ГЛАВА 10

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ КОМАНДЫ В СЛУЧАЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИЛЬНЫХ ЭМОЦИЙ

Цели главы:

• описать процесс, а также дать основные рекомендации по фасилитации первого этапа в последовательности развития групповой динамики — от эмоций к фактам и решениям;
• обратить особое внимание на деструктивную роль эмоций в групповом мероприятии;
• подчеркнуть необходимость управления эмоциями, а не их игнорирования.

ВВЕДЕНИЕ

В наборе инструментов фасилитатора мало что играет более важную роль, чем понимание простой последовательности составляющих группового поведения: эмоции, факты, решения. Джордж Стросс и Леонард Сейлз впервые представили эту последовательность много лет назад в описании трех основных этапов ненаправленного интервью. Она применяется непосредственно в работе с группами, поскольку обеспечивает правильную очередность действий при фасилитации эмоций. Как показано на , эмоции — это четвертый аспект поведения группы, требующий внимания фасилитатора.

На рис. 10.1 представлена полная модель процесса, который анализируется в этой главе. Хотя в ней будут рассмотрены все ее элементы, основное внимание все же уделяется «проработке эмоций», в которую включаются рекомендации и методы фасилитации в условиях возникновения сильных эмоций. Важно запомнить, что в контексте управления эмоциями основа основ фасилитации — это умение занять нейтральную позицию и быть непредвзятым при работе над эмоциями группы.

КРАТКИЙ ОБЗОР ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ФАСИЛИТАЦИИ

Эмоции

Если всю группу охватили бурные эмоции, бесполезно говорить «Давайте относиться к этому без эмоций», поскольку члены группы уже выражают их. Для того чтобы должным образом управлять группой в таком состоянии, фасилитатору следует занять нейтральную позицию, принять эмоции и признать их и организованно проработать.

Если пытаться продолжать рассмотрение повестки или определение и анализ проблемы, не потрудившись утихомирить эмоции участников, усилия фасилитатора встретят сопротивление. В центре внимания группы останутся байки, анекдоты, монологи, споры и перебранка, в которых эмоции выходят наружу, хоть они и не имеют отношения к достижению поставленной цели и желательным результатам, описанным в повестке.

Охваченная бурными эмоциями группа теряет способность рационально и дисциплинированно заниматься своим делом: излагать, осмысливать и анализировать факты, сообща искать возможные способы решения проб­лем, а также обдумывать, какие из них необходимо реализовать. Всякий раз, когда эмоции группы выходят из-под контроля и нарушают ход собрания, следует предложить членам группы высказать свои чувства организованно, чтобы, поразмыслив и усмирив эмоции, перейти на второй этап работы с ними — к изучению фактов. Если не сделать этого, участники соб­рания застрянут в бессмысленной эмоциональной конфронтации.

Факты

Получив законное право выразить свои чувства, члены группы остывают и обретают способность менее эмоционально и более объективно изложить и проанализировать факты. Вы можете помочь группе сформулировать и использовать их для определения и анализа проблемы.

Сейлз и Стросс говорили: «Факты трудно собрать, но их хоть можно объективно изучить. Кроме того, достичь согласия по поводу фактов в целом легче, чем в отношении мнений. Однако, по существу, одно может привести к другому».

Роберт Бейлс подтверждает важность фактов: «Богатый запас обще­известных фактов служит основой для формирования общих выводов и мнений, из которых могут произрастать общие решения. Ни одно решение не принимается исходя из одних только “фактов”, но лучшей отправной точки для этого не существует».

В любой ситуации, будь то совещание, обсуждение, планирование, решение проблем или принятие решений, работа с фактами проходит более последовательно и эффективно, если сначала группа поработала над эмоциями. После этого также существенно снижается вероятность возвращения к бурному эмоциональному состоянию и необходимости повторного освобождения от эмоций.

Решения

После сбора фактов и определения, обсуждения и анализа актуальной проб­лемы наступает последний этап собрания. Группа готова предложить возможные решения, выбрать одно из них и определить способы его реализации, а также разработать план действий, которого будут придерживаться все участники. Для фасилитации этого этапа можно воспользоваться любым из инструментов и методов, представленных в этой и предыдущих главах.

Переход от одного этапа к другому

Эмоции, факты и решения — такова последовательность этапов в процессе повышения эффективности групповой работы. Безусловно, по мере рассмотрения разных пунктов повестки, проблем и вопросов, а также в ходе анализа новых аспектов одного вопроса, группа может переключаться с одного этапа на другой. Самое важное условие — не тратить времени на попытки определить факты, мнения и убеждения, прежде чем участники не выразят своих эмоций и не пройдут при необходимости внутреннее очищение. Пока группа возбуждена, любая информация окрашивается в эмоциональные тона и участники не способны здраво рассматривать какой бы то ни было вопрос.

Следует также стараться не стимулировать переход к этапу выработки решений до того, как будут получены и изучены все факты. Не забывайте, что, как показано на рис. 10.1, группа может и не проявлять сильных эмоций в любой отдельно взятый момент собрания; и это скорее правило, чем исключение. В таких случаях вполне приемлемо сразу приступить к рассмотрению фактов и обработке информации.

И наконец, иногда целью того или иного пункта повестки бывает просто всестороннее обсуждение какого-либо вопроса, а принимать при этом решение не требуется. В таких случаях фасилитатору остается только облегчить группе переход от эмоционального состояния к изучению фактов. Тем не менее в большинстве ситуаций каждый раз, когда разыгрывается буря эмоций, вам предстоит помочь группе пройти обычную последовательность в развитии групповой динамики, то есть перейти от эмоций к фактам, а затем и к решениям.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Познать самого себя

Прежде чем переходить к описанию процессов, используемых для фасилитации эмоций группы, следует сказать несколько слов о человеческих качествах лидера. Эффективный фасилитатор должен осознать свою предвзятость, а также факторы, ее вызывающие. Другими словами, обретение способности оказывать помощь группе в проработке эмоций, после которой можно переходить к изучению фактов и принятию решений, начинается с познания самого себя. Человеку, обеспечивающему фасилитацию мероприятия, так же свойственны все человеческие слабости, как и остальным членам группы. Однако осознание психологических механизмов защиты и собственной предвзятости помогает контролировать это и избегать многочисленных ловушек увязания в эмоциональном противостоянии в качестве полноправного участника. Иначе фасилитация неизбежно провалится.

В большинстве случаев в ловушку эмоций в разных ситуациях всегда попадаешь ненамеренно, но независимо от этого получаешь один и тот же результат. Руководитель группы и ее участники оказываются вовлечены в бурную и затяжную дискуссию; при этом никто не занимается фасилитацией. Итак, познание своих слабостей — основной способ защиты от нежелательного втягивания в центр бури эмоций.

Размышляя о своей карьере консультанта, Эдгар Шейн делает ряд проницательных замечаний о необходимости определить, какие спусковые крючки запускают в вас эмоциональную реакцию, а также отдавать себе полный отчет в том, как эти субъективные факторы проявляются в групповой среде.

Будучи консультантом, я долгое время имел возможность наблюдать за собственными действиями и получать обратную связь, которая помогла определить свойственную мне предвзятость в восприятии происходящего и избавиться от нее. После того как я осознаю, в чем моя ошибка, я способен уделить больше внимания анализу происходящего, а не немедленно реагировать на него.

…Если мне свойственна склонность реагировать на ту или иную информацию определенными эмоциями, то мне нужно узнать, в чем состоит мое предубеждение, и оценить его приемлемость в ситуации. Допустим, я склонен обороняться и сердиться каждый раз, когда клиент сомневается в ценности моей работы или считает меня неправым. Значит, мне необходимо признать это как свою особенность и научиться контролировать или компенсировать свои эмоции, особенно если, по моему мнению, выяснение отношений с клиентом не принесет пользы консультированию [или фасилитации].

…Для того чтобы делать выбор и принимать решения о том, что полезнее всего в той или иной ситуации, нужно знать, в чем именно вы предвзяты.

Шейн не утверждает, что узнать, принять и контролировать свои пред­убеждения легко — не об этом речь. Тем не менее для каждого менеджера или руководителя группы крайне важно постоянно и добросовестно развивать свою способность обеспечивать фасилитацию в последовательности «эмоции — факты — решения», чтобы повысить эффективность группового взаимодействия.

Основательно изучить четыре основных способа высвобождения эмоций

Помимо осознания собственной предвзятости, необходимо также знать способы выражения эмоций. Люди действительно по-разному проходят внутреннее очищение. С годами я составил «ментальную карту», которая помогла мне распознать и принять все разнообразие способов выражения эмоций. Эту «карту» ни в коей мере не следует считать научным профилем, основанным на результатах психологических исследований или исследований личности, проводимых в контролируемых условиях. Это всего лишь созданный мной простой инструмент, который неоднократно помогал мне в ситуациях эмоциональных вспышек в группе, когда нужно было быстро справиться с происходящим. Привязка к необходимости предварительного анализа, понимание способов высвобождения эмоций, описанных в модели, а также осмысление этих способов — все это поможет вам понять, что вызывает у вас сильные эмоциональные реакции, а также что может задевать других людей.

На рис. 10.2 изображена матрица, состоящая из четырех ячеек, в каждой из них вписан один способ высвобождения эмоций. Под влиянием сильных эмоций каждый человек или группа людей выражают свои эмоции двумя способами: словесными высказываниями (прямыми или осторожными) и эмоциональной экспрессией (открытой или осторожной), а возможные их комбинации как раз и определяют четыре способа высвобождения эмоций.

Экспрессивные (прямые высказывания, открытые эмоции). Название говорит само за себя: оказавшись под влиянием эмоций, экспрессивные свободно говорят о том, что чувствуют; их слова и эмоции в равной степени откровенны. Вы получите полное представление о том, какую позицию они занимают (высказывания) и почему они твердо убеждены в своих взглядах (эмоции). Я пришел к выводу, что поскольку экспрессивные способны свободно открыть всем и выразить свои эмоции, их состояние обычно носит кратковременный характер. Им просто необходимо облегчить душу, после чего они готовы продолжать заниматься делом. Работая с этим типом людей, обращайте внимание на то, какими словами они выражают эмоции: во многих случаях из них можно почерпнуть много полезных идей по поводу решения проблем и принятия решений.

Управляющие (прямые высказывания, осторожные эмоции). На самом деле управляющие не проявляют много эмоций; внешне они кажутся относительно спокойными. Однако они дают выход своим эмоциям в форме сильных, веских слов, таких как «подвиг», «готовый к бою», «взять в свои руки», «высокомерный», «бросить вызов», «вырвать с корнем». Такие люди говорят быстро, уверенно и с нажимом. Они умеют пользоваться невербальными сигналами для подкрепления своих слов — например, отмечают каждую высказанную ими мысль словами «во-первых», «во-вторых», «в-третьих», одновременно загибая пальцы или постукивая ручкой по столу. Управляющие не терпят некомпетентности, напрасной траты времени, беспорядка и бюрократии. Они всегда готовы высказать свое мнение по этим вопросам. Кроме того, они не склонны слишком быстро давать волю чувствам.

Реагирующие (осторожные высказывания, открытые эмоции). Реагирующие выпускают пар каждый раз, когда их что-то не устраивает. Их эмоции заметны всем, так как подкреплены языком тела, выражением лица и тоном голоса. Так реагирующие демонстрируют свои эмоции. Однако, в отличие от экспрессивных, их слова часто бывают уклончивыми и неопределенными. Несмотря на то что эмоции реагирующих выражены в явной форме, понять причины и смысл этих эмоций гораздо труднее. В ходе фасилитации нужно сделать все возможное, чтобы не выказывать недовольства в отношении этих людей. Впрочем, если реагирующие замечают, что их чувства никого не трогают, они могут выражать их еще сильнее.

Сдержанные (осторожные слова, осторожные эмоции). Сдержанные способны испытывать сильные эмоции, но они вряд ли поставят вас об этом в известность. Внешне они кажутся спокойными и не говорят ничего, что указывало бы на бурю внутри, но в душе могут переживать настоящий шторм. Вследствие такой реакции обычно назревает эмоциональный взрыв, внезапность и интенсивность которого застанут вас врасплох.

Сдержанные — противоположность экспрессивных, поэтому внимательно следите за языком их тела и тоном голоса. Беспокойные движения и выражения лица, поза, озабоченность, взволнованный голос и другие сигналы, подаваемые сдержанными, подскажут вам, что с душевным состоянием не все в порядке. Если вы почувствуете приближение бури, целесообразно проверить свои догадки, например, следующим вопросом: «Клаудия, я чувствую, что направление нашей дискуссии вызывает у вас беспокойство; вы кажетесь взволнованной. Что вас тревожит?» Конечно, Клаудия может и не пожелать выразить свои эмоции, однако весьма вероятно, что она все же станет вести себя более открыто. Лучше предупредить внутреннюю бурю сдержанного, как только вы о ней догадаетесь, чем позволить ей разрастись и вырваться наружу.

НЕЙТРАЛЬНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ВОПРОСА

Предположим, вы только что описали развитие и нюансы сложной, противоречивой проблемы, которую предстоит обсудить группе. При этом вы следовали рекомендациям по созданию атмосферы открытости и сотрудничества, данным в . В этот момент вы находитесь на перепутье фасилитации. В зависимости от того, насколько глубоко поставленный вопрос задевает участников, за этим (во всяком случае в данный момент) либо последует эмоциональная реакция, либо начнется рассмотрение и анализ фактов.

Если вы знакомы с большинством, а то и со всеми присутствующими на собрании, а также знаете предмет обсуждения, групповая динамика вам будет хорошо понятна, и это поможет вам определить, есть ли у группы потребность в проработке эмоций перед объективной обработкой фактов.

Даже если подготовка условий для проведения собрания прошла на нейтральной ноте, некоторые острые вопросы (отзыв продукции, крупная реорганизация, закрытие предприятий, распродажа активов и поглощение, потеря крупных клиентов, провал продукта и тому подобные) несом­ненно вызовут сильные эмоции у тех членов группы, на которых больше всего отразится первоначальный кризис и которые будут полностью вовлечены в его преодоление. Любые волнения в группе поставят вас перед необходимостью вывести фасилитацию эмоций на первый план. В таких обстоятельствах, если в сильной эмоциональной реакции сомневаться не приходится, следует включить высвобождение эмоций, или внутреннее очищение, в документ ЦРРП, выделив на этот этап достаточно времени.

ЭФФЕКТИВНАЯ ПРОРАБОТКА ЭМОЦИЙ

Для того чтобы ведущему собрания и основному фасилитатору удалось должным образом урегулировать эмоции, ему необходимо в совершенстве овладеть одним важным навыком. Как будет показано ниже, независимо от того, каким способом участники выражают свои эмоции, применять настоящие методы и процедуры управления эмоциями не так уж трудно. Просто в потенциально взрывоопасной атмосфере всегда кажется, что нейтрализовать вспышки труднее, чем есть на самом деле. Однако, если знать, что нужно делать, можно значительно умерить свой страх, вызванный эмоциональным накалом группового мероприятия.

Что делать, если после краткого изложения темы обсуждения в группе неожиданно произошел взрыв эмоций? Причем тех эмоций, которые не были учтены в вашем плане, поскольку вы их не ожидали. Не впадайте в панику, но и не игнорируйте чувства людей и не пытайтесь принуждать их к рассмотрению очередных пунктов повестки. И прежде всего воспользуйтесь рекомендациями, перечисленными на .

Когда эмоции выходят из-под контроля, обсуждение не может быть эффективным. Но можно попытаться снизить накал страстей, признав эмоции и попытавшись справиться с ними приемлемыми способами. Спросите присутствующих, что они чувствуют и почему, и помогите им выразить свои чувства словами.

В классической книге Getting to Yes Роджер Фишер и Уильям Юри подчеркивают, что вывести отдельного человека или команду в целом из острого эмоционального состояния и вернуть к осознанию необходимости объективно и сознательно обрабатывать информацию и выслушивать мнения лучше всего удается с помощью внутреннего очищения.

Когда люди просто рассказывают о своих обидах, происходит психологическая разрядка. Если, придя домой во взвинченном состоянии, вы хотите рассказать мужу обо всем, что произошло с вами на работе, наверняка вы еще больше расстроитесь, когда он скажет: «Я уверен, что у тебя был трудный день, но не стоит мне все это рассказывать. Давай обойдемся без этого». …Если дать человеку возможность выпустить пар, впоследствии с ним будет легче говорить здраво. …По всей вероятности, самая лучшая стратегия — спокойно слушать и дожидаться, пока другая сторона выпускает пар, не реагируя на выпады, и время от времени просить говорящего продолжать, пока он полностью не выскажется.

Таким образом, самый важный аспект проработки эмоций имеет две стороны: инициирование и облегчение выражения эмоций, а также признание того, что разрешить эмоциональную ситуацию с помощью логики невозможно. Кроме того, необходимо помнить, что логическое суждение понятно только тому, кто его выстраивает. Что очевидно для одного человека, может казаться не таким разумным и понятным тому, кто охвачен эмоциями. Писатель и мастер убеждения Майло Франк согласен с тем, что в острых ситуациях логика не достигает цели.

Эмоции — все равно что темные или светлые облака, застилающие небо мыслительного процесса. Признайте, что в схватке с эмоциями логика всегда проигрывает. Как бы долго ни продолжалось собрание, вам не удастся убедить человека логическими доводами, если его разум охвачен эмоциями. Признайте и то, что логика может показаться эмоциональному собеседнику не такой уж разумной, поскольку проблема, которая, по вашему мнению, вызывает его реакцию и которую вы пытаетесь решить, может вообще не быть проблемой — обычно так и бывает .

Чтобы помочь членам группы выразить и конструктивно проработать свои эмоции, какой бы способ они ни выбрали, лидеру следует руководствоваться четырьмя описанными далее принципами.

Сохранять нейтралитет

Во время проведения фасилитации вы не должны быть лично вовлечены в происходящее. Однако «смена шляп» позволит и вам внести свой вклад в обсуждение. Если и существует подходящее время для того, чтобы отделить роль руководителя или лидера команды от роли основного фасилитатора, то это время проработки эмоций. Каждый раз, когда происходит взрыв эмоций, вы обязаны немедленно надеть шляпу фасилитатора. Это действие должно быть автоматическим: всплеск эмоций в группе выводит на первый план ваши обязанности фасилитатора. Оказавшись в самом центре эмоционального противостояния, руководитель группы, лидер команды не сможет сохранять нейтралитет в процессе проработки эмоциональной информации, притом что именно в этот момент ему необходимо обеспечивать эффективность этой работы. Как вести себя нейтрально в роли фасилитатора? Что нужно для этого сделать?

Уважать права людей на эмоции. Члены группы имеют такое же право испытывать и выражать чувства, как и вы. Значит, нужно признать их правомерность и сообщить людям, что вы считаете заслуживающими внимания как их идеи, так и эмоции. Нет нужды разделять эмоции участников, нужно просто признать их. В подходящий момент вы можете выразить свое мнение и чувства в отношении того, что было сказано. Применяя на практике искусство безупречной фасилитации, вы должны показать всем, что их чувства тоже имеют право быть выражены.

Эффективно сообщить группе свою позицию, касающуюся принятия эмоций и вашего личного нейтрального отношения к ним, можно, во-первых, дав человеку возможность высказаться, чтобы он не замкнулся в себе; во-вторых, поблагодарив его за то, что он имел смелость высказаться; в-третьих, использовав такие элементы межличностного поведения, ориентированного на решение задачи, как проверка понимания, обеспечивающая должное понимание, и подведение итогов, непредвзято передающее суть сказанного.

Поощрять и приветствовать выражение эмоций. Под влиянием эмоций члены группы выражают страхи, сомнения, гнев, чувство неполноценности, разочарование и разные точки зрения — и все это чрезвычайно ценно для коммуникации. Поэтому стоит учитывать эти эмоции и понимать их. Мысль о поощрении эмоций может испугать многих из вас, но вы должны помнить, что нейтралитет облегчит вам фасилитацию этого этапа собрания.

Принятие профилактических мер для того, чтобы помочь людям выразить эмоции, при условии соблюдения нейтралитета требует от фасилитатора дисциплины, однако сделать это не так уж трудно. Для проработки эмоций их сначала следует вывести на поверхность, и проще всего это сделать с помощью кратких вербальных утверждений. Подтверждайте, что понимаете сказанное, кивками и простыми фразами, которые обозначают, что вы следите за ходом рассуждений человека. В этом вам также помогут простые утверждения: «понимаю», «вижу», «все верно», «хорошо», «безусловно, так могло быть», «разумеется», «я вас слышу» и другие подобные фразы.

Соблюдение нейтралитета с помощью описанного способа коммуникации приносит большую отдачу в фасилитации. Нейтралитет укрепляет положение основного фасилитатора, обеспечивает ему отстраненность от провокационных моментов, побуждает говорящего к откровенности и убе­ре­гает членов команды от терзаний из-за невыраженных чувств.

Понять эмоции, а не оценивать их

Большинству людей, независимо от их положения в организационной иерархии, это принцип дается с трудом. С самыми большими трудностями обычно сталкиваются руководители, развивающие мастерство фасилитации. Чтобы быть эффективными, руководителям среднего и высшего звена нужно уметь усваивать большой объем информации, быстро ее классифицировать, оценивать сказанное или написанное, составлять собственное мнение и объявлять о принятом решении. Эти умения обеспечивают им скорейшее продвижение по службе. Несомненно, многие считают, что такими навыками обычно владеют жесткие, решительные, прагматичные руководители.

На первый взгляд строгость и умение принимать решения руководителя вступают в противоречие с качествами фасилитатора, поскольку при исполнении этой роли очень важны умение слушать и умение понимать. На самом деле никакого противоречия здесь нет. Эффективное исполнение функций фасилитатора развивает способность быть руководителем и лидером команды. Квалифицированная фасилитация при высвобождении, осмыслении и проработке эмоций закладывает гораздо более прочный фундамент для принятия наиболее эффективных решений, чем игнорирование эмоций членов команды, неправильное понимание их намерений и вынесение оценочных суждений на пути к очередному «испытанию».

Сложности в коммуникации и непонимание возникают гораздо реже, если оставить в стороне склонность оценивать и осуждать. Как бы люди ни выражали свои эмоции, любой человек взывает к тому, чтобы его услышали и поняли. Что может сделать руководитель, для того чтобы научиться понимать эмоции, а не оценивать их?

Использовать стратегии неоценочного межличностного поведения, ориентированные на решение задач. Такие элементы поведения, ориентированные на решение задач, как извлечение информации, выяснение мнений, построение выводов, проверка понимания и подведение итогов, очень хорошо помогают углубить осознание происходящего, не прибегая к оценочным суждениям. Когда один из членов группы эмоционально выражает свои мысли, постарайтесь найти смысл и глубинные причины этого, а для этого попытайтесь получить у человека больше информации. Кроме того, чтобы проверить, правильно ли вы его поняли, нужно повторить без всякого осуждения слова и назвать эмоции. Так вы убедитесь, что правильно его поняли. Утверждения такого рода просто передают слова или эмоции говорящего, но не подразумевают ни согласия, ни несогласия с ними, поэтому начинайте строить фразы так: «В ваших словах чувствуется гнев по поводу…», «Похоже, вы огорчены…», «У меня возникает ощущение, что вас беспокоит…», «Кажется, вы испытываете противоречивые чувства по поводу…» или «Похоже, вас расстраивает то, что…». Все эти фразы описывают эмоции говорящего по мере того, как он выражает свои мысли и чувства. Например, полностью фраза фасилитатора может звучать так: «Робин, в ваших словах я слышу глубокое разочарование тем, как согласовываются позиции. Видимо, вы думаете, что в этом деле мы можем потерпеть неудачу. Правильно ли я вас понимаю?»

И наконец, чтобы понять состояние группы, и не допустить беспорядка и непонимания, после обмена мнениями и эмоциями в течение 10–15 минут нужно подвести итог.

Чутко реагировать на вербальные и невербальные сигналы. Во время обсуждения эмоций часто бывает трудно соотнести вербальные и (или) невербальные реакции членов группы, поэтому фасилитатору, «добывающему золото» группы, нужно иметь развитый «третий глаз». Распознавание и выслушивание тонких и непрямых реакций (особенно в случае управляющих и сдержанных) имеет большое значение для полного понимания высказываний участников.

Незамеченные эмоциональные реакции (такие как резкий тон голоса, сердитый взгляд, поднятые или опущенные брови, скрещивание рук или постукивание ручкой по столу, обращающее внимание на те или иные слова) говорят о неэффективном управлении атмосферой в группе. Если руководитель игнорирует стоящие за словами эмоции, групповая динамика будет тянуть собрание назад, на этап эмоций, и не позволит перейти к обсуждению фактов. И даже если это не произойдет, повышается вероятность возникновения другой, в равной степени негативной реакции: члены группы, чьи эмоции остались без внимания, откажутся от участия в обсуждении, заняв безразличную, пассивную позицию на всю оставшуюся часть мероприятия. В итоге будет потерян вклад ценных участников собрания. Если же руководитель распознаёт и поощряет выражение эмоций, он не только признаёт серьезность проблемы, но и помогает сделать диалог менее реактивным и более проактивным. Освобожденные от бремени невыраженных или игнорируемых эмоций члены группы в большей степени готовы приступить к работе над фактами и принятием решений.

Процесс проработки эмоций: период молчания и флипчарт

Период молчания. Когда эмоции разбушевались так сильно, что возникла необходимость в их формальной проработке, начинать следует с молчания. Прежде чем продолжать фасилитацию мероприятия, важно объявить небольшую паузу. Такой перерыв позволит участникам успокоиться, проанализировать свои чувства и поразмыслить, прежде чем произнести вслух то, о чем впоследствии они могут пожалеть. Необходимость периода перехода от всплеска эмоций к их проработке подробно описывается в книге Эвери, Овайна, Штрейбеля и Вейса.

Совещание, которое проводится в условиях гнева, разочарования, страха или других негативных эмоций, можно начинать с нескольких минут молчания. Каждый человек может потратить это время на то, чтобы внести ясность в собственные чувства, а также обрести достаточную сдержанность для того, чтобы предотвратить деструктивный обмен мнениями. Во время периода молчания члены группы получают возможность поразмыслить немного, ни на что не отвлекаясь, но, помимо рациональных размышлений, у этого подхода есть и другие достоинства. Чаще всего тишина успокаивает, позволяет членам группы сосредоточиться и прерывает агрессивный, чрезмерно возбужденный обмен мнениями. Молчание заставляет людей осознать, что вопрос, который так активно обсуждался, на самом деле не так уж важен.

Флипчарт. По завершении периода молчания можно приступать к проработке эмоций. Для того чтобы дать участникам мероприятия понять, что их эмоции не остались незамеченными, а также записать все, что может оказаться ценным впоследствии, используется такой незаменимый инструмент, как флипчарт. Ниже перечислены три простых, безопасных способа организованно урегулировать и осмыслить эмоции.

1. Вовлечение всей группы эффективно в том случае, если несколько человек в группе испытывают одинаковые эмоции. Прибегнув к помощи таких элементов межличностного поведения, как выяснение мнений и информации, проверка понимания и подведение итогов, попросите этих людей описать свои эмоции. Поручите скрайберу записать все на флипчарте. После того как они выскажут все, что вызывает у них беспокойство или негодование, предложите членам этой группы подумать над тем, какие обстоятельства или факторы заставляют их испытывать такие чувства. Иначе говоря, спросите: «Что вызывает у вас эти эмоции?» Пусть скрайбер снова запишет все на плакате. И наконец, спросите у остальных членов группы, что они думают о том, что испытывают их товарищи, а также выскажут предположения о причинах, лежащих в основе этих эмоций: «Что вы поддерживаете? С чем вы не согласны и почему?» Запишите ответы на флипчарте.

   После того как вся группа проанализирует представленные данные, составьте для каждой стороны резюме с кратким описанием эмоций и точек зрения на рассматриваемый вопрос. Поблагодарите членов группы за участие и разместите эти выводы так, чтобы в случае необходимости от них можно было отталкиваться в ходе обсуждения.

2. «Круговое» обсуждение. К этому подходу лучше прибегать тогда, когда вся группа находится в возбужденном эмоциональном состоянии и трудно понять лейтмотив эмоций. Как фасилитатор обойдите помещение по кругу, предлагая членам группы кратко описать эмоции, которые вызывает у них предмет обсуждения, и объяснить, почему они их испытывают. Затем предложите всей группе разделить свои чувства на категории по основным темам. После того как это будет сделано, поблагодарите членов группы и разместите полученную информацию на видном месте, чтобы все могли с ней ознакомиться, а также чтобы ее можно было использовать на более поздних этапах собрания.
3. Дискуссионные группы. Этот способ целесообразно применять в случае, если вся группа возбуждена, но некоторые ее члены считают опасным для себя выражение эмоций в ходе «кругового» обсуждения. В этом случае составьте несколько дискуссионных мини-групп и предоставьте возможность членам каждой из них поделить эмоциями друг с другом. Каждая дискуссионная группа должна записать свои основные выводы и выбрать человека, который кратко представит их перед всей группой. Записав эти краткие резюме, поблагодарите членов группы за участие и поместите информацию там, где она будет доступна для дальнейшего использования.

Все три способа подобны паровому клапану в скороварке: они предназначены для того, чтобы стимулировать выражение эмоций группы упорядоченно и организованно и не потерять контроль над ходом мероприятия.

В большинстве случаев на групповых мероприятиях возникают сомнения, беспокойство, страхи по поводу определенной задачи или плана действий. Это происходит потому, что конкретная задача или план действий касается одного или нескольких членов группы. Следовательно, если вы считаете, что стоит немедленно проработать полученную информацию, помогите этим людям:

• составить, сократить и уточнить список того, что их беспокоит, чтобы все эти вопросы были включены в список в виде отдельных пунктов;
• воспользоваться взвешенной системой голосования, чтобы сократить список до трех пунктов, вызывающих у группы самое большое беспокойство. Каждому участнику голосования придется привлечь девять голосов, которые должны быть распределены следующим образом: проблема номер один — пять голосов; проблема номер два — три голоса; проблема номер три — один голос. Нельзя допускать никаких отклонений от правил голосования. По его окончании подсчитайте общее количество голосов по каждому пункту и отметьте три, получившие наибольшее количество голосов. Выделите их как три самые серьезные проблемы;
• провести обсуждение в позитивном ключе, так, чтобы члены группы, сотрудничая друг с другом, направили свою энергию на сокращение, устранение или предотвращение трех самых серьезных проблем.

Чаще всего в такой процедуре нет необходимости. Для того чтобы удовлетворить участников мероприятия, достаточно просто дать им право выразить свои эмоции, а потом обсудить их. Так люди будут знать, что их понимают, а также что чувствуют другие члены группы.

Не забывайте: задача фасилитатора — поработать над эмоциями группы, а не оспаривать, отрицать, защищать, критиковать, возражать или ставить их под сомнение. Вы сможете высказать свое мнение, когда наденете шляпу руководителя.

Перенаправить обсуждение на исходную тему и желаемые результаты

После того как члены группы организованно дали выход эмоциям, необходимо перенаправить обсуждение. Для этого используйте такой инструмент межличностного поведения, как подведение итогов. Кратко сформулируйте основные моменты, выявленные при обсуждении эмоций участников. При использовании флипчарта можно еще раз просмотреть записи. Затем следует подробно изложить желаемые результаты основной темы собрания. Вы можете изменить направленность обсуждения следующим образом: «Итак, мы весьма вдохновляюще обсудили съемки видео с участием посторонних лиц. Очевидно, теперь почти все твердо убеждены в том, что нам нужно выполнить эту работу своими силами. Однако двое все еще сомневаются в целесообразности привлечения к исполнению ролей наших сотрудников, а не профессиональных актеров. Давайте помнить об этом, продолжая анализировать другие аспекты повышения рентабельности активов в этом году».

В некоторых случаях требуется проявить настойчивость в переориентации группы на главную тему собрания из-за такого феномена в групповой динамике, как «карусель эмоций». Ничто не отнимает у группы так много энергии, как постоянное возвращение некоторых членов группы к выражению своих эмоций, уже после того, как они были услышаны, поняты, приняты, записаны на флипчарте и размещены на видном месте. Чтобы остановить эту «карусель», нужно напомнить участнику, что он повторил свои мысли по этому вопросу уже несколько раз; указать, что его слова записаны; спросить, может ли он добавить что-то новое; и, если нет, переходить к обсуждению главной цели и желаемых результатов. Допустим, можно сказать, указав на флипчарт: «Рой, я знаю, что эта мысль важна для вас. Вы уже повторили ее трижды, и я записал ее именно так, как вы хотели. Я понимаю ваши чувства. Можете ли вы добавить что-то еще? Если нет, продолжим обсуждение и перейдем к вопросу о способах повышения рентабельности наших активов в текущем году».

Отключение «карусели эмоций» — важная мера фасилитации, которую вам придется время от времени применять. Для этого придется решительно взять под контроль и остановить «карусель эмоций», прежде чем она раскрутится так сильно, что погубит все мероприятие.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ РУКОВОДИТЕЛЬ ГРУППЫ ИСПЫТЫВАЕТ СИЛЬНЫЕ ЭМОЦИИ ПО ПОВОДУ РЕШЕНИЯ ВОПРОСА ИЛИ ИМЕЕТ НА ЭТОТ СЧЕТ ТВЕРДОЕ МНЕНИЕ?

Роль основного фасилитатора не ограничивает права руководителя на вклад в общее обсуждение любого вопроса. При проработке эмоций группы вы можете почувствовать желание поделиться своими мыслями или эмоциями, касающимися темы дискуссии, и имеете полное право сделать это. Однако очень важно объявить присутствующим, что на какое-то время вы перестаете быть основным фасилитатором и становитесь руководителем группы.

Смена шляп, выраженная словами, помогает избежать недопонимания в вопросе о том, что сообщение исходит от вас как от руководителя группы. Например, указав на флипчарт со списком эмоций группы, вы можете с подчеркнутой серьезностью сказать: «Выслушав мнение Дэниела, Скотта, Шона и Пэт, я понял, почему они испытывают такие чувства. Поэтому позвольте мне сейчас сменить шляпу фасилитатора на шляпу лидера команды и отметить несколько моментов. Меня очень беспокоит идея привлечения консультантов: на оплату семинара “Сила признания” уйдет 15 тысяч долларов из нашего бюджета. А ведь сторонние специалисты не имеют представления о том, как работает наша организация, и, скорее всего, большинство из них ни дня не руководили компанией из сферы высоких технологий. На мой взгляд, не стоит платить сторонним специалистам за то, что мы сами можем сделать лучше. Я твердо убежден, что нам удастся получить достаточно необходимых материалов и провести гораздо более содержательное обсуждение их практического применения, если подготовить группу наших менеджеров для проведения этого семинара. Такой подход использовался в EnerCo, когда я там работал, и мы получили прекрасные результаты!»

Вероятно, за этим последует диалог между руководителем и другими членами группы. Однако руководитель не может забывать о своей важной обязанности перед группой — вернуться к роли основного фасилитатора и внимательно следить за групповым процессом. После перехода к роли руководителя вы ни в коем случае не должны погружаться в обсуждение настолько глубоко, чтобы забыть о необходимости фасилитации. Поэтому через некоторое время после того, как в ходе диалога достаточно обсудите важный для вас вопрос, объявите, что снова надеваете шляпу основного фасилитатора и сосредоточьтесь на содействии групповому процессу, а не на внесении в него своего вклада.

Если вы оказались лично вовлеченными в эмоциональное обсуждение, а в группе есть человек, навыки которого позволяют ему выполнять функции основного фасилитатора и который к тому же в настоящий момент не охвачен эмоциями, вы можете побыть недолго руководителем, временно возложив на этого участника обязанности фасилитатора. Так вы полностью погрузитесь в обсуждение вопроса и выразите свои эмоции, не беспокоясь о проведении фасилитации. Однако после того, как острый, болезненный вопрос, например сокращение штатов, будет решен, вам нужно вернуться к своей роли.

Если вам посчастливилось обрести такую свободу действий при проведении фасилитации, целесообразно воспользоваться ею в случае необходимости. Однако чаще всего обязанности фасилитатора нельзя временно возложить на другого человека, поэтому самый эффективный план действий для вас — обеспечить фасилитацию эмоций так, как рекомендуется в этой главе. Другими словами, вам обязательно нужно контролировать свое вхождение в групповое обсуждение и выход из него и никогда не забывать о том, что вы основной фасилитатор группового мероприятия.

От эмоций к фактам и решениям — такая последовательность развития групповой динамики действительно способствует повышению эффективности групповой работы. Когда группа входит в эмоциональный вираж, бессмысленно форсировать переход к обсуждению фактов и принятию решений, не оказав ей помощи в урегулировании эмоций. Предоставив группе практические способы, позволяющие дать выход эмоциям, а также записав все высказанное участниками на лекционном плакате, вы предотвратите беспредметную эмоциональную конфронтацию на мероприятии.

Для большинства руководителей управление эмоциями группы — неприятная и напряженная часть работы, которой они даже боятся. Поэтому нередко они допускают большую ошибку: игнорируют эмоции участников и переходят к очередному вопросу повестки. Чтобы избежать необходимости разбираться с эмоциональными проблемами, многие руководители пытаются придерживаться плана проведения собрания. Однако использование описанных в этой главе способов высвобождения эмоций позволяет справляться с этим групповым явлением весьма успешно.

УЧЕБНЫЙ ПРИМЕР: CARAVAN FREIGHT

Ллойд Прайс — директор по бизнес-операциям национальной автотранспортной компании Caravan Freight; прибыль предприятия составляет 34 миллиона долларов при доходах 850 миллионов долларов. Caravan, как и многие другие компании в высококонкурентной отрасли грузовых перевозок, сталкивается с жестким давлением рынка на ценообразование, заставляющим снижать затраты.

В начале января президент компании Caravan Дж. П. Ричардсон разослал подчиненным служебную записку с требованием «сделать все возможное (кроме сокращения штатов) для урезания расходов и повышения производительности». Перед всеми руководителями высшего звена была поставлена цель — к концу года повысить производительность на 11 процентов по всей стране.

Получив служебную записку, Ллойд Прайс решил провести собрание по стратегическому планированию, чтобы изыскать способы выполнения трудного задания президента. В свою очередь Ллойд разослал членам команды служебную записку, в которой сообщил им об инициативе Ричардсона, а также изложил основные вопросы, стоящие на повестке четырехчасового собрания по стратегическому планированию. Кроме того, он включил в документ информацию о целях мероприятия, желаемых результатах, распределении ролей и повестке. Собрание было назначено на послезавтра.

Электронное письмо Прайса повлекло за собой гневный ответ менеджера по выставлению счетов Кэти Карр (реагирующая). Суть ее сообщения сводилась к следующему: «Наверное, вы шутите. Если бы Дж. Пи вышел из своей башни из слоновой кости и увидел, как укомплектована моя команда, он понял бы, что невозможно даже начать думать над его нелепой задачей. Это всегда игра в одни ворота! Как можно работать эффективно, если ты всего лишь номер в платежной ведомости?» Несколько других реагирующих отправили гневные электронные письма всем членам команды, в том числе Ллойду. Обстановка накалилась до предела.

Возвращаясь тем вечером домой, Ллойд признался себе, что испытывает разочарование и подавленность. Безусловно, производительность необходимо повысить, но когда иссякнет поток кризисных проектов? В компании Caravan в самом разгаре была крупная реструктуризация, а проекты по повышению качества чахли на корню, поскольку из-за рассредоточенности усилий их руководителей подчиненным не обеспечивалась должная поддержка; материнская же компания Caravan не увеличивала численность персонала, но повышала целевые показатели доходов от продаж на 8 процентов в год.

Утром в день собрания, как только Ллойд поприветствовал команду, но еще даже не успел кратко описать цель, желаемые результаты и повестку, руководитель ремонтного цеха Питер Бест (управляющий) взял слово первым. С нажимом, пункт за пунктом, каждый раз ударяя по столу кулаком, Питер рассказал, почему у него нет ни времени, ни ресурсов, ни желания заниматься повышением производительности. Задав Питеру всего несколько уточняющих вопросов, Ллойд записал все его мысли на флипчарте.

Затем в дискуссию вступила Рут Браун (экспрессивная), она раскритиковала целевой показатель повышения производительности на 11 процентов, назвав эту идею глупой и нереалистичной. Рут также упомянула о недавнем бенчмаркинговом исследовании, проведенном лидером отрасли в сфере грузовых перевозок Morrison Van Lines, согласно которому повышение производительности на 4–6 процентов — это выдающийся показатель. Кроме того, Рут напомнила всем о результатах весьма глубокого исследования установок сотрудников, раздав всем копии его отчетов, где была подчеркнута строка «раздел мотивации и приверженности сотрудников»; показатель положительных ответов составлял всего 55 процентов. Затем, поднявшись со своего места и размахивая руками, она сказала:

— Возмущение недостаточно сильное слово, для того чтобы описать мои чувства. Злость — вот более подходящее слово, но даже оно слишком мягкое!

Ллойд, как положено, записал все мысли и чувства Рут на флипчарте, при этом он только кивал, изредка произнося фразы «верно подмечено», «хорошо», «я это записал» и тому подобные.

Джим Лоу (реагирующий) заявил, что намерен покрасить свой кабинет в зеленый цвет в знак протеста против корыстного стремления Ричардсона получить большой бонус за счет простых сотрудников. Ричи Валенсуэла (реагирующий) объявил всем:

— С меня хватит! Я сейчас же подаю заявление об уходе.

Кэти Карр (реагирующая) сказала:

— Эта компания обладает монополией на глупость. Я точно знаю, что это так. Ни одна компания в мире не может так быстро принимать тупые решения, как Caravan!

Несмотря на то что Ллойд чувствовал: все эти нападки косвенно направлены на него, он записал комментарии подчиненных на флипчарте, каждый раз переспрашивая членов группы, чтобы подтвердить, что он записывает именно то, что они испытывают. По окончании он оторвал лист и закрепил его на стене. Затем Ллойд сказал:

— Послушайте, я знаю, что вы расстроены. Я чувствую себя так же. Нам необходимо продолжить прорабатывать свои эмоции, но более упорядоченным способом. Давайте немного помолчим, поразмышляем над своими чувствами и запишем их. После этого я обойду комнату по кругу, попрошу каждого перечислить его эмоции и внесу их в наш список. Если в нем уже есть выраженные ранее эмоции и вы хотите что-то добавить, прекрасно. Я тоже буду принимать участие в этом упражнении.

Члены команды выполнили распоряжение Ллойда. По завершении периода молчания, до начала групповой проработки эмоций Ллойд предложил Ричи Валенсуэле взять на себя роль скрайбера. Ричи сразу же ответил:

— Я лучше попрошу Донну, своего секретаря-референта, быть скрайбером. У нее красивый почерк, и пишет она грамотнее.

На что Ллойд возразил:

— Этот важный вопрос мы должны обсудить как одна команда. Я буду вести собрание в таком темпе, который позволит вам без труда записывать мысли каждого из нас. Для ведения записей не нужен красивый почерк и безупречная грамотность, просто пишите то, что говорят люди, и двигайтесь дальше. Кроме того, у вас будет возможность записать собственные мысли. Вы — важный член нашей команды, а не только скрайбер.

Ричи с ноткой сарказма в голосе произнес:

— Хорошо, босс, но я все равно ухожу.

Но Ллойд молча вручил Ричи маркер.

Сначала Ллойд обратился к Кларенсу Генри, который молчал во время предыдущего обсуждения:

— Кларенс, мне показалось, вы были раздражены несколько минут назад, во время небольшой вспышки эмоций в нашей команде, однако ничего не сказали. Я хотел бы узнать, какие чувства вызывает у вас задача повышения производительности.

Кларенс ответил:

— Да, я был огорчен. И я до сих пор огорчен. Больше всего меня злит то, что ни Ричардсон, ни вы, ни кто-либо другой из руководителей высшего звена не отдаете себе отчета в том, какие препятствия нам придется преодолеть, чтобы выполнить столь серьезное требование. Нам никто не приходит на помощь ни в плане бюджета, ни в плане численности персонала, и нам по-прежнему предстоит заниматься текущими задачами. Когда Ричардсон поймет, что невозможно втиснуть десять фунтов мусора в пакет, рассчитанный на пять фунтов? Более того…

(Рано или поздно сдержанный непременно расскажет о своих проблемах.)

Ллойд в удобном темпе обошел всю комнату, а Ричи тем временем записывал все, что говорил каждый член команды. В определенный момент Ллойд поделился своими мыслями, которые одолевали его по пути домой накануне вечером. Он также прибавил, что рассердился из-за того, что президент принял решение о повышении производительности в одностороннем порядке. Никто ничего не обсуждал, поэтому такое решение стало полной неожиданностью для всех руководителей высшего звена. В какой-то момент Ллойд дал Ричи возможность записать свои эмоции, что тот охотно сделал.

На протяжении всего этого упорядоченного высвобождения эмоций Ллойд как основной фасилитатор, а время от времени и кофасилитаторы следили за тем, чтобы эмоции каждого участника собрания были услышаны, поняты, признаны и приняты всей группой. После завершения этого процесса у команды были четыре листа бумаги со списком, состоящим из 38 пунктов. Атмосфера в группе разрядилась. Конечно, присутствующие не испытывали радости, но они все же признали, что после того, как они дали выход эмоциям, им стало лучше.

Кларенс спросил Ллойда, что он собирается сделать с этими листами, и тот ответил:

— Я не планирую ничего с ними делать. Это наши данные, и нам нужно проработать эту информацию. Хотя здесь записаны наши эмоции, они содержат множество идей. Я предлагаю Кларенсу, Кэти, Рут и Питеру объ­единить эти списки. Разделите все эмоции на блоки по темам, касающимся самого задания, перегруженности работой, поступков Ричардсона, Ллойда Прайса, мотивации и морального духа сотрудников и разных других вопросов. Не меняйте слова; просто разделите все высказывания на блоки.

Четыре члена команды согласились выполнить это задание. Ллойд спросил присутствующих, как они хотели бы работать с новым списком на следующем собрании. После непродолжительной дискуссии, инициированной Джимом Лоу, члены команды приняли решение обсудить каждую категорию и глубже проанализировать все входящие в нее эмоции. Затем, прибегнув к взвешенному голосованию с распределением голосов (описание которого приведено в этой главе), группа должна выбрать две самые важные категории эмоциональных вопросов и подумать, какие меры можно принять, чтобы смягчить связанные с данным проектом эмоции. В частности, Ричи предложил следующее:

— Ллойд, за последние несколько дней я говорил со многими сотрудниками из других отделов, они расстроены так же, как и мы. Было бы неплохо встретиться с другими подчиненными Дж. Пи и как единая команда довести до его сведения, какие сильные чувства мы испытываем. Лично мне стало бы гораздо лучше, если бы я знал, что ему об этом известно. Возможно, я даже не стал бы увольняться!

Все от души рассмеялись. Ллойд сказал:

— Надеюсь, в следующий раз именно такой подход поможет нам легче пройти этап эмоций. Но я хочу предупредить всех вас, что хорошо знаю Дж. Пи, поэтому мы должны будем выполнить план по повышению производительности в этом году. Может быть, он немного смягчит свои требования, если руководители высшего звена правильно разыграют свои карты на встрече с ним. Однако выполнять эту задачу все равно придется. И какой бы сложной она ни была, у нее самый высокий приоритет среди всего, что нам необходимо сделать. Задача нашей команды состоит в том, чтобы «добыть собственное золото» группы и понять, как мы можем свести к минимуму рабочую нагрузку, требования к сотрудникам и нарушение обычного порядка, которые повлечет за собой повышение производительности.

В завершение группа провела оценку собрания, и оказалось, что участники в основном удовлетворены его результатами. Вот так, в тот момент, когда ситуация казалась безнадежной, произошел прорыв. Члены команды уже собирались расходиться, но Ллойд их остановил.

— Не могли бы вы задержаться на секунду? Я хочу кое-что вам показать. Вы знаете, что Питер так и не дал мне возможности огласить повестку собрания. Он набросился на меня как дикий кот. Но я хочу обратить ваше внимание на то, что с учетом ваших электронных писем и обратной связи единственный пункт, который я в нее включил, — «контролируемое высвобождение эмоций», а ожидаемый результат — «проработаны эмоции команды».

Уходя вместе с Ллойдом, Рут отметила:

— Знаю, знаю: от эмоций к фактам и решениям.

РАБОЧИЙ ЛИСТ

Запишите свои выводы из главы 10.

 

Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.

 

Отправить