Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Цель главы:
Еще раз вернитесь к и посмотрите на изображенную там карту «золотой жилы». Факт остается фактом: в роли фасилитатора вы неизбежно столкнетесь с проблемами, которые будут уводить вас от основной цели собрания. В этой главе рассматриваются три весьма распространенные ситуации: деструктивное поведение одного или нескольких членов группы; разногласия между двумя или более членами команды, которые негативно сказываются на качестве дискуссии; путаница в двух важных вопросах: куда мы идем и (или) что нам следует делать? Еще один сложный аспект — фасилитация эмоций — обсуждается в .
Как правило, у участников любого собрания — разные характеры и темперамент. Крайне редко на групповых мероприятиях собираются люди, которые ведут себя одинаково; кроме того, людям свойственно постоянно менять свое поведение в ходе дискуссии в зависимости от характера обсуждаемого вопроса, от его влияния на конкретного человека, а также от множества прочих факторов. Таким образом, на одном мероприятии один и тот же человек может вести себя спокойно, а может предстать как ярый спорщик; другой сначала будет источником полезной информации, а затем собьет с толку всю группу; третий, начавший с активного и конструктивного участия, вдруг переключится на деструктивное поведение либо вдруг станет безразличным. Пара членов группы может быть расстроена событиями предыдущего собрания, на котором они присутствовали; еще один участник никак не прекратит думать о только что полученном предложении о новой работе. Словом, число комбинаций бесконечно. Используя сравнение с жизнью животных в джунглях, Майкл Дойл и Дэвид Строс весьма образно описывают, как на групповом мероприятии сталкиваются многообразные личностные качества и темпераменты:
Иногда, стоя перед энергичной, возбужденной группой людей, чувствуешь себя, как на тропе в зарослях джунглей, на дороге у целого стада разных животных, пробирающихся к водопою. Сильные, напористые звери сносят с пути тех, кто помельче; шустрые и быстрые мечутся туда-сюда; робкие настороженно выжидают возможности передвинуться к вожделенной воде и не быть раздавленными. Есть в этой толпе и особо свирепые животные, которые хотят скорее есть, чем пить, и готовы в любой момент наброситься на ничего не подозревающих товарищей.
Задача основного фасилитатора — заставить всех участников, независимо от их характера и настроя, работать сообща над достижением желаемых результатов. Не следует ожидать изменений или даже пытаться самому изменить этих людей, но научиться влиять на их поведение действительно необходимо.
Судя по моему опыту, деструктивное поведение на групповых мероприятиях возникает в основном стихийно, непреднамеренно и плохо осознается участниками. На незначительный одиночный проступок, не угрожающий эффективности или продуктивности группы, лучше всего не обращать внимания. Однако с постоянным негативным поведением нельзя мириться, вам придется вмешаться и исправить его. Но сделать это надо так, чтобы не поставить человека в неловкое положение, не обидеть и не снизить его активность при дальнейшем взаимодействии с группой.
Деструктивное поведение принимает самые разные формы: бесполезные монологи, споры, «закрытие ворот», доминирование, разговоры на посторонние темы и многое другое. Оно, как правило, бывает следствием недостаточной подготовки к собранию либо неэффективной фасилитации, поэтому фасилитатор обязан предварительно разъяснить цели и желаемые результаты встречи, огласить четкую, ясную повестку собрания, чтобы снизить вероятность деструктивного поведения и сосредоточить внимание группы на поставленных задачах.
Даже при самой тщательной подготовке к собранию иногда бывает трудно избежать деструктивного поведения, однако помочь членам группы, ведущим себя подобным образом, все-таки можно, если направить их энергию в более продуктивное русло. Далее описано несколько наиболее распространенных приемов, позволяющих сделать это.
Решительная, но дружелюбная конфронтация. Поскольку, как уже говорилось, деструктивное поведение часто возникает непреднамеренно, повлиять на него не так уж сложно, поскольку оно не настолько опасно, как может показаться на первый взгляд. Довольно часто достаточно твердо, но дружелюбно обратить внимание на неправильное поведение. Чтобы эффективно осадить человека, который вносит беспорядок в нормальный ход собрания, используйте в подобных ситуациях простой, но действенный подход, состоящий из трех этапов:
Немаловажно, что все эти три приема можно без труда уместить в одном лаконичном комментарии, который остановит «правонарушителя», не оскорбляя его и не ущемляя его достоинства.
«Джейкоб, постоянная оценка идей команды на этапе мозгового штурма замедляет процесс и мешает нам свободно и открыто делиться своими мыслями и предложениями. На следующем совещании у нас будет достаточно времени, чтобы проанализировать все, к чему мы придем сейчас. Так что, пожалуйста, придержите свои оценки до следующей встречи».
«Марсия, использование мобильного телефона на совещании отвлекает меня от обсуждения, да и других участников тоже. Нам нужно, чтобы мыслями вы были на собрании и активно участвовали в дискуссии, и тогда вместе мы найдем способ устранить программный сбой. А с другими делами вы успеете разобраться в перерыве, который будет очень скоро».
Мягко высказав претензию, сразу же продолжайте совещание. Вам совсем не нужно превращать встречу в состязание, из которого вы выйдете победителем, а тот, кто вел себя деструктивно, — посрамленным. Это приведет только к тому, что человек станет упорствовать в своем поведении, что разрушительно повлияет на эффективность обсуждения. Управляя непродуктивным поведением, будьте примером прямой, решительной, но дружелюбной манеры вести себя, чтобы все члены команды могли равняться на вас.
Поощряйте совместную ответственность за меры воздействия на тех, кто ведет себя деструктивно. Поощрение к разделению ответственности за успешную фасилитацию собрания способствует значительному уменьшению числа случаев негативного поведения. Давление со стороны других участников, особенно когда оно исходит сразу от нескольких человек, сдерживает агрессивное поведение в группе. Всеобщее порицание вынуждает деструктивных членов группы контролировать себя и соответствовать принятым в ней нормам.
Используйте невербальные сигналы. Сообщить человеку о недовольстве его поведением можно не только словами. Например, продолжительный зрительный контакт, негодующий взгляд, приближение к человеку, возложение руки на его плечо, пауза в середине предложения, укоризненное покачивание головой и другие невербальные сигналы тоже пресекут негативные проявления.
Вознаграждайте за приемлемое поведение. Постарайтесь найти в деструктивных поступках участника причину такого поведения. Люди часто ведут себя неприемлемо, чтобы привлечь к себе внимание, и часто на них можно повлиять с помощью положительного подкрепления. Сила положительного подкрепления, обсуждавшаяся в , — один из основных факторов высокой продуктивности команды. Но помните, что результат вы получите не сразу, так что не надейтесь на скорые улучшения. Всегда внимательно выискивайте модели приемлемого, желательного поведения и отмечайте их: люди склонны повторять действия, за которые их похвалили.
«Отличная идея, Карл. Я согласен с тем, что нам следует выставить это произведение искусства на аукцион, а не принимать цену, предложенную нашими специалистами. Кстати, спасибо вам за то, что сегодня пришли вовремя и смогли поделиться с нами своими идеями по этому поводу. Если бы вас сейчас здесь не было, это могло бы обернуться для нас весьма дорогостоящей ошибкой».
С теми, кто постоянно ведет себя деструктивно, обсуждайте проблему в частном порядке. Если описанные выше методы не помогают повлиять на человека и заставить его вести себя подобающим образом, если он снова и снова становится причиной беспорядков на совещании, значит, следует побеседовать с ним лично. В таком разговоре вы поделитесь с этим членом команды своим видением проблемы, а также выслушаете его мнение, чтобы конфиденциально обсудить его чувства и потребности и найти приемлемое для всех решение проблемы.
Для этого вы можете прибегнуть к описанному выше трехэтапному методу твердой, но дружественной конфронтации. Но помните: нужно сосредоточить обсуждение на поведении, а не на личных качествах человека и прошлых событиях. Так вы позволите ему сохранить достоинство и сэкономите в будущем драгоценное время групповых мероприятий.
Опоздания. Некоторые люди, опоздав на собрание, входят уверенно, даже с помпой, тогда как другие стараются прошмыгнуть в зал тихонько и незаметно. В любом случае опоздание — это помеха и нарушение порядка: дверь открывается, человек проходит через зал, и участникам приходится сдвигаться, чтобы освободить ему место за столом; затем опоздавший снимает пиджак и вешает его на спинку стула, щелкает застежкой портфеля, шуршит бумагами. Совещание прервано, импульс пропал. Тем не менее, если это редкий случай, проигнорируйте его.
И помните: чтобы иметь право порицать опоздавших, вы обязаны всегда начинать собрание точно в назначенное время. Вам нужно заслужить репутацию пунктуального человека. В таком случае люди будут знать, что если вы сказали всем прийти в 9:30, то имели в виду именно 9:30, а не 9:40 и не 9:50! И они будут изо всех сил стараться прийти вовремя; а те, кто опаздывает, всегда будут знать, что пришли с опозданием.
Если же человек постоянно опаздывает, не ругайте его, когда он входит в помещение для совещания, а также не делайте этого при всех. Во время перерыва или после мероприятия спросите, почему он так часто опаздывает, но не читайте нотаций и не говорите свысока. Пройдите через все три этапа твердой, но дружественной конфронтации.
Никогда не прерывайте собрание, чтобы кратко ввести опоздавшего в курс дела. Так вы только закрепите скверную привычку приходить с опозданием. «А зачем являться вовремя? Я вполне могу прийти позже и все равно ничего не пропущу». Вместо этого просто назовите тему обсуждения, укажите на уже сделанные на листе флипчарта записи и выдайте все вспомогательные материалы, которые были розданы другим участникам. Скажите, например: «Сэм, вы пока потихоньку просмотрите флипчарт и другие материалы, а мы продолжим обсуждение».
Если участие опоздавшего важно для обработки и анализа представленной до его прихода информации, как можно скорее объявите перерыв. Старайтесь не тратить зря время всей команды в ожидании, пока опоздавший войдет в курс дела.
Поговорите о вреде опозданий со всей командой. Подумайте, нельзя ли построить какие-либо общие ценности на своевременном приходе на групповые мероприятия. Помогите команде решить, какие меры она будет принимать к тем, кто привык опаздывать (многие команды, например, разрабатывают специальную шкалу штрафов в зависимости от количества минут опоздания).
Если человек опаздывает два или три раза подряд, используйте такой прием, как молчание. Как только опоздавший войдет, смотрите на него до тех пор, пока он не усядется на место, а затем продолжите дискуссию с того места, на котором она прервалась. После совещания или в перерыве встретьтесь с этим человеком тет-а-тет и постарайтесь выработать приемлемое решение, чтобы избавиться от систематических опозданий. В противном случае просто перестаньте приглашать его на собрания.
Пустая болтовня. Некоторые люди готовы говорить о чем угодно, кроме темы собрания, или используют притянутые за уши аналогии, или уходят в сторону от предмета дискуссии. Иногда, бывает, участники несут полную чушь. Такое поведение крадет драгоценное время мероприятия и нагоняет на всех остальных скуку. Поблагодарите такого участника, а затем решительно переориентируйте его, попросив высказать точку зрения по теме обсуждения. Такой подход заставит человека проанализировать свое поведение и, следовательно, снизит вероятность повторения чего-нибудь подобного.
Еще раз обратите внимание на важность поставленных перед собранием целей и строгие временные рамки. Улыбнувшись, скажите: «Ваши идеи чрезвычайно интересны, но (указав на флипчарт, интерактивную доску или экран) мы, кажется, немного отклонились от обсуждаемой темы. Очевидно, нам стоит вернуться к третьему пункту повестки. Итак, ожидаемый результат...» Можно также вежливо перенести обсуждение поднятого членом группы вопроса до перерыва, например: «Ваша идея очень интересна, но не могли бы мы обсудить ее после перерыва? Тогда на нее будет больше времени. А сейчас нам нужно закончить с двумя оставшимися пунктами повестки».
Постоянные споры. Люди, ведущие себя подобным образом, вероятно, от природы склонны спорить и конфликтовать. Они этакие самозваные адвокаты дьявола, хотя обычно вполне могут быть добродушными и спокойными, если только их не расстроило что-то, не имеющее к собранию никакого отношения.
Строго контролируйте свои эмоции, будьте терпеливы и слушайте внимательно. Если человек сочтет, что вас не интересуют его аргументы и замечания, он, скорее всего, продолжит спорить, причем часто с еще большей горячностью. В таком случае постарайтесь найти смысл хотя бы в одном из его аргументов, согласитесь с ним и переходите к обсуждению другого вопроса.
Конечно, иногда в заявлениях спорщика трудно найти рациональное зерно, однако не язвите, лучше улыбнитесь и скажите что-то вроде: «Ну, Джоэл, я вижу, сегодня вы заложников не берете!» Если воинственная сторона продолжает спорить, бросьте ее «на растерзание» команде. Спросите участников собрания, считают ли они, что следует обсудить поднятую спорщиком тему, и пусть они сами осадят нарушителя спокойствия. Поинтересуйтесь у команды: «Кто еще разделяет мнение Ника и хочет продолжить обсуждение этого вопроса?» Если тема явно больше никого не интересует, человек, скорее всего, прекратит настаивать на своем.
Попросите спорщика поискать позитивную сторону вопроса. «Эрин, вы перечислили ряд причин, по которым нам не следует брать на работу студентов начальных курсов колледжей. А теперь я хотел бы услышать от вас несколько преимуществ такого подхода к найму персонала».
В крайнем случае поговорите с этим человеком во время перерыва, чтобы узнать, нельзя ли направить его энергию в русло конструктивного сотрудничества, или попытайтесь понять, что на самом деле провоцирует такое поведение. Прибегните к решительной, но дружественной конфронтации.
Доминирование. Иногда участники, ведущие себя подобным образом, просто от природы болтливы или склонны к самолюбованию. При этом они могут быть исключительно хорошо информированными и искренне желать поделиться своими знаниями с другими. Кроме того, иногда так ведут себя самые старшие и опытные сотрудники среди присутствующих на собрании. В случае если другие участники мероприятия ценят вклад словоохотливого члена группы и признают временный характер его главенства в дискуссии, нет необходимости принимать меры. Однако следует помнить, что, как правило, у чрезмерно активного участника всегда готов «правильный» ответ на любой вопрос и он слишком скор на выводы. Не позволяйте этим членам команды чувствовать себя хозяевами собрания, в противном случае они займут все «эфирное время», отпугнут других членов группы и устроят конфронтацию с другими участниками обсуждения, а могут и прибегнуть к личным нападкам, отвлекающим людей от стоящих перед ними задач.
Дружелюбно признайте заслуги склонного к доминированию члена команды, а затем сразу же включите в обсуждение другого человека, например, таким образом: «Я понял вашу точку зрения» или «Это один из взглядов на ситуацию». После такого благосклонного замечания немедля активно привлеките к дискуссии другого члена команды: «Анна, а что вы об этом думаете?»
Поблагодарите человека за его вклад в решение проблемы и четко заявите, что хотели бы услышать мнение других участников. Скажите, например: «Для успешного ведения дискуссии очень важно узнать, что думает каждый член команды. Пожалуйста, дайте и другим возможность поделиться своими идеями».
«Закрытие ворот». Иногда человек, который ведет себя неконструктивно, просто слишком возбужден, переполнен идеями либо не умеет слушать. Большинство даже не подозревает о том, что склонны «закрывать ворота» перед другими людьми. Они делают это ненамеренно и не слишком агрессивно.
Скажите тому, перед кем только что «закрылись ворота»: «Пэм, кажется, вас перебили. Не могли бы вы продолжить свою мысль?» Либо скажите тому, кто перебивает других участников: «Гордон, пожалуйста, подождите, пока Грег выскажет свою точку зрения. После этого мы обязательно выслушаем ваше мнение», — и попросите Грега продолжить.
Разговоры на посторонние темы. Сидящие рядом люди испытывают потребность поговорить на посторонние темы в том случае, если им скучно, или, напротив, их посетила внезапная идея, или перед ними неоднократно «закрывали ворота», или их очень волнует предмет дискуссии, но никак не удается взять слово.
Сделав паузу, пристально посмотрите на нарушителей порядка. Если один из них сидит рядом с вами, мягко положите руку ему на плечо. Постарайтесь вовлечь одного из разговаривающих в групповую дискуссию, например: «Полли, а что мы еще выиграем, если будем работать по средам до 21:30?» Попробуйте прямо исправить ситуацию, сказав, например: «Эл, Диана, может, мы все же проведем это совещание? Слово имеет Джудит».
Безучастность. Человеку, который ведет себя безучастно, скорее всего, просто скучно или неинтересно либо он может быть по характеру отстраненным или робким, что мешает ему высказываться на публике. Когда молчание одного участника собрания становится заметным, оно нередко вызывает беспокойство других членов группы, особенно если все остальные до этого активно участвовали в дискуссии. Молчание непродуктивно еще и потому, что лишает группу шанса услышать новые, потенциально хорошие идеи.
Если человеку скучно или неинтересно, пробудите его интерес, попросив высказать свое мнение. Можно также вовлечь в дискуссию того, кто сидит рядом с молчуном, а затем попросить его соседа подвести итог услышанному и дополнить обсуждение своей точкой зрения.
Если человек не желает высказываться, потому что считает себя умнее других, отметьте, что относитесь с огромным уважением к его опыту, и попросите поделиться им с другими членами группы. «Никки, я знаю, что, работая в Putnam, вы много занимались стратегическим планированием. Как, по-вашему, мы сможем улучшить ключевые экономические показатели, сформулированные в операционном плане на следующий год?» Однако не злоупотребляйте этим, чтобы не обидеть остальных участников собрания. Можно также попробовать немного «подразнить» безучастного человека посредством провокационного вопроса и посмотреть на его реакцию.
Если сидящий рядом с вами член группы робок или слишком скромен, задайте ему вопрос, на который легко ответить. Так вы естественным образом введете его в дискуссию, и ему будет спокойнее. Он ответит охотнее, поскольку взаимодействовать ему придется с фасилитатором, а не со всей группой. Дождавшись окончания выступления особо чувствительного члена группы, непременно похвалите его за вклад в дискуссию. И сделайте это искренне!
И наконец, введите правило два раза во время совещания устраивать опрос по кругу, попросив каждого по очереди высказать свою точку зрения на предмет обсуждения. Такой прием не выделяет робких и скромных участников, но им все равно придется высказаться, когда настанет их черед.
Невразумительная речь. Некоторым людям трудно выразить свои мысли словами. Хотя у них есть идеи, они не способны донести их смысл до других. Тут понадобится ваша помощь. В таких случаях не стоит говорить: «Наверное, вы имеете в виду…» — скажите: «Позвольте мне повторить ваши слова». А затем, пересказывая идею сотрудника, сформулируйте его мысль более четко и понятно. Старайтесь как можно меньше менять первоначальную формулировку, только так, чтобы она обрела смысл, а затем непременно проверьте, правильно ли вы донесли суть высказывания, задав вопрос: «Верно ли я вас понял?»
Заявления, взятые с потолка. Обычно это фразы, брошенные ради красного словца; причем при всей их очевидной бессмыслице делаются такие заявления, как правило, решительно и безапелляционно. Не оспаривайте такие высказывания прямо: этим вы только раззадорите человека и поведете собрание в нежелательном направлении. Скажите нечто вроде: «Я понимаю, что вы чувствуете» или «Что ж, это один взгляд на нашу проблему», — и продолжайте вести собрание: «Ваша точка зрения, безусловно, интересна. Возможно, у кого-нибудь еще есть мысли об анализе доходов и расходов?»
Любому фасилитатору группового мероприятия, скорее всего, придется иметь дело с многообразием фактов и мнений — это обычное и важное свойство собраний и совещаний. Если бы подходы, взгляды и ценности всех членов группы были одинаковыми, в групповых решениях вообще было бы мало проку, и уж, конечно же, не было бы практически никакой необходимости в фасилитации. Сама идея последней, по сути, учитывает наличие разных идей, мнений и предложений, касающихся решения общей проблемы, достижения цели или принятия решения.
Чтобы извлечь максимум из того, что может предложить группа, менеджер всегда должен помнить об одной фундаментальной вещи: сам по себе конфликт не может быть ни хорошим, ни плохим. Стимулирует ли конфликт критическое мышление группы и ее продуктивность или, напротив, сведет все на нет, зависит от того, как фасилитатор управляет разногласиями, с которыми приходится сталкиваться на собрании, и как разрешаются эти противоречия. По сути, задача фасилитатора состоит в том, чтобы поощрять разнообразие мысли, по мере возможности не допуская личных конфликтов, с тем, чтобы использовать конструктивную мощь разногласий и предотвращать их деструктивное действие.
Для поощрения «плодотворных трений» между членами команды, возникающих при обработке информации на групповом мероприятии, есть четыре веские причины, так как при этом:
Разногласия становятся разрушительными, когда они парализуют способность группы достичь желаемых результатов, а этого допускать нельзя. И на то есть четыре веские причины:
Основной фасилитатор, а также все члены КОМАНДЫ, играющие роль кофасилитаторов, обязаны знать явные признаки конструктивных и деструктивных разногласий, которые перечислены в табл. 9.1. Конструктивные разногласия следует поощрять, поскольку в них кроется источник новых альтернативных решений. Разногласия будят воображение, развивают творческий подход, помогают людям отказаться от неразумной мысли, что у проблемы всегда есть только одно верное решение.
ТАБЛИЦА 9.1. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ТАБЛИЦА РАЗНОГЛАСИЙ
| Признаки конструктивных разногласий | Признаки деструктивных разногласий |
| Неизменно сохраняются высокий командный дух и всеобщий настрой на достижение ожидаемых результатов | Члены команды нападают друг на друга, вместо того чтобы сосредоточиться на фактах и проблемах |
| Модель поведения, ориентированная на решение задачи и предполагающая выражение несогласия, нацелена на проблемы, а не на людей | Первые личные выпады перерастают в ряд циклов «атака — защита», что существенно снижает продуктивность совещания |
| Проверка понимания — модель поведения, ориентированная на решение задачи, — используется для того, чтобы все члены команды понимали точки зрения друг друга, даже если они их не разделяют | Одни и те же люди раз за разом стараются продемонстрировать свое превосходство над остальными — верный признак неуправляемого и разрушительного конфликта |
| Участники совещания реагируют именно на то, что говорят другие люди, а не на то, что те, как им кажется, говорят | Участники совещания не слушают, что говорят другие, а реагируют на то, что, как им кажется, те говорят |
| Дискуссия неизменно сосредоточена на предмете обсуждения и достижении ожидаемых результатов | Участники совещания с чрезмерным рвением проталкивают собственные идеи, отказываясь анализировать достоинства предложений других членов команды |
| Время и энергия группы с готовностью тратятся на изменение идей и выработку альтернатив, поскольку все члены команды знают, что это даст лучший результат, чем тот, что получит любой, обдумывая проблему в одиночку | Когда идеи, идущие вразрез с точкой зрения большинства, оспариваются или критикуются, предложивший их человек под давлением быстро отказывается от своих взглядов |
Рональд Хейфец, Александр Грэшоу и Марти Линсли утверждают, что в ходе группового обсуждения голос инакомыслящих непременно должен быть услышан и понят:
Мнение тех, кто не согласен с какой-то идеей или решением... чрезвычайно ценно для адаптивных изменений; они, словно канарейки в угольной шахте, служат сигналами раннего предупреждения об опасности... Они обладают сверхъестественной способностью задавать по-настоящему трудные вопросы, которые вы предпочитаете игнорировать, а другие не желают поднимать. Во многих организациях тех, кто не соглашается с другими, избегают; их не желают слушать и даже увольняют, и организация лишается ценнейшего, хоть и непопулярного кадра... Защищайте инакомыслящих: всегда принимайте их всерьез и выслушивайте их, пытаясь найти полезную информацию в их словах — а поддерживать их точку зрения необязательно.
Впрочем, когда инакомыслие и несогласие демонстрируют свою разрушительную сторону, необходимо признать это и немедленно принять меры, чтобы предотвратить их вредное влияние на групповое мероприятие. В противном случае оно непременно уничтожит дух сотрудничества и разрушит межличностные отношения в команде, лишив ее способности работать как динамический инструмент ради достижения желаемых результатов.
Итак, если разногласия так сильны и непримиримы, что угрожают разрушить единство группы или сорвать принятие очень важного решения, как увеличить конструктивную силу инакомыслия и несогласия и свести к минимуму их разрушительные последствия?
Чтобы эффективно управлять разногласиями, первым делом нужно понять, на чем они основываются, а уж затем целенаправленно использовать их конструктивную сторону. Часто разногласия кажутся нам большими, чем они есть на самом деле, просто потому, что на обсуждение различных точек зрения уходит довольно много времени. При этом группа часто теряет из виду и общие цели, и те точки соприкосновения, относительно которых она пришла к согласию. Исправить сложившееся положение можно путем достижения консенсуса. Для этого действуйте следующим образом:
Проясните и уточните интересы. Первым делом попросите участников подумать, чего они намерены достичь в результате принятого в связи с обсуждаемой проблемой решения. Подчеркните, что думать надо именно об интересах. Затем дайте им немного времени, чтобы собраться с мыслями и сделать кое-какие записи. После этого попросите каждого участника по очереди рассказать о своих интересах в обсуждаемом деле; а скрайбер пусть запишет их ответы на флипчарте. И пока он выполняет свои обязанности, непременно перепроверьте формулировку, чтобы избежать ее искажения.
Несмотря на то что разных точек зрения может быть много, порой не меньше, чем людей в группе, намного чаще конфликт рождается в столкновении мнений нескольких подгрупп людей, объединенных общими интересами. Помните: фасилитатор не должен принимать ничью сторону. Заставьте участников собрания говорить об их интересах — о том, в чем они заинтересованы и почему. Позиции определяются интересами, и конфликтуют именно интересы, поэтому их прояснение позволит вам сделать огромный шаг в эффективном управлении разногласиями.
Определите зоны согласия. Попросите всех участников совещания зачитать их «заявления об интересах» и помогите выделить то, в чем их интересы совпадают или дают эффект синергии.
По ходу дела скрайбер составляет список таких «зон согласия» на флипчарте. Признавайте заслугу любого члена команды, который демонстрирует ясность мышления и (или) берет на себя роль лидера.
В целях эффективного применения этой методики дополнительно подключите еще и такой подход: первым делом выявите зоны общих интересов и согласия по перечисленным далее шести направлениям. Мой опыт показывает, что, если начинать с этого контрольного перечня, наверняка обнаружится несколько аспектов, в которых согласие, по существу, уже достигнуто.
Цели. Какого конечного результата старается достичь команда?
Роли. Кто и что может или должен делать?
Процедуры. Какие инструменты, методы, подходы или системы следует использовать для достижения целей, управления изменениями, решения проблем, принятия решений и тому подобного?
Отношения. Как люди будут понимать друг друга и взаимодействовать?
Пределы. Что возможно, а что нет?
Сроки. Когда должна быть выполнена задача либо принято решение?
Этот перечень не стоит считать исчерпывающим; скорее всего, команда дополнит его другими зонами пересечения интересов, имеющими, по ее мнению, большее значение. Основная задача, однако, заключается в том, чтобы найти зоны согласия или источники синергии между несколькими областями общих интересов независимо от того, насколько они простые и очевидные.
Определите зоны разногласий. Попросите членов группы определить основные моменты разногласий среди обозначенных ими интересов. Тем временем скрайбер записывает их на флипчарте.
Определение этих конкурирующих вопросов будет способствовать пониманию ситуации всеми членами команды. Так они смогут увидеть эти «яблоки раздора», что сделает разногласия более объективными, удалив из них эмоциональный и субъективный компонент. Кроме того, определение зон разногласий перемещает проблему из области неопределенного и неуправляемого в поле вполне понятного и, следовательно, управляемого.
Для координации всегда используйте один и тот же перечень общих зон (цели, роли, процедуры…). Например, в какой-то момент становится очевидно: несмотря на то что члены группы пришли к согласию по поводу конечного результата (цель), а также того, кто и что должен делать (роли) и что представляется возможным, а что нет (пределы), у них обнаружилось совершенно разное понимание методов решения задачи (процедуры) и того, когда должны быть приняты ключевые решения (сроки). Организованный процесс существенно облегчает понимание и устранение разногласий в ходе групповой дискуссии, потому что полностью обнажает проблему.
Выявите и устраните источники разногласий. После того как разногласия четко сформулированы, можно привлечь группу к решению другой задачи — поиску их источников. Может быть, они возникли на почве разрозненных фактов, противоречивых приоритетов, конфликтующих ценностей, различия в предположениях, недопонимания, неопределенности, касающейся некой стороны обсуждаемой проблемы, или по какой-то другой причине?
После того как группа определит источники разногласий, ей предстоит выяснить, какие шаги необходимо предпринять, чтобы положить конец раздорам. Сначала обсудите наименее важные разногласия, чтобы усилить импульс групповой работы и укрепить в людях уверенность в том, что разницу в позициях действительно можно устранить. И не тратьте времени на разрешение тех разногласий, которые не имеют прямого отношения к теме групповой дискуссии. Отложите работу над ними на другое время, например после собрания. И главное — ни на собрании, ни после него не тратьте времени на устранение разногласий по поводу тех аспектов, которые нельзя изменить или которые не входят в сферу контроля группы.
На каком-то этапе группа может запутаться в проблемах, которые пытается решить. В любой момент в ходе обработки информации люди могут утратить четкое понимание того, на какие вопросы на самом деле они пытаются найти ответ, каким курсом движется группа, чего она пытается достичь и тому подобное. Направление действий, предельно ясное и простое для шести членов группы, вдруг оказывается неопределенным и запутанным для остальных четырех. В некоторых случаях всей группе бывает трудно понять, к чему она пришла в настоящий момент, после того как было решено, куда она хочет идти, и группа начала идти к своей цели. Тогда фасилитатору следует вмешаться и как можно быстрее исправить ситуацию, чтобы предотвратить сумятицу в рядах команды.
Замешательство — серьезная проблема группового обсуждения. Одни члены группы испытывают неуверенность и беспокойство, когда не знают, что сейчас делают и к чему пришли в процесс работы. Другие считают, что не добились никакого прогресса, хотя на самом деле это не так. Третьим кажется, что они бесцельно дрейфуют в море бестолковых идей и мыслей. Растерянность участников весьма негативно влияет на продуктивность группы, поэтому фасилитатор должен вмешиваться и восстанавливать фокус и направление каждый раз, когда оказывается, что обсуждение идет по кругу или разошлось в нескольких направлениях. Такие фразы, как «Почему мы вообще об этом говорим?», «Что мы тут обсуждаем?», «Что мы пытаемся решить?» или «Какова цель этой дискуссии?», четко указывают на то, что пришло время переориентировать группу.
Чтобы избежать дезориентации, остановите дискуссию и осуществите контроль эффективности — как вы помните, такая модель поведения ориентирована на обеспечение хода собрания. Таким образом, члены группы смогут согласовать, чего они стараются добиться, и уточнить, что они не собираются делать.
Дезориентация, способная разорвать команду на части, бывает двух типов: первая возникает тогда, когда участники собрания, определившие желаемые результаты и начавшие работу над их достижением, со временем упускают из виду то, чего изначально намеревались достичь; вторая наблюдается в тех случаях, когда группа запутывается в различных процессах и процедурах.
В эффективном управлении дезориентации такого рода помогают четко сформулированные в документе ЦРРП желаемые результаты, написанные на страницах флипчарта и вывешенные на всеобщее обозрение. Такой согласованный ориентир четко описывает, к чему группа должна прийти после проработки темы и создает своего рода точку фокусировки, к которой можно обратиться в любое время, когда необходимо напомнить участникам дискуссии о желаемых результатах и вернуть ушедшее в сторону обсуждение в нужное русло. Четко сформулированные и доступные для просмотра результаты устраняют дезориентацию практически во всех случаях.
Иногда в ходе обсуждения, исходя из характера обрабатываемой информации, группа принимает решение сменить курс. В этом случае фасилитатору следует провести контроль эффективности, чтобы сформулировать новые желаемые результаты и вывесить их на виду для дальнейшего использования.
После того как команда принимает решение о том, чего собирается достичь, она обычно с энтузиазмом берется за дело. Однако, запутавшись в методах, используемых для решения проблемы, она может сбиться с пути. В этом случае фасилитатору необходимо приостановить дискуссию и провести контроль эффективности.
Объявите тайм-аут и попросите каждого участника высказаться, над чем, по его мнению, группа должна сейчас работать, а над чем не должна. Пока члены группы высказываются, скрайбер записывает их соображения на листе флипчарта, как изображено на рис. 9.1. А после того как все выразили свое мнение, а формулировки записаны на страницах флипчарта и вывешены на всеобщее обозрение, нужно обсудить все пункты списка по очереди, особенно те, которые требуют разъяснения. Это необходимо для того, чтобы все члены команды ясно понимали все, что перечислено в обоих списках.
| Над чем нужно работать | Над чем не нужно работать |
| — определить наилучшие в данный момент решения; | — решить, как будет определяться весовой коэффициент значимости выбранных критериев; |
| — определить, какие критерии будут использоваться при выборе окончательного решения; | — определить способы реализации принятого решения; |
| — решить, как будет определяться весовой коэффициент принятых критериев; | — выбрать окончательный способ реализации принятого решения; |
| — и так далее | — и так далее |
Рис. 9.1. Как удержать нужный курс групповой дискуссии
Далее вся команда внимательно изучает списки, чтобы выявить, какие пункты входят в оба перечня; их необходимо обсудить. Потом члены группы приходят к согласию относительно того, в каком столбце списка следует оставить каждый из этих пунктов. Повторяющийся пункт, который решено исключить, заключается в квадратные скобки. И наконец, еще раз перечисляются все пункты из списка «Над чем нужно работать», в результате чего групповое обсуждение возвращается к основной теме.
Многим фасилитаторам кажется невыполнимой задача выведения группы из состояния дезориентации. Конечно, на любые попытки вернуть людей на избранный путь без четкой дорожной карты уходит слишком много времени, при этом часто это безрезультатно. Однако определение вида дезориентации и принятие рекомендованных мер позволит вам справиться с этой задачей.
Описанные в этой и других главах методы следует воспринимать как руководство к действию, а не как незыблемые законы. К некоторым из них вы, по всей вероятности, и сами придете естественным путем, тогда как другие потребуют больше практики и опыта. Тем не менее в этих методах и приемах нет ничего сверхъестественного, просто нужно попытаться их применить, потом оценить результат, в случае необходимости внести изменения, а затем практиковать снова и снова.
Чтобы помочь вам в этом начинании и переключить с теоретического знания на практическое применение моделей поведения в реальной рабочей среде, предлагаю вашему вниманию табл. 9.2, где перечислены базовые правила проведения групповых мероприятий после знакомства с системой и принципами Mining Group Gold, которые станут отличным подспорьем всем, кто действительно хочет научиться проводить собрания и совещания эффективно.
ТАБЛИЦА 9.2. ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОБРАНИЙ В РАМКАХ ПОДХОДА MINING GROUP GOLD
| ПРАВИЛА НАШЕЙ КОМАНДЫ | ||
| Начало | Движение вперед | Подведение итогов |
| Мы будем: | ||
| приходить вовремя; | уважать повестку, но гибко вносить в нее изменения; | завершая совещание, оценивать его качество; |
| руководствоваться документом ЦРРП, в котором четко указана цель, желаемые результаты, четыре обязательные роли и повестка собрания с указанием времени, отведенного на обсуждение каждого вопроса; | каждый раз, если по истечении времени, отведенного в повестке на обработку информации, поставленная цель не будет достигнута, проводить контроль процесса, задавая вопрос «Как лучше всего использовать время команды начиная с этого момента?»; | в конце каждого совещания просматривать все принятые решения, все намеченные меры и пункты повестки, обсуждение которых перенесено на следующее собрание; |
| помечать каждый пункт повестки: обмен информацией (Обм.), обсуждение информации (Обс.), обработка информации (Обр.); | использовать «парковку» (отдельную страницу флипчарта) для сбора важных данных, не имеющих прямого отношения к обсуждаемой теме; | после совещания рассылать протокол мероприятия всем участникам в течение одного рабочего дня; |
| по мере необходимости привлекать скрайбера для записи информации на флипчарте; | стимулировать вклад каждого участника, убеждая всех откровенно делиться информацией и мнениями и используя для этого вопросы, требующие распространенного ответа; | передавать информацию тем сотрудникам, которые не присутствовали на совещании, но должны знать о том, что на нем обсуждалось; |
| подчеркивать значение кофасилитации, ведь успех собрания зависит от каждого; | проводить проверку понимания каждый раз, когда возникают сомнения в том, что кто-нибудь из членов группы правильно понял только что сказанное; | |
| перед этапом «Движение вперед» обязательно пересматривать и в случае необходимости корректировать повестку; | «открывать ворота» перед наиболее робкими и безынициативными членами команды; | |
| позитивно поддерживать конструктивное участие людей в дискуссии, поддерживая атмосферу открытости и сотрудничества и заинтересованность всех участников; подводить итоги и письменно фиксировать все принятые решения и дальнейшие меры; избегать деструктивного поведения, и, если кто-нибудь ведет себя подобным образом, всей группой справляться с этим негативным явлением; приветствовать и поощрять конструктивные разногласия как главный фактор стимулирования критического мышления группы и как можно быстрее выявлять деструктивные стороны разногласий, чтобы управлять ими; гибко подходить к обдумыванию проблем и поиску мнений исходя из того, что благодаря коллективной мудрости группы можно найти более удачные идеи, чем если прибегать к помощи отдельных сотрудников, принуждая их к этому; всегда стремиться найти наилучшее решение; использовать модель «чувства, факты, решения», которая поможет справиться с эмоциями, угрожающими сбить команду с курса | ||
Если вы решили руководствоваться этими правилами на практике, внимательно прочитайте их и непременно обсудите со своей командой. Еще больше пользы вы извлечете из метода, если все члены вашей группы прочитают книгу и поймут, какая логика и система легли в основу перечисленных правил. Вы можете сразу применять все эти правила, а можете для начала составить на их основе сокращенный список, который со временем расширите, включив в него другие эффективные методы и приемы. В любом случае он станет для вас отличным подспорьем. Главное — принять несколько основных правил, которые станут надежным инструментом повышения эффективности собраний, если их будут соблюдать все члены команды.
Запишите свои выводы из главы 9.
Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.
Войти с помощью соц. сетей: