ГЛАВА 11

ФАСИЛИТАЦИЯ ВИРТУАЛЬНЫХ КОМАНД: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЙ МУДРОСТИ ГРУППЫ В УСЛОВИЯХ УДАЛЕННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Цели главы:

• обсудить влияние высоких технологий на групповые мероприятия;
• описать достоинства и недостатки четырех типов виртуального взаимодействия;
• сформулировать принципы фасилитации в условиях проведения децентрализованных совещаний в режиме реального времени.

ВВЕДЕНИЕ

Каждый день очередная волна новых технологий приливает в нашу жизнь. Мобильные телефоны и iPhone, банкоматы и интернет-банкинг, переход от бумажных карт к системам навигации в автомобилях — научно-технический прогресс проникает в жизнь каждого из нас. Одни люди приходят в восторг от этих новшеств, другие упрямо сопротивляются любому вмешательству в привычный образ жизни.

На первый взгляд, развитие технологий вносит кардинальные перемены во все области нашей жизни, однако в основе применения новых технологий все еще лежат проверенные принципы, опирающиеся на факты и опыт. Объединение возможностей настоящего с разумными принципами прошлого позволяет смягчить страх человека перед неизвестным до такой степени, что он может научиться использовать новые технологии с максимальной пользой для себя. Скажем, интернет-банкинг ни в коем случае не снимает с нас ответственности за разумное управление личным бюджетом, но делает проведение банковских операций более удобным, привнося в нашу жизнь большую гибкость и свободу действий.

И групповые мероприятия не исключение. Собрания, на которые люди обязаны являться, никогда не исчезнут, ведь, если исходить из цели и желаемых результатов, их невозможно ничем заменить. И хотя аппаратное и программное обеспечение все шире используется в групповой работе, основополагающие принципы максимизации влияния передовых технологий на работу команд и сотрудничество не подвергнутся кардинальным изменениям. Иными словами, фасилитация виртуальных встреч будет представлять собой ту же систему, которая описана в этой книге. «Добыча золота» группы и есть тот незыблемый фундамент, способный соединить старое и новое.

ТИПЫ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Новые технологии постоянно вносят кардинальные изменения в способы выполнения работы как руководителями высшего и среднего звена, так и рядовыми сотрудниками (как на внутреннем, так и на внешнем уровне) в компаниях, расположенных по соседству и по всему миру. Роберт Йохансен разделил взаимодействие рабочих групп на четыре типа по таким параметрам, как место и время. На основании выделенных им критериев можно построить матрицу четырех типов группового взаимодействия и выделить связи между ними (см. рис. 11.1).

Сегодня новые технологии разрабатываются и применяются в любой групповой работе. Все четыре типа представляют для нас большой интерес, поэтому о них я расскажу в этой главе. Однако использование технологий в ходе децентрализованных совещаний в режиме реального времени требует систематического применения методов сотрудничества, включенных в подход Mining Group Gold. Таким образом, речь пойдет о том, как извлечь максимальную пользу из групповых мероприятий, участники которых, находясь в разных местах, пытаются сотрудничать в одно и то же время.

Очное взаимодействие в режиме реального времени: в одно и то же время в одном месте

В основном в книге обсуждался такой тип групповой работы, как очные совещания в режиме реального времени. Однако в ходе таких встреч сегодня используется одно нововведение — что, впрочем, ничего не меняет в процессе фасилитации, описанном в предыдущих десяти главах, — а именно использование одного или двух компьютеров, подключенных к проекторам, с помощью которых изображения с компьютера выводятся на экран или экраны. В данном случае компьютер вместе с проектором и оператор играют роли флипчарта и скрайбера.

Спроецированное на экран с помощью электронной технологии изображение представляет собой центр сосредоточения внимания участников собрания. Помимо естественного права высказываться и слушать, все присутствующие получают возможность видеть на экране основные идеи, договоренности и план действий, составленные в интерактивном режиме. Визуальное подкрепление важных идей в сочетании с наличием инструментов для их быстрого и четкого изменения и дополнения способствует групповой динамике. Использование прикладных программ для проведения компьютеризированного мозгового штурма, группирования идей, взвешенного голосования и построения диаграмм стимулирует креативность членов группы. Кроме того, новые технологии облегчают процесс определения и обсуждения списка мероприятий, что гарантирует их выполнимость и ответственное отношение участников.

По сравнению с традиционными совещаниями, на которых используются флипчарты, у этих мероприятий есть несколько недостатков. Очевидно, что при таком подходе возникают новые организационные проблемы и увеличиваются затраты на технологии. Однако самый большой (весьма серьезный) недостаток состоит в том, что можно работать только с одной страницей. Даже если в ходе собрания используются два компьютера, два экрана и два оператора, взаимодействующие друг с другом, его участники все равно могут увидеть и проработать только две полные страницы, спроецированные на экран, или, в лучшем случае, несколько мелких, которые труднее читать.

Постоянное перемещение со страницы на страницу для внесения изменений, обновления, анализа или обсуждения вызывает у многих людей раздражение, так как при этом разрушается непрерывность обработки информации. К тому же процесс сопровождается большим количеством ошибочных операций, прокруток, уменьшения и увеличения масштаба, закрытия и открытия окон, когда оператор ищет нужную страницу. Все эти действия вносят путаницу, поскольку просьбы участников еще раз показать то, что изображено на предыдущих страницах, требуют совершать поиск снова и снова. Помимо всего прочего, для проведения встреч такого типа необходимо довольно большое помещение особой планировки, позволяющей поставить оборудование (особенно при использовании двух устройств) так, чтобы все присутствующие могли видеть экран (экраны).

В ходе собраний, на которых используются компьютеры, теряется панорамный обзор нескольких вывешенных на стене листов флипчарта, видных всем присутствующим, а ведь они стимулируют ход мыслей любого участника мероприятия в любое время. Обработать и обобщить информацию просто, если можно сказать: «Давайте посмотрим на пункт четыре на листе флипчарта номер десять и попытаемся объединить эту идею с шестым пунктом на листе один».

Децентрализованное взаимодействие в режиме реального времени: в одно и то же время в разных местах

При фасилитации мероприятий виртуальных команд совместная работа в удаленном режиме — самый подходящий способ применить инструменты и процессы для «добычи золота» группы. Рабочие встречи, которые проходят в одно и то же время, но в разных местах, проводятся в трех форматах: аудио-, видео- и веб-конференции (с использованием интернета).

Видеоконференция. К тому, чтобы удаленное взаимодействие широко распространилось в сфере бизнеса, было приложено немало усилий. Видео-конференц-связь была изобретена в 1960-х годах, но практически стала применяться только в 1980-х, когда появились цифровые телефонные сети. И лишь в последнее время видеоконференции превратились в эффективное средство удаленного взаимодействия. По мере развития технология совершенствуется и видео-конференц-связь, а по мере ее распространения будет повышаться спрос на квалифицированных специалистов по фасилитации видеоконференций, задача которых — предотвращать проблемы группового взаимодействия.

До начала третьего тысячелетия видеоконференции еще не были прочным фундаментом, на который топ-менеджеры компаний могли опираться в своей работе. Например, пропускная способность корпоративных сетей не позволяла транслировать видео. Чтобы соединиться с территориально удаленными участниками, находящимися в разных часовых поясах, специалистам из отдела информационных технологий приходилось прикладывать немалые усилия. Всех нас не раз огорчало отсутствие изображения на экране компьютера или разрыв в одну-две секунды в передаче слов после того, как они были произнесены в одном месте и воспроизведены в другом. Видеть, как губы произносят одно, а слышать совсем другое, конечно, забавно, но одновременно неприятно, потому что подобные фокусы, а также наложение фраз из-за задержки воспроизведения снижают эффективность удаленного взаимодействия.

Новые технологии проведения сеансов видео-конференц-связи, такие как Halo компании HP и TelePresence компании Cisco, разработаны по последнему слову техники. Надежность этих систем позволяет компаниям без колебаний применять их для проведения конфиденциальных переговоров и совещаний на высшем уровне. И разумеется, высокотехнологичные системы довольно дороги. Тем не менее их использование ради «добычи золота» групп существенно облегчает проведение групповых мероприятий, ориентированных на результат. Кроме того, экономия времени и денег, обеспечиваемая современными технологиями, сокращает дорожные расходы компании, а также снижает уровень усталости руководителей высшего и среднего звена.

Телеконференции. Хотя конференц-связь уже несколько устарела, она по-прежнему представляет собой весьма экономичный способ проведения виртуальных встреч. С помощью собраний такого типа можно «добыть много золота», не заставляя его участников ехать через всю страну или из разных уголков мира ради одной встречи. Однако не следует прибегать к такой телекоммуникации, в которой каждый момент происходит либо передача, либо прием сообщения. При такой связи невозможно прервать собеседника и задать ему уточняющие вопросы, добавить важную информацию, обратить внимание на ошибочные данные либо остановить того, кто пытается доминировать, или много говорит, или разражается гневной тирадой. Обратная связь невозможна до тех пор, пока человек не прекратит говорить, а когда кто-то все же возьмет слово, эфир все равно находится в его распоряжении.

Веб-конференции. Компьютерная конференц-связь используется для проведения совещаний, тренингов и презентаций в режиме реального времени в сети интернет. На таких мероприятиях каждый участник сидит за своим компьютером и связывается с остальными через интернет либо с помощью программы, установленной на компьютерах всех участников совещания, либо посредством веб-приложения, которое рассылается по электронной почте (как приглашение принять участие в совещании).

Одна из разновидностей таких мероприятий — вебинар. Вебинары бывают односторонними: в этом случае докладчик обращается к слушателям, а возможности для взаимодействия участников ограничены, как при веб-трансляции. Как правило, такие мероприятия бывают двусторонними, для поддержания связи в них используется IP-телефония. На таком собрании проводятся опрос и сеанс вопросов и ответов, обеспечивающие полную вовлеченность слушателей и докладчика.

Далее мы подробнее рассмотрим, как основной фасилитатор может обеспечить «добычу золота» группы на видеоконференции.

Хранение и (или) поиск информации в одном месте: в одном месте в разное время

Этот случай не подразумевает проведения собрания в чистом виде. Команда создает информационную базу, например библиотеку, ресурсный центр, демонстрационный зал или оперативный пункт, где сотрудники могут получить информацию или изучить необходимые материалы. Поскольку действие происходит в одном месте в разное время, члены команды направляются туда тогда, когда им удобно, и получают необходимые для решения проблем, принятия решений или урегулирования других аспектов работы сведения. Безусловно, члены команды имеют возможность собираться в таком месте небольшими группами и обсуждать информацию по мере ее получения.

Хранение и (или) поиск информации в нескольких местах: в разных местах в разное время

Этот поистине цифровой тип группового взаимодействия осуществляется по принципу «когда удобно» или «когда необходимо»; к нему относятся отправка и получение сообщений электронной и голосовой почты. Как и в рассмотренной выше модели хранения и поиска информации в одном месте, такой тип взаимодействия не представляет собой групповое мероприятие как таковое, скорее это способ формирования электронной базы данных, к которой можно получать доступ, а при наличии авторизации обрабатывать их в то время и в том месте, которые удобны пользователю. В данном случае отдельным членам команды дается возможность получать доступ, читать блоги и веб-страницы компании, выполнять групповые задания по написанию и редактированию текстов, создавать общие календари и адресные книги и управлять ими, следовательно, вносить непосредственный вклад в групповые проекты. Впрочем, Тим Браун в своей книге указывает на ряд проблем, возникающих при использовании технологий:

[Проблема в том, что] электронная почта не внесла почти никакого вклада в развитие коллективной работы. Интернет позволяет обмениваться информацией, но не сближает людей. Творческим же командам необходимо обмениваться мыслями не только в вербальной, но и в визуальной, материальной форме. Слишком много внимания уделяется механическим заданиям вроде хранения и обмена данными или проведения организованных собраний, но при этом все забывают о гораздо более сложных задачах — генерировании идей и достижении консенсуса относительно них.

ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ВИРТУАЛЬНОГО ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО СОВЕЩАНИЯ В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ

Планирование мероприятия

Кто должен присутствовать на собрании? После того как вы определите цель и желаемые результаты, а также примете окончательное решение о необходимости проведения виртуального децентрализованного совещания в режиме реального времени, тщательно продумайте, кого следует на него пригласить. Придерживайтесь такого правила: приглашать нужно только тех членов команды, участие которых необходимо для получения желаемых результатов. В этом случае соблюдать правило даже важнее, чем при проведении очных собраний, поскольку технологическая логистика, дополнительные трудности межличностного взаимодействия в связи с удаленностью участников, а также сложность достижения консенсуса на расстоянии делают решение о количестве приглашенных на групповое мероприятие первостепенно важным; причем оно требует от вас чрезвычайной остроты мышления.

Для виртуальных собраний хорош принцип «чем меньше, тем лучше». Впрочем, из этого правила есть исключение: если вы планируете провести одностороннее информационное совещание, охватывающее несколько территориально удаленных мест, с ограниченным временем сеансом вопросов и ответов по телефону. В таком случае количество участников мероприятия действительно не имеет значения.

Обеспечьте личную заинтересованность. Обдумайте потребности или интересы тех, кого вы намерены пригласить, и заранее напишите всем приглашенным письма с просьбой подтвердить свое участие в мероприятии. Позаботьтесь о том, чтобы любые особые вопросы или проблемы участников собрания были изучены и сопоставлены с желаемыми результатами, так вы дадите им дополнительный стимул прибыть на предстоящую встречу. Не приглашайте тех, кого, как вам известно, не заинтересует содержание запланированной повестки в полной мере.

Миттлмен, Бриггс и Наннамейкер приводят в своей книге следующие выводы, полученные ими в результате исследований виртуальных совещаний: «Мы обнаружили, что если потенциальный участник не мог сформулировать свою заинтересованность в желаемых результатах виртуального совещания, он на него не являлся. Опыт почти ста проведенных нами мероприятий позволяет нам сделать вывод: если у участников нет личной заинтересованности в собрании, его посещаемость равна нулю».

Составьте документ ЦРРП. Независимо от того, проводится встреча в формате видео-, аудио- или веб-конференции, организатор виртуального собрания должен составить документ ЦРРП и разослать его всем участникам совещания до его проведения. Это важная обязанность фасилитатора виртуального совещания, поскольку для того, чтобы мероприятие состоялось, приглашенным нужно почерпнуть подробные сведения из документа ЦРРП (дату проведения совещания, номера зданий и кабинетов во всех удаленных местах, время начала и окончания совещания, запрос на получение доступа и код доступа), а также цель, желаемые результаты, роли и повестка с указанием времени (в том числе обязательных перерывов) и обозначением каждого пункта: обмен информацией (Обм.), обсуждение (Обс.) и обработка информации (Обр.).

В условиях удаленности членов виртуальной команды друг от друга документ ЦРРП послужит им путеводной звездой, ориентиром, помогающим не отклоняться от графика и придерживаться повестки. Нельзя рассчитывать на успешное проведение виртуального группового мероприятия, если все его участники не получат ЦРРП до начала встречи!

Распределите роли. На виртуальных совещаниях роли основного фасилитатора, в качестве которого выступает организатор мероприятия, кофасилитаторов — а это все его участники, — а также хронометриста и протоколиста имеют такое же большое значение, как и на обычных собраниях. Назначить хронометриста и протоколиста можно либо заранее, чтобы включить их имена в документ ЦРРП, либо определить во время его обзора. На видеоконференции может понадобиться скрайбер, поэтому хорошо бы разместить флипчарт или доску в таком месте, чтобы было удобно направить на них камеру.

Проверьте выполнение подготовительной работы. Задания по подготовке к собранию нужно распределять вместе с документом ЦРРП, как и четкие инструкции, которые необходимо заранее раздать приглашенным, чтобы им хватило времени на выполнение этой работы. Удостоверьтесь в том, что она будет сделана, не полагаясь на то, что все участники мероприятия осознают важность розданных им заданий и последуют вашим инструкциям. Разошлите дополнительное электронное письмо, чтобы еще раз проверить выполнение подготовительной работы, и потребуйте подтверждение в электронном виде. Если к виртуальному совещанию подготовятся лишь несколько участников, это приведет к потере эффективности обработки информации и огромным тратам времени.

Начало

Кто присутствует на собрании? Во время виртуального группового мероприятия в первую очередь нужно проверить, кто находится в сети. На видео-, теле- или веб-конференции с использованием IP-телефонии попросите всех присутствующих представиться, чтобы стал ясен состав участников и все могли услышать друг друга. На веб-конференции без голосовой связи воспользуйтесь электронным журналом регистрации. Необходимо также выяснить, сколько времени каждый участник сможет присутствовать на встрече.

Сделайте обзор ЦРРП. После того как вы определите, кто из членов группы и сколько времени будет присутствовать на виртуальном совещании, сделайте обзор документа ЦРРП от первого до последнего пункта и ответьте на вопросы присутствующих о цели, желаемых результатах, ролях или повестке. Назначив исполнителей ведущих ролей, опишите, чего от них ждут, если участники не имеют четкого представления о своих обязанностях.

На видео- или веб-конференции откройте документ ЦРРП в отдельном окне, чтобы сосредоточить на нем внимание присутствующих, а также отмечать пункты повестки по мере их рассмотрения и вносить в нее коррективы в режиме реального времени.

Движение вперед

Произнесите вступительную речь. После того как вы сделаете предварительные или начальные замечания, приступайте к рассмотрению повестки пункт за пунктом. Ваше вступительное слово должно быть кратким и доброжелательным. Вам нужно использовать мудрость группы, а не подавлять ее своими размышлениями.

Сохраняйте гибкость. В отношении повестки проявляйте гибкость: вносите коррективы в график проведения собрания, если оно проходит быстрее или медленнее, чем вы планировали. При фасилитации виртуальных мероприятий распределять и эффективно использовать время сложнее, чем на обычных собраниях, так как в их ходе возникают дополнительные неожиданные факторы. В этом случае качественный хронометраж бесценен, поэтому всегда поручайте эту миссию ответственному человеку.

Предельно четко обозначайте переход от одного этапа к другому. Завершение одного этапа собрания и переход к другому должен быть понятен всем. Если участники виртуального мероприятия не заметят, что произошел переход на новый этап, они растеряются при выполнении последующих действий. Завершая рассмотрение каждой темы, объявляйте об этом всем присутствующим. Кратко опишите принятые решения и огласите перечень необходимых действий, а также убедитесь, что протоколист все тщательно записал.

Называйте участников собрания по именам. В ходе общения с участниками виртуального совещания при любой возможности обращайтесь к ним по имени. Помимо того, что это привлекает внимание участника к ходу собрания, такой подход позволяет остальным узнать имя человека, а также напоминает всем о том, что тот, чье имя было названо, принимает активное участие в групповой работе.

Держите желаемые результаты в центре внимания. Если собрание заблудилось в трех соснах, еще раз сформулируйте желаемые результаты, чтобы вернуть дискуссию в правильное русло. Основному фасилитатору и кофасилитаторам необходимо проверять, соответствуют ли подведенные итоги желаемым результатам, а также следить за тем, чтобы широта и глубина этих итогов соотносились с вопросом. В противном случае продолжайте ссылаться на желаемые результаты и выдвигайте провокационные идеи, чтобы стимулировать людей к поиску новых направлений исследования.

Придерживайтесь темы. На виртуальных групповых мероприятиях с отличной фасилитацией все обсуждаемые вопросы имеют отношение к делу, здесь не допускается отклонение от темы. Для вовлечения участников в процесс обсуждения это совершенно необходимое условие, иначе они будут постоянно отвлекаться. Любое нарушение процесса — например, обмен многословными замечаниями, самореклама, отклонение хода групповой дискуссии от повестки, плохая подготовка докладчика к выступлению, неумелое освещение темы и тому подобные проколы — приводит к тому, что другие члены группы прекращают принимать участие в обсуждении гораздо раньше, чем бывает на обычных собраниях. Причина такого поведения проста: у них просто есть такая возможность. Удаленность участников группового мероприятия и легкость, с которой они могут заниматься другими делами незаметно для остальных, позволяет им читать электронные письма, выполнять работу, не имеющую отношения к собранию, или заниматься чем-то другим, уделяя теме собрания только часть своего внимания.

Задавайте вопросы и давайте обратную связь. Относительно всех обсуждаемых на собрании тем постоянно задавайте открытые вопросы, какую бы форму в итоге они ни приняли — прямого, общего, встречного или перенаправленного вопроса. И призывайте других участников делать то же самое в течение всей встречи. Виртуальная форма проведения группового мероприятия не подразумевает того, что острые дискуссии и наводящие вопросы должны отойти на второй план.

Обратная связь и ответы на вопросы имеют очень большое значение для эффективного проведения виртуального совещания. Без этого присутствующие становятся наблюдателями, а не участниками. Им начинает казаться, что они здесь одни, потому что эффект присутствия на таких встречах не слишком силен по причине малого отклика или полного отсутствия реакции остальных участников на их замечания или предложения. Недостаток или отсутствие обратной связи заставляет людей терять интерес к собранию, что не способствует активному обсуждению и согласованному принятию решений.

Чаще выполняйте проверку групповой динамики. На виртуальных совещаниях руководитель или фасилитатор должен привлекать группу к проверке хода собрания чаще, чем на обычных мероприятиях такого рода. Многократная круговая проверка вовлеченности всех участников на протяжении всей встречи позволяет убедиться в том, что все члены груп­пы анализируют одну и ту же страницу в одно и то же время, — в этом и состоит важнейшая задача фасилитатора.

В упреждающем режиме каждые 10–15 минут вовлекайте менее активных участников в обсуждение, задавая вопросы: «Бет, вы с нами? Какие у вас есть замечания по поводу того, в каком направлении продвигается обсуждение данного вопроса?» Такая проверка хода собрания позволяет отдельным участникам предложить свои комментарии, а также обеспечивает более высокую вовлеченность присутствующих в общее дело. На веб-конференциях для стимулирования обратной связи в диалоговом режиме целесообразно использовать некоторые возможности программного обеспечения для рабочих групп, такие как нумерация комментариев.

По данным исследований, в условиях удаленности участников совещания друг от друга люди чаще теряют из виду понимание того, на каком этапе собрания находится команда и чего она пытается достичь. При этом они могут не знать, кто присутствует на виртуальном мероприятии, а кто нет. К тому же участникам таких рабочих встреч трудно почувствовать себя частью команды, и это делает их менее вовлеченными в дело достижения ожидаемых результатов.

Поощряйте вербальное выражение эмоций. Даже на видеоконференции читать язык тела труднее, чем во время очных собраний, а на виртуальных встречах других форматов это вообще невозможно. Поэтому фасилитатору следует использовать дополнительные методы. Установите твердое правило высказывать свою точку зрения и выражать эмоции словами, а не копить их внутри. Если участники совещания испытывают разочарование, гнев, скуку, им следует рассказать об этом. Только такой способ обеспечит собранию открытость, когда невозможно использовать жесты и другие невербальные сигналы. Как основной фасилитатор вы должны первым поделиться своими эмоциями, а также время от времени делать паузу и спрашивать других членов группы о том, что чувствуют они, например: «Какие чувства вызывают у вас эти идеи в настоящий момент? Как, по-вашему, проходит собрание?» Ради получения обратной связи воспользуйтесь «круговым» обсуждением.

Организуйте диалог нескольких участников собрания. Если двое и более участников начинают говорить одновременно, вы сами или один из кофасилитаторов должны сразу же вмешаться, лишить всех нарушителей слова и установить порядок участия в дискуссии. Нет ничего хуже на виртуальных встречах, чем одновременный разговор нескольких человек. Если подобное случается слишком часто, у всех накапливается раздражение, которое негативно сказывается на эффективности меро­приятия.

Если принятие решений должно стать частью собрания, составьте исчерпывающий план. На виртуальных децентрализованных совещаниях есть возможность эффективно генерировать идеи (дивергенция), последовательно обсуждать и сокращать их количество до необходимого. Однако оценить и выбрать те, на основе которых будет принято окончательное решение (конвергенция), чрезвычайно трудно в таких условиях, то есть в ходе децентрализованных мероприятий в реальном времени, по сравнению с очными рабочими встречами. Высокая сложность этого процесса может быть отчасти обусловлена ограниченной пропускной способностью сети, что делает переговоры о взаимных уступках более структурированными и негибкими. Кроме того, она может быть связана с потерей сосредоточенности участников на групповой работе и перенесением фокуса внимания на себя, что тоже затрудняет достижение компромисса. Таким образом, чтобы обеспечить принятие решения, лучше привлечь всю виртуальную команду к генерированию и обсуждению идей, а затем сократить их количество, скажем, до трех вариантов. После этого для выработки комплексного решения основному фасилитатору следует собрать специальную команду. В нее можно включить представителей разных групп, они и определят окончательный набор идей. Кроме того, необходимо обеспечить обсуждение разногласий (либо в онлайновом, либо в офлайновом режиме с использованием вспомогательных каналов связи), а также проинформировать всю команду о принятом решении.

Обеспечивайте фасилитацию работы всей виртуальной команды. Вам как основному фасилитатору предстоит решить весьма важную проблему — попробовать не сосредоточиваться на фасилитации локального круга участников мероприятия и тем более не исключать из этого процесса участников, находящихся в других удаленных местах. В противном случае эти члены группы сразу же прекратят включенно участвовать в работе собрания и займутся чем-нибудь другим, не имеющим отношения к вашей повестке. Обязанность основного фасилитатора группового мероприятия, которое проводится в виртуальной среде, обеспечивать участие членов команды, находящихся во всех местах. В этом вам поможет (особенно при большом количестве удаленных мест) один отличный способ. В каждом из этих мест следует назначить кого-нибудь кофасилитатором; кроме того, нужно обеспечить полную вовлеченность всех членов группы в обработку информации, причем следует привлечь членов команды к тому вопросу, который не обсуждался.

Установите основные правила. При планировании совещания любой виртуальной группы необходимо составить свод важных правил и добиться неуклонного следования им. В этом деле можете ориентироваться на три важные точки отсчета: документ со списком основных правил, представленный в конце ; все пункты, описанные в этой главе, в разделе ; и приведенный ниже ориентировочный список правил.

Для того чтобы установить основные правила, самое лучшее, что можно сделать, — это как следует поразмыслить над тем, какие правила вы считаете самыми важными, после чего нужно составить официальный документ. Разошлите этот документ вместе с ЦРРП, подготовленным для первого совещания, и выделите на его рассмотрение 30 минут в самом начале при оглашении первого вопроса повестки. Затем проанализируйте список правил, а также уточните и внесите поправки в отдельные пункты. Перед составлением окончательного варианта убедитесь в том, что его одобряет вся виртуальная команда; для этого всем ее членам придется проработать этот документ. Впрочем, хорошо продуманный список, преподнесенный вами как прочная основа для дальнейших действий, сделает эту работу достаточно простой.

Не стоит считать составление списка основных правил бессмысленным занятием, которое можно не принимать всерьез. Эти правила станут для виртуальной команды своеобразным кодексом, а также опорой во вспомогательной фасилитации. Ниже для примера приведены несколько основных правил работы виртуальной команды:

• выделять в расписании время для участия в децентрализованных совещаниях в режиме реального времени;
• вовремя рассылать всем членам команды документ ЦРРП, чтобы они могли ознакомиться с ним до начала группового мероприятия;
• заблаговременно рассылать все предварительные материалы;
• вовремя подключаться к совещанию, будь то по телефону или через интернет;
• выражать свои эмоции словами;
• оставаться сосредоточенным и избегать отвлекающих факторов во время совещания;
• вступать в диалог уже в самом начале встречи и делать это достаточно часто, задавая вопросы и предоставляя обратную связь;
• делать все возможное для снижения фонового шума.

Подведение итогов

Завершайте собрание кратким анализом его итогов. Во время виртуальных совещаний используется тот же процесс подведения итогов, что и на очных собраниях.

• Попросите протоколиста представить обзор основных результатов — всех принятых решений и перечня мероприятий.
• Избавьтесь от «хвостов» — пунктов повестки, которые были рассмотрены не до конца, отложены или упущены; проанализируйте все, что внесено в перечень вопросов для дальнейшего рассмотрения, и определите пункты повестки следующего собрания.
• Проведите разбор собрания, попросив всех участников высказать свое мнение о том, что было сделано хорошо, а что можно было бы улучшить. Используйте свои основные правила как эталонный критерий при разборе собрания.

«ЗАКАПЫВАНИЕ ЗОЛОТА» ВИРТУАЛЬНОЙ КОМАНДЫ

Процитирую слова человека, который участвовал в нескольких плохо организованных децентрализованных собраниях в режиме реального времени с плохой фасилитацией. Хотя это высказывание не лишено юмора, оно должно заставить каждого организатора или фасилитатора виртуальных рабочих встреч всерьез задуматься о разрушительных последствиях небрежности в проведении таких мероприятий. Не закапывайте золото группы в землю, добывайте его!

Имейте в виду: это слова человека, которой часто был вынужден тратить лучшую часть одного дня в неделю на видеоконференцию с участием двух десятков человек, находившихся на двух побережьях континента. Иногда мне хотелось умереть, ведь приходилось выслушивать пространные рассуждения главного технического директора о том, как замечательно было бы создать с чистого листа и продавать приложение «Желтые страницы». Думаю, если бы на моем столе вместо драже M&M’s лежали капсулы с цианидом, я без колебаний проглотил бы одну из них. Когда на длинных совещаниях предлагаются бизнес-модели, которые пытаются объять необъятное, — это заставило бы даже Мерлина Манна пожелать зла самому себе.

«ДОБЫЧА ЗОЛОТА» ГРУППЫ

Следующая история завершит эту главу на высокой ноте. После проведения семинара Mining Group Gold для клиента, управляющего национальной сетью центров техобслуживания автомобилей, ко мне обратился Р. А. — заместитель регионального директора. Наш разговор крутился вокруг того, как повысить эффективность телеконференций на такую важную тему, как предотвращение убытков, поскольку проведение и фасилитация таких мероприятий входила в его обязанности. В этих рабочих встречах должны были принимать участие менеджеры из подразделений компании, рассредоточенных по всему Среднему Западу. Мы провели вместе около двух часов; за это время я методом коучинга прошел с ним весь стратегический процесс, включавший в себя многое из того, о чем рассказывалось в данной главе. В конце беседы он был уверен в себе и энергичен.

Я попросил Р. А. сообщить мне о том, как идут его дела, после нескольких совещаний. Ниже приводится составленное Р. А. краткое описание процесса ведения телеконференций и полученных результатов.

Тема: общий процесс организации совещаний, проводимых в формате телеконференции

Том, за время, прошедшее после встречи, я организовал несколько телеконференций с нашими менеджерами по вопросу предотвращения убытков в нашем регионе; на каждом из этих мероприятий использовался подход Mining Group Gold (MGG). Люди сочли эти совещания успешными и хорошо организованными; впервые за много лет мы придерживались главной темы и получили реальные результаты.

Сегодня мы провели еще одну встречу в соответствии с принципами MGG, и на ней присутствовал мой директор. Он предупредил меня о своей обеспокоенности тем, что нам не удастся рассмотреть все вопросы и добиться желаемых результатов, но все же одобрил повестку. В итоге совещание состоялось, и мы придерживались повестки и графика. Ниже я описываю общий принцип проведения мероприятия, который использовал.

После того как определяю дату проведения совещания, я прошу каждого участника очень ответственно отнестись к таким требованиям: устанавливать связь по стационарному телефону (никаких мобильных телефонов) и использовать телефонную трубку, а не громкую связь (чтобы сократить количество сбросов вызова и разрывов соединения, а также уменьшить фоновый шум). Затем я устанавливаю предельную продолжительность встречи, ограничиваясь рассмотрением не более чем трех вопросов, — поскольку на собрании страсти неминуемо накалятся, я хочу сократить его время до полутора часов.

Для того чтобы определить темы обсуждения, я предлагаю каждому участнику назвать две-три темы, которые они считают самыми важными, причем прошу сообщить об этом только мне, а не другим приглашенным. Это делается ради того, чтобы ограничить обмен мнениями между членами команды до начала совещания, и дает им возможность предложить интересующие их темы анонимно. Получив предложения, я составляю из них общий список, а затем предлагаю каждому участнику собрания проголосовать за три темы, которые мы должны обсудить (все это делается по электронной почте). Как и прежде, я прошу каждого члена команды никому не сообщать о своем выборе. Таким образом мне удается расставить приоритетность вопросов и определить, какие из них мы будем рассматривать в ходе встречи.

У меня нет возможности оказывать влияние на среду и факторы, отвлекающие участников, поэтому я считаю обеспечение вовлеченности каждого из них систематической проблемой. В связи с этим в первую очередь я консультируюсь индивидуально с несколькими участниками собрания, которые, как мне точно известно, с энтузиазмом относятся к соответствующим темам, и прошу их принять полноценное участие в обсуждении этих важных вопросов. Благодаря такому методу я уверен в том, что мой голос не будет одиноким на совещании.

Затем я приступаю к планированию документа ЦРРП. Распределяя роли, я анализирую личностные качества каждого участника совещания и выбираю тех людей, которые, по моему мнению, способны лучше других сыграть две очень важные роли — протоколиста и хронометриста. Составляя повестку совещания, я анализирую особенности группы. Зная, что члены этой группы предпочитают до конца решать каждый вопрос на одном сеансе обсуждения, что, на мой взгляд, редко бывает возможно, я напротив каждой темы записываю желаемые результаты, чтобы с их помощью поделить процесс решения проблемы на выполнимые задачи. (По мере продвижения вперед это вызывает у людей чувство успешного выполнения поставленных задач.)

За 24 часа до начала совещания я рассылаю всем его участникам предварительные материалы, такие как повестка, список тем и другие документы, с просьбой иметь их на встрече под рукой. В самом начале мероприятия я проверяю, есть ли перед каждым из присутствующих эти документы. (Помимо всего прочего, на них можно сосредоточить внимание в ходе собрания.)

При проведении совещания я, придерживаясь ваших методов, прошу пассивных членов команды высказать свое мнение и внести предложения, а также осаживаю тех, кто стремится доминировать, — в том числе и себя. Мои коллеги по региону, а также наш технический консультант относятся к типу личности А, из-за чего наши прошлые совещания вызывали разочарование и во многих случаях были неэффективными. Я осознаю важность сбалансированного участия в обсуждении и довольно часто использую такие методы, как вовлечение и отстранение участников от дискуссии.

В завершение мы проводим разбор и назначаем дату следующей встречи. В настоящий момент мы провели три совещания, каждое из которых проходило в соответствии с этим сценарием. Все три собрания позволили получить в высшей степени положительные результаты.

Эффективнее всего я работаю тогда, когда у меня есть возможность все организовать и управлять происходящим. Вероятно, поэтому такой процесс для меня вполне естествен. Однако, по моему глубокому убеждению, любой заинтересованный человек с должной мотивацией может применять подход MGG для повышения эффективности и результативности телеконференций.

РАБОЧИЙ ЛИСТ

Запишите свои выводы из главы 11.

 

Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.

 

Отправить