонимания и препятствует отклонению собрания от нужного курса, не давая группе отвлекаться на посторонние вопросы. Кроме того, если вы дожидаетесь конца собрания, чтобы резюмировать все, что на нем обсуждалось, сделать это будет очень сложно, а порой и невозможно из-за того, что объем информации, обрабатываемой в ходе большинства групповых мероприятий, слишком велик. Делать промежуточные выводы и подводить итоги рекомендуется:

Помните: методы фасилитации групповой работы по подведению промежуточных итогов различаются в зависимости от темы и желаемого результата. В вашем распоряжении есть несколько вариантов:

В течение всего собрания окончательные выводы и заключения, касающиеся каждого пункта повестки, фиксируются скрайбером на листе флипчарта, а потом сверяются с мнением всей группы, чтобы удостовериться в правильности и полноте формулировки. После листы вывешивают на стене для последующего использования.

В ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В главе 8 изложена, образно выражаясь, ведущая линия фасилитации группового мероприятия, которая подразумевает, что сразу же после завершения этапа «Начало» начинается этап «Движение вперед», или, иначе говоря, обработка и обсуждение информации. Конечно, было бы замечательно, если бы фасилитатору приходилось только направлять группу по плавно разворачивающемуся сценарию, последовательно используя для этого разные инструменты и процессы — сначала для создания атмосферы открытости и сотрудничества, затем для ее поддержания — и делая выводы по ходу дела. Иногда так действительно бывает, но намного чаще фасилитатору приходится съезжать с главной магистрали на обочину: справляться с деструктивными формами поведения членов группы; урегулировать конфликты; бороться с путаницей и непониманием в одной мини-группе и остужать излишне сильные эмоции в другой. Не отчаивайтесь, в главах 9 и 10 мы рассмотрим весьма надежные способы, которые помогают справиться со всеми этими негативными явлениями.

РАБОЧИЙ ЛИСТ

Запишите свои выводы из главы 8.

 

Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.

 

Назад: Глава 7. Повышение качества межличностного взаимодействия: модели поведения, стимулирующие общение и обмен информацией
Дальше: Глава 9. Фасилитация в условиях деструктивного поведения участников, разногласий и замешательства: как поддерживать продуктивность «золотой жилы» в сложных ситуациях