Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Цели главы:
Поскольку групповые мероприятия позволяют получить результаты, которых нельзя добиться каким-либо иным способом, необходимо тщательно планировать ход встречи. Эффективная структура создает благоприятные условия для фасилитации, поскольку обеспечивает оптимальное участие в обсуждении всех членов группы, благодаря чему менеджер с большей вероятностью сможет воспользоваться ее бесценной мудростью.
Ничто из того, что делает фасилитационный лидер, «добывающий золото» группы, не может быть важнее для предотвращения провала мероприятия, чем привычка приносить документ ЦРРП на каждое созываемое совещание и встречу — во всех без исключения случаях. Название ЦРРП, как уже было сказано, состоит из начальных букв слов: цель, желаемые результаты, роли и повестка. Именно на четком понимании каждой из этих составляющих базируются все эффективные групповые мероприятия.
Если вы не составили этот документ заранее, то сделали гигантский шаг к тому, чтобы собрание оказалось неудачным и бесполезным. Без ЦРРП обсуждение в группе превратится в болтовню и переливание из пустого в порожнее. Путаница, недоразумения и словесные перепалки лишат всех малейших шансов провести продуктивное и результативное мероприятие. Уйма времени уйдет на горячие дебаты по поводу того, зачем собрались участники и чего они собираются достичь. Время и таланты членов группы будут потрачены впустую, а это верный путь к цинизму и натянутым отношениям в коллективе. Многие внесут менее значимый вклад, чем тот, на который они способны.
Если группа не знает, к чему стремится, для нее сгодится любая дорога. Однако в современных реалиях мира труда случайные дороги часто ведут в сторону неправильного решения проблем либо неправильного подхода к их решению. Следовательно, если вы хотите поддерживать целенаправленность и эффективность группового мероприятия на всем его протяжении, всегда составляйте и используйте ЦРРП.
В одной популярной телевизионной рекламе масляных фильтров, которую транслировали несколько лет назад, наглядно продемонстрировано значение структуры этого документа и ее положительное влияние на эффективность и результативность группового обсуждения.
Дело происходит в авторемонтной мастерской. На переднем плане мы видим механика, на заднем — автомобиль с поднятым капотом; цепи с барабана уходят в моторный отсек. Механик кричит через плечо: «Давай, Джо, тяни!» Цепи натягиваются, и двигатель автомобиля медленно выплывает из капота и перемещается на верстак.
Камера вновь направляет фокус на механика, который говорит: «Знаете, этому парню не пришлось бы тратить полторы тысячи долларов на дорогостоящий ремонт двигателя, если бы он два раза в год тратил по восемь долларов на эту штучку». Механик показывает масляный фильтр, который демонстрируют зрителю крупным планом. Затем в фокусе снова оказывается механик и пламенно возвещает: «Что ж, выбор за вами. Вы можете заплатить мне немного сейчас, а можете заплатить намного больше позже!»
Точно так же обстоит дело и с планированием группового мероприятия. Если вы слишком заняты, чтобы инвестировать немного времени в ЦРРП (масляный фильтр за восемь долларов), скорее всего, вам придется столкнуться с весьма серьезными негативными последствиями, выраженными в бесполезной трате рабочего времени и энергии каждого участника непродуктивного собрания (полторы тысячи долларов за сгоревший двигатель). Рано или поздно вы будете вынуждены дорого заплатить за нежелание планировать рабочие встречи.
«Вы можете заплатить мне немного сейчас, а можете заплатить намного больше позже!» — этот слоган отлично иллюстрирует идею, что, потратив немного времени и усилий на планирование, вы окупите их процентами в форме времени и усилий людей, сэкономленных как во время, так и после мероприятия. А сколько именно, вы узнаете, вычислив коэффициент левериджа, как показано в .
Итак, составление ЦРРП для каждого собрания — не какое-то дополнительное занятие, а прямая обязанность фасилитатора.
На этот вопрос всегда нужно отвечать в первую очередь! Только определив цель и желаемые результаты, вы сможете правильно ответить на второй вопрос.
В случае отрицательного ответа используйте другой способ для обмена информацией и ее обработки. При утвердительном ответе переходите к вопросам 3 и 4.
С помощью этих вопросов вам будет легче продумать, кого стоит пригласить на встречу, и спрогнозировать потенциальную динамику группы.
После того как вы ответите на последние два вопроса, определятся роли участников и повестка и документ ЦРРП будет готов.
Из этих шести вопросов формируется контрольный перечень планирования, а отвечать на них нужно именно в той последовательности, в какой они представлены выше. Придерживаясь этого формата, вы правильно выстроите структуру любого группового мероприятия. А теперь обсудим каждый из вопросов подробно.
На ясном понимании целей будущего обсуждения зиждется все мероприятие. Если лидер не может четко определить цель и желательные результаты перед рабочей встречей, ему не следует проводить групповые мероприятия. Эти составляющие чрезвычайно важны! Если цель и кратко описанные ожидаемые результаты не сформулированы заранее, считайте, что собрание провалилось. Так вы своими руками создаете условия для хаоса в группе.
Невозможно держаться четкого курса, если нет цели и знания того, чего вы собираетесь в итоге достичь. А вот в путанице, раздражении, язвительности и нетерпеливости недостатка не будет. Очень скоро подводное течение недовольства и злобы превратится в мощную приливную волну и многие участники либо полностью выпадут из обсуждения, либо не смогут внести максимальный вклад, на который они способны. Да и настроение на такой встрече отнюдь не будет способствовать успеху.
Мало что убивает дух и энергию группового мероприятия быстрее и действует разрушительнее, чем раздражение и разочарование людей, не желающих присутствовать на собрании, на котором долго и горячо обсуждаются вопросы «зачем мы тут собрались» и «чего хотим достичь?».
Без четко сформулированных цели и желаемых результатов, с помощью которых в любой момент можно сменить фокус обсуждения, чтобы вернуть его на правильный путь, мероприятие «закончится тем, с чего и началось». А о том, были или не были рассмотрены нужные вопросы и были ли они необходимыми и правильными, вам останется только догадываться. Лучше всего эту мысль сформулировал американский бейсболист и философ Йоги Берра: «Если вы не знаете, куда идете, то, возможно, окажетесь в другом месте, и даже не будете знать, как там очутились».
Цель — это общая формулировка, в которой соединены ваши мысли о том, почему нужно собрать вместе каких-то людей.
В цели собрания должна быть указана причина того, почему людей следует вытащить из-за рабочих столов и собрать в четырех стенах конференц-зала для проведения обычной либо виртуальной встречи.
Определить цель нетрудно. Ее можно сформулировать в письменном виде, используя шаблонную фразу, необходимо собраться для обсуждения… Приведу примеры таких формулировок:
Цель следует формулировать предельно кратко и точно, пусть она состоит из 12–18 слов, включая «шаблон». В общей пространной формулировке обычно описывается, почему, по вашему мнению, у вас есть основания отвлечь людей от дел и собрать в конференц-зале.
Старайтесь не включать в описание цели желательные результаты и практические шаги по их достижению. Выход за рамки восемнадцати слов говорит о том, что в формулировке слишком много деталей.
Желательные результаты. Недостаточно определить, зачем вы созываете собрание, следует заранее продумать, что в его ходе нужно достичь, то есть поставить перед людьми конкретные задачи. Желательные результаты собрания (в специальной литературе их иногда называют задачами или итогами) выводятся из ответа на вопрос «Что должно быть достигнуто к тому моменту, когда люди покинут конференц-зал?».
Важнейшая роль желаемых результатов в продуктивных групповых встречах заставляет нас обратить особое внимание на четыре следующих момента:
Рассмотрим варианты желательных результатов для приведенных выше примеров целей. Обратите внимание: все они сформулированы просто и кратко и очень точно определяют, чего нужно достичь после обработки и анализа всей доступной группе информации.
Цель: обсуждение сокращения складских запасов запчастей.
Желаемый результат: проанализировать три предложения, внесенные на предыдущем собрании, и выбрать окончательный вариант.
Цель: обсуждение графика тренингов технического персонала.
Желаемый результат: составить график тренинга специалиста по технике на участке и согласовать изменения.
Цель: обсуждение бюджета подразделения.
Желаемый результат: доработать и согласовать все бюджетные статьи.
Цель: обсуждение обеспечения рекламно-информационными материалами национальных пунктов обслуживания клиентов в июне.
Желаемый результат: согласовать общий вид брошюр, вывесок и баннеров для всех пунктов обслуживания клиентов в США.
В деле успеха группового мероприятия желаемые результаты выполняют четыре функции:
В одной из своих комедий персонаж Вуди Аллена спрашивает: «Как можно заблудиться, если не знаешь, куда направляешься?» На своих семинарах я задаю аудитории подобный вопрос: «Как вы поймете, что группа отошла от темы обсуждения, если не определили желательных результатов собрания?» Вряд ли можно ответить на оба вопроса вразумительно. Однако при наличии четкой, согласованной формулировки желаемых результатов все члены группы знают, куда идти, так как у них есть контрольный ориентир для мониторинга и контроля направления движения.
Следующая притча покажет вам, как неправильно поступать с целями. Один путешественник оказался в небольшом городке в центральной части Огайо. При входе в город он увидел большой щит с изображенной на белом поле мишенью, прямо в центре которой торчала стрела; цель была поражена в самое яблочко. Пройдя немного дальше по дороге, путешественник увидел большой толстый дуб с нарисованной на нем белой мишенью, в самом центре которой тоже торчала стрела. Оказалось, по всему городку были развешены такие изображения.
Путешественник подумал: «Должно быть, в этом городе живет меткий стрелок. Надо бы мне увидеть его». Расспросив людей, он наконец нашел стрелка: им оказался сын местного фермера.
Путешественник обратился к нему:
— Молодой человек, у вас, безусловно, огромный талант. Что бы ни говорили горожане о деревенских, вы обладаете уникальным мастерством. Скажите, как вам удалось стать метким стрелком?
Мальчик ответил:
— Да что здесь трудного?! Стреляешь во что-нибудь, а потом рисуешь мишень вокруг стрелы.
К сожалению, ежедневно тысячи собраний проводятся в полном соответствии с такой философией: люди приходят на встречу, а по ее завершении решают, что все, что было достигнуто в ее ходе, и было их целью, и в конце концов объявляют об успехе мероприятия. Такой подход можно охарактеризовать следующим образом: «как всегда, с восторгом приветствовать свои достижения независимо от того, что было достигнуто».
Собрания и совещания — дело серьезное. Не тратьте впустую время людей и деньги организации. Станьте «добытчиком золота» группы: четко формулируйте желаемые результаты (задачи) и направляйте общие усилия на их достижение, всячески помогая в этом.
Перед очередным собранием подумайте, для чего вы его организуете и как собираетесь оценивать достижение цели. И продолжайте задавать себе эти вопросы снова и снова — до тех пор, пока вам не станет предельно ясно, почему созвать людей на собрание важнее, чем позволить им делать свою работу за рабочим столом. Если перед встречей вы четко не определите требования, выраженные в форме желаемых результатов, то рискуете пустить на ветер время всех приглашенных на него сотрудников, потому что вам придется двигаться вслепую.
Всегда следите за тем, чтобы желаемые результаты были выражены лаконично. Попробуйте записать их в виде простых предложений, состоящих из глагола и существительного. Кстати, лучше формулировать их в прошедшем времени, благодаря этому у команды сразу же возникнет некоторое ощущение исполненного долга. Вот несколько примеров:
После того как предельно точно определены цель и желаемые результаты собрания, настает время задать главный в планировании вопрос: действительно ли нужно проводить это собрание?
Но, как было сказано выше при описании принципов планирования, на этот вопрос всегда надо отвечать во вторую, а не в первую очередь. Менеджер не может знать, существует ли потребность в собрании, до тех пор, пока не определены цели и желаемые результаты. Если он поменяет местами порядок вопросов, то попадет в ловушку самосбывающегося пророчества. Не стоит размышлять подобным образом: «Итак, проводим собрание. Поскольку я уже решил, что это нужно сделать, теперь мне надо найти причину для созыва собрания и выяснить, чего я хочу достичь в итоге».
Постарайтесь не угодить в эту ловушку. Строго придерживайтесь описанной в книге последовательности планирования групповых мероприятий. Прежде всего сформулируйте цель и желаемые результаты и только затем обдумайте, существуют ли другие способы достичь их помимо сбора сотрудников в четырех стенах конференц-зала. Если вы найдете такие способы, не проводите встречу!
Весьма часто менеджеры без пользы тратят время всей группы, созывая людей только ради того, чтобы выслушать краткий отчет нескольких своих непосредственных подчиненных, работа которых мало связана (или не связана) с рабочими обязанностями всех остальных. При этом руководителю может казаться, что таким образом он эффективно использует свое рабочее время, но люди, присутствующие на таком совещании, как правило, бывают возмущены и обижены тем, что их напрасно оторвали от дел.
Пропагандируя на своих семинарах метод «добычи золота» групп, я обычно спрашиваю аудиторию: «Сколько собраний и совещаний, созываемых вами, или тех, на которых вы присутствуете по чьей-либо просьбе, кажутся вам ненужными и бесполезными?» Обычно участники называют цифры в диапазоне 30–40 процентов, что лишь подтверждает бесполезность многих мероприятий. А еще на моих семинарах руководители часто жалуются на один огромный источник расточительства времени и энергии — «Ежегодный график запланированных рабочих встреч». Один разгневанный менеджер недавно заявил, что за день до семинара получил от своего начальника график собраний персонала на будущий год.
Комментарии этого человека весьма любопытны: «52 совещания — каждый вторник с 7:45 до 9:45 утра, независимо от реальной необходимости встречи. Нас попросили немедленно вывесить график на доске объявлений. Так вот мы накликали самосбывающееся пророчество. За два месяца до нового года всем объявили, что в следующем году мы проведем 52 собрания сотрудников, и, я уверен, мы их проведем-таки. В этом году по меньшей мере в половине из десяти случаев следовало отменить регулярную встречу персонала или хотя бы сократить ее продолжительность. Однако никто это не сделал; мы выполняли график неделю за неделей, словно то был Божий указ».
Мораль этой истории такова: даже если ряд собраний назначен заранее, не чувствуйте себя обязанным проводить их только потому, что настал указанный в графике день. Мир не рухнет, если отменить или значительно сократить рабочую встречу или совещание по поводу оценки продаж или хода проекта, намеченные три месяца назад, из-за того, что их тема недостаточно важна для обсуждения, либо потому, что у сотрудников в настоящий момент есть более важные занятия.
Очень негативно к собраниям относятся программисты, поскольку вынужденное присутствие на них мешает им заниматься любимым делом. Один программист весьма точно охарактеризовал большинство ненужных встреч, на которых ему довелось побывать: «Как правило, я всегда размышляю над тем, почему сижу здесь и обсуждаю проект в то время, как мог бы сидеть за компьютером и писать новые коды или исправлять взломанные? Почему я нахожусь здесь, а не там, где действительно могу что-то сделать?»
За день или два до собрания спросите сотрудников, так ли уж необходимо, по их мнению, провести его на этой неделе — особенно это касается решения кадровых вопросов и регулярных отчетов о ходе проекта. Всегда будьте гибки, руководствуйтесь парадоксальным принципом: регулярные собрания должны проводиться не регулярно, а по мере необходимости.
Альтернативы групповым мероприятиям. Надеюсь, суммы затрат в долларах, приведенные в , убедили вас в высокой стоимости даже самых рутинных встреч. Многие важные рабочие вопросы вполне возможно обсудить и решить с помощью других инструментов и способов, использование которых не требует отрывать сотрудников от дел и собирать их лицом к лицу либо виртуально посредством теле- или видеоконференций. Итак, прежде чем организовать очередное никому не нужное совещание, стоит рассмотреть другие возможности:
Если в собрании нет необходимости, нужно его не проводить. Следуйте этому принципу — и польза не заставит себя долго ждать.
Ситуации, в которых обычно требуется созвать собрание. В некоторых случаях решить вопрос и работать дальше можно, только встретившись и обсудив проблему. Во время группового обсуждения становятся общеизвестными различные точки зрения, взаимосвязь идей и готовность людей к действию, которая возникает вследствие участия и вовлеченности группы, а не навязывается начальством. Как вы увидите далее, важным признаком острой потребности в собрании можно считать необходимость сотрудничества или эффективной командной работы в конкретной ситуации. Ниже перечислены основные случаи, когда настоятельно рекомендуется провести собрание:
В любом случае, если вы на сто процентов убеждены в необходимости проведения встречи, непременно запланируйте, подготовьте и проведите собрание так, чтобы не потратить зря ни минуты драгоценного времени и ни капли сил, своих и других участников.
После того как цели и желаемые результаты определены и стало совершенно ясно, что требуется действие или участие всей группы, нужно хорошо обдумать такой вопрос: кого следует пригласить на собрание?
Действуя согласно общему принципу отбора участников для группового мероприятия, ради достижения желаемых результатов приглашайте наименьшее из возможного количества человек.
Общеизвестно, у семи нянек дитя без глаза. Вероятно, найдутся веские причины включить в состав одного-двух сотрудников, которые вряд ли непосредственно поспособствуют достижению желаемых результатов, поэтому такое решение нужно тщательно продумывать и обосновывать.
На этом этапе планирования многие менеджеры и ведущие собраний допускают огромную ошибку: они используют «тактику широкого охвата» в надежде на то, что в этом случае на собрании будут присутствовать все нужные люди. Но случайный, неизбирательный подход в этом деле ничего не гарантирует, а вот семена хаоса и кошмара для фасилитатора обязательно будут посеяны.
Выражение «Если хочешь сделать работу плохо, поручи ее большой группе, поскольку ее производительность обратно пропорциональна размеру» общеизвестно. В своей статье для Wall Street Journal Синтия Гимовиц, цитирующая мнение предпринимателей, предлагает нам превосходный пример правоты этой сентенции:
Чем больше людей принимает участие в собрании, тем менее вероятно, что работа будет выполнена. «Каждый хочет на минуту завладеть общим вниманием хотя бы для того, чтобы продемонстрировать собственную убедительность. Вследствие этого на собраниях с десятью и более участниками повестка очень быстро сбивается с курса, а также такие встречи длятся намного дольше, чем было запланировано», — считает Роберт Келли, профессор школы бизнеса при Университете Карнеги — Меллон.
А Гарри Томпсон, президент подразделения армированных пластиков компании Gen Corp, прихвативший с собой на встречу с клиентом всего двух сотрудников, войдя в комнату для совещаний, увидел в ней не менее двадцати пяти менеджеров. «Предмет нашего обсуждения был не таким уж сложным, но клиент позвал на встречу сотрудников со всех уровней организации, и каждый из них непременно должен был вставить свои пять копеек», — рассказывает он. В итоге собрание, которое, согласно планам Томпсона, должно было продлиться часа два, затянулось на целый день!
Из-за присутствия тех, кто на самом деле не принимает участия в достижении результатов и, стало быть, искренне в них не заинтересован, перед фасилитатором встает сложная дилемма. Во-первых, в большой группе всегда труднее проводить фасилитацию, ведь управлять динамикой собрания намного проще, если в нем участвует пять человек, а не десять — двенадцать. Во-вторых, приглашенные на встречу люди не всегда очень сильно заинтересованы в достижении ее результатов, поэтому часто ведут себя деструктивно. И в большинстве случаев они делают это ненамеренно, при этом даже не понимая, что мешают обсуждению. Тем не менее из-за их присутствия задача фасилитатора усложняется во много раз.
Нет ничего удивительного в том, что участник собрания, чье присутствие на нем несущественно и необязательно, считает себя обязанным внести свой вклад в дискуссию. Но поскольку в лучшем случае тема его не очень интересует, «приглашенный для вида» часто пытается направить (сознательно или нет) ход встречи в то русло, что позволит ему удовлетворить собственные потребности. Лишние на собрании люди постоянно высказывают мысли, идеи и мнения, не имеющие к основной теме разговора никакого отношения, и не помогают в достижении желаемых результатов, так как для них это не имеет большого значения. Испытывая недовольство от того, что извлекают из мероприятия очень мало пользы для себя, эти участники либо отстраняются (отодвигаются от стола, достают гаджеты и что-то читают, отвечают на электронные письма, ерзают, перешептываются, постоянно выходят из комнаты и возвращаются), либо начинают испытывать раздражение.
Львиная доля трудностей фасилитации возникает вследствие недостаточного внимания к главному вопросу планирования: кто должен присутствовать на мероприятии? Если вы собираетесь провести собрание или совещание, не ройте себе яму, приглашая ненужных людей. Конечно, выбор нужных участников может быть как простым — скажем, позвать на собрание всех, — так и сложным — например, все хорошо продумать и пригласить нескольких своих сотрудников наряду со служащими из других департаментов, да еще, может, пару-тройку светил со стороны. И главное, отбор кандидатов не должен быть случайным. Необходимость всегда следить за тем, чтобы на собрание приглашали только тех, кого действительно стоит позвать, занятно подчеркивает Гленн Соден:
Чтобы извлечь максимум пользы из обоснованного необходимостью собрания, следует целенаправленно приглашать только тех, у кого есть полномочия в принятии решений. Присутствие на собрании «балласта» часто ведет к дискуссиям на посторонние темы и проволочкам. Заседание чрезмерно кучное легко превращается в скучное. В итоге организация может оказаться в ситуации, подобной той, в какой оказался один британский университет. Состоятельный благотворитель оставил завещание, по которому университет должен был и впредь финансово поддерживаться из его целевого фонда при условии, что усопший останется членом попечительского совета, а его забальзамированное тело будет присутствовать на всех заседаниях. Покойника регистрировали как «присутствующего, но не голосующего». Итак, на корпоративных встречах неважные люди бесполезны.
Отбор участников не стоит оставлять на волю случая. Если действовать согласно изложенным ниже соображениям, то на групповом мероприятии будут присутствовать только те, чье участие в обсуждении действительно необходимо для достижения и реализации желаемых результатов, — хотя, конечно, количество приглашенных может существенно варьироваться в зависимости от требований ситуации.
Отбор подходящих участников. Как уже не раз говорилось, собрание с участием неправильных людей, скорее всего, будет непродуктивным. Мероприятие с участием слишком большого количества человек или сотрудников с многочисленных организационных уровней компании тоже не всегда приносит плоды. По словам Содена, неважные люди на встречах бесполезны. Иными словами, не приглашайте человека на групповое мероприятие без веских оснований. Мало кто почувствует себя обиженным, если его не пригласят на встречу, результаты которой его не слишком интересуют или даже не касаются. В сущности, к вам даже будут испытывать благодарность за то, что вы не стали тратить их драгоценное время.
Ниже перечислены условия, помогающие обосновать необходимость присутствия человека на собрании и отсеять ненужных людей. Итак, человека следует рассматривать как участника собрания, если он соответствует одному или нескольким критериям:
Запомните простое правило: нет оснований для присутствия — нет и самого присутствия! Если же вы на сто процентов убеждены, что нужно пригласить человека, который не входит в постоянный состав группы, непременно заранее известите его о причинах приглашения, ожиданиях от его участия, а также сообщите ему основные правила работы в группе. Так вы поспособствуете тому, чтобы приглашенный внес максимальный вклад в собрание.
Исключение участников собрания. Перечисленными критериями можно пользоваться не только при выборе людей для участия в новом групповом мероприятии. Они сослужат прекрасную службу и при проверке обоснованности присутствия сотрудников на регулярных собраниях группы. Если вы несете ответственность за их проведение, непременно воспользуйтесь этим перечнем критериев. Так вам удастся отсеять до 30 процентов нынешних участников, чье присутствие на самом деле неоправданно. Возможно, вы, напротив, решите добавить двух-трех сотрудников в целях повышения эффективности встреч, которая ранее была упущена.
На семинарах мне часто задают два вопроса: как избавиться от некоторых постоянных участников, чье присутствие на собрании необязательно? Как повлиять на тех, кто, вопреки здравому смыслу, настаивает на необходимости своего участия? Во-первых, надо помнить: исключение человека из числа участников собрания не означает исключения его из информационного цикла. Следует донести эту мысль до сведения людей, как это делается в следующих примерах:
«Боб, я непременно позабочусь о том, чтобы ваше имя осталось в списке рассылки протокола собрания. И если при его изучении у вас возникнут какие-то вопросы, позвоните мне».
«Грейс, я знаю, что ваши интересы совпадают с интересами Дуайта. Я прослежу, чтобы после каждого собрания он звонил вам и рассказывал, что там происходило. А вы можете поделиться с ним своими соображениями, которые он передаст нам».
«Чак, если вы захотите поднять на следующем собрании какой-либо вопрос, без стеснения звоните любому участнику».
«Рейнальдо, я каждый месяц буду заранее присылать вам повестку собрания. Если что-то в ней вас заинтересует, мы договоримся о вашем участии особо».
Во-вторых, при обсуждении вопроса исключения с самим человеком будьте дружелюбны. Поскольку люди нередко старательно поддерживают видимость того, что они и так перегружены и совсем не любят работать в рабочих и проектных группах, получить согласие на отказ от участия в совещаниях, будет совсем не трудно. Подчеркните, что вы делаете человеку подарок — дарите дополнительное время.
В-третьих, всегда оставайтесь гибким. Если люди приводят веские аргументы в пользу своего присутствия на собрании, поблагодарите их за инициативу и скажите, что с нетерпением ждете от них полноценного участия в будущем.
И наконец, если некто, в чьем присутствии явно нет необходимости, упорно гнет свою линию, сдайтесь. Позвольте ему посещать собрания, раз уж ему так этого хочется, — разумеется, при условии, что этот человек не ведет себя деструктивно.
После того как список приглашенных составлен, оцените группу с точки зрения макроперспективы. Скорее всего, вы знаете многих, а может быть, и всех участников будущего собрания — либо лично, либо вам известна их репутация. Благодаря этому вы получите представление о потенциальных взаимоотношениях в группе.
В ходе обучения, консультирования и проведения тренингов по собственному методу я с каждым разом приходил к одному удивительному выводу. Чаще всего ведущие собраний и фасилитаторы при планировании мероприятий полностью игнорируют анализ взаимоотношений в группе. Когда же им указывают на этот ключевой этап планирования, они неизменно соглашаются с его пользой и даже рассказывают много случаев из практики, когда игнорирование этой стороны мероприятия крайне негативно отражалось на его продуктивности.
Очень важно заранее обдумать взаимоотношения в группе. Так вы сумеете предупредить многие проблемы еще до начала встречи, поскольку понимание групповой динамики позволит вам управлять ее позитивным или негативным эффектом, оказывающим большое влияние на достижение желаемых результатов. Например, целеустремленная, трудолюбивая и полная энтузиазма группа, скорее всего, весьма продуктивно справится с решением задачи в промежуток с 16:30 до 18:15. Если же запланированную на то же время работу будет выполнять циничная, напрочь лишенная энтузиазма и совершенно незаинтересованная в результатах группа людей, то собрание, по всей вероятности, окажется абсолютно непродуктивным.
При оценке «характера» группы вы не обязаны быть психологом и предсказывать поведение ее членов. Вам просто надо попытаться понять, как люди будут относиться к цели собрания и каковы будут их реакции на поведение друг друга. Так вы подготовитесь к любым возможным в ходе мероприятия проблемам.
Как-то раз один менеджер на вопрос о возглавляемой ею целевой группе ответила с юмором: «О, для нас характерно невероятное чувство абсолютного единения. Все одинаково несчастны».
Важность предварительной оценки группы в планировании собрания великолепно иллюстрирует следующий пример. Допустим, на встрече присутствуют два человека с разными точками зрения на решение серьезной проблемы своего подразделения. И ни один из них не готов хотя бы попытаться понять мнение другого. Предвидение такого положения вещей, конечно же, не устранит его, но предупредит фасилитатора о высокой вероятности деструктивного поведения и позволит ему подготовиться к подобному повороту событий. В частности, он может дать каждому участнику право высказаться и постарается подвести дело к тому, чтобы разногласия проявились только в конфликте точек зрения, а не личностей.
Напряженность на собрании можно разрядить, если повести беседу в следующем направлении: «Хотелось бы разобраться, в полной ли мере я понимаю суть проблемы. Вы, Хэл, считаете, что лучше всего будет решить ее таким способом, а вы, Бетти, убеждены, что нам следует поступить иначе, не так ли? Хорошо. Теперь я обращаюсь ко всей группе. Давайте перечислим достоинства и недостатки обоих предложений».
Следующие вопросы и рекомендации помогут вам оценить групповые взаимоотношения до начала собрания:
Конечно, до начала собрания относительно ответов на некоторые из этих вопросов можно только строить догадки. Что ж, помните: вы не занимаетесь психоанализом, а просто пытаетесь предвидеть, где, возможно, спрятаны камни преткновения во взаимодействии группы и подготовиться к преодолению этих преград на случай, если трудности все же возникнут.
Скажем, у вас есть основания думать, что из-за своего положения и харизмы Лорен будет верховодить в дискуссии и постарается продвинуть свои идеи. В таком случае, исходя из рекомендаций , подумайте, как на нее повлиять, если участница поведет себя подобным образом. Теперь вы готовы к трудностям и уверены в себе. Но, знаете, нередко в итоге случается так, что по какой-то причине на этот раз Лорен оказывается просто идеальным участником дискуссии. Что ж, отлично! Гораздо лучше быть во всеоружии перед лицом проблемы, чем столкнуться с необходимостью сразу, без подготовки справляться с неожиданными трудностями и конфликтами.
Каждое эффективное совещание требует от участников исполнения четырех ведущих ролей: это основной фасилитатор, кофасилитаторы (фасилитаторы второго плана), хронометрист и протоколист. Пятая роль — роль скрайбера — нужна не всегда, но в случае необходимости она имеет решающее значение для успеха мероприятия.
Основной фасилитатор. Менеджер, глава рабочей группы, руководитель межфункциональной команды или другой человек, созывающий собрание, по определению обязан взять на себя роль основного координатора и ответственность за подготовку документа ЦРРП, поскольку именно он нарушает рабочий режим сотрудников, предлагая им оторваться от дел ради того, чтобы собраться вместе. Такой шаг, конечно же, требует взять на себя дополнительные обязательства — прийти на собрание с готовым ЦРРП и нести основную ответственность за содействие успешному выполнению всех шагов, перечисленных в этом документе.
В первую очередь основной фасилитатор следит за динамикой группового мероприятия: наблюдает за ходом событий, вмешивается, чтобы удержать дискуссию в нужном русле, и скрупулезно следует изложенным в ЦРРП пунктам. Однако, как известно, большинство менеджеров, руководителей групп или лидеров команд тоже желают вносить вклад в обсуждение. Решившись на такой шаг, основной фасилитатор должен четко заявить, что в настоящий момент он переключается с исполнения этой роли, сосредоточенной на ведении собрания, на роль менеджера, сфокусированную на предмете обсуждения. Оглашение «смены шляп» позволит другим участникам не запутаться в том, что в данный момент делает их руководитель.
Кофасилитаторы. Один основной фасилитатор не сможет провести продуктивное групповое мероприятие, даже если он руководитель группы. Это все равно что пытаться направить в нужную сторону стадо диких лошадей. Очень трудно держать в узде людей, не обращающих никакого внимания на цели, желаемые результаты и повестку собрания, поскольку они обычно сопротивляются любым требованиям четкой организации, не делают ни малейших усилий, чтобы выслушать и понять друг друга, и даже намеренно топчут друг друга.
Итак, после того как всем станет ясно, кто будет основным фасилитатором, все остальные участники должны взять на себя роль кофасилитаторов. Фасилитаторы второго плана, разделяющие ответственность за продуктивность мероприятия с основным фасилитатором, выполняют две функции: внимательно следят за своим поведением и поведением коллег, стараясь свести к минимуму его деструктивность; а если это происходит, вмешиваются и пресекают любые разговоры и конфликты, негативно отражающиеся на продуктивности встречи.
Далее приводятся типичные примеры кофасилитации, когда участник вмешивается в ход собрания, чтобы наладить в группе обсуждение.
Возможно, понадобится предпринять и другие действия, однако перечисленные выше рекомендации доходчиво объясняют, как помочь основному фасилитатору эффективно вести собрание. Впрочем, стоит повторить главное: за продуктивность группового мероприятия отвечает каждый участник.
Хронометрист. Человек, который следит за тем, сколько времени уходит у группы на выполнение текущих задач, и регулярно сообщает всем членам группы, сколько времени остается в их распоряжении. Если вы отнесетесь к этой задаче слишком серьезно или подойдете к ней не гибко и догматически, то наверняка навлечете на свою голову, а заодно и на само мероприятие всеобщее недовольство. Помните: хронометрист просто оказывает группе, по ее же просьбе, обычную услугу.
Как правило, первое предупреждение стоит делать по истечении половины времени, отведенного на обсуждение проблемы, за чем следует второе предупреждение, когда прошло три четверти времени и, наконец, за пять минут до конца. На этом этапе, если желаемый результат до сих пор не получен, группа должна решить, продолжать ли обсуждение темы до полного завершения или переходить к следующему пункту повестки.
Протоколист, сидящий за столом для совещаний, записывает, во-первых, согласованные решения; во-вторых, конкретные задания (кто и что должен сделать и к какому сроку); в-третьих, решения об отказе продолжать обсуждение частично решенных вопросов; и в-четвертых, последующий план действий собрания, в том числе относительно возможных пунктов повестки, времени и места проведения следующей встречи, если таковое решено провести. Протоколист должен уточнить все записанные данные, а в конце собрания зачитать их, чтобы выяснить, нет ли недоразумений и недопонимания относительно них. Затем он обязан напечатать документ и не позднее чем через сутки разослать его по электронной почте всем участникам, а также сотрудникам, которые не присутствовали на встрече, если им необходимо знать о ее результатах.
Скрайбер. Как уже говорилось, эта роль необязательна для собрания. Все зависит от способа, который используется группой для достижения желаемых результатов. Однако в случае необходимости она способствует успеху собрания.
Скрайбер записывает основные моменты на страницах флипчарта на глазах всей группы. Его задача — внимательно следить за разговором участников и быстро и точно регистрировать основные моменты в письменном виде. После того как страница заполнена, ее отрывают и прикрепляют к стене, чтобы все могли видеть записанную информацию и по мере необходимости обращаться к ней. Имея перед глазами все, о чем говорилось раньше, члены группы в ходе обсуждения могут проанализировать сказанное и рассуждать, отталкиваясь от этих идей. Обратите внимание: скрайбером должен быть человек, который разбирается в организации и синтезе визуального материала; причем ему необязательно в совершенстве знать правила орфографии и чистописания, главное — уметь очень быстро записывать основное в дискуссии, чтобы не сдерживать ее импульс.
И помните: роль скрайбера никоим образом не дает ему права вести собрание! У него есть одна обязанность — быстро записывать слова и идеи других участников. Он также не является основным фасилитатором; не обсуждает и не оспаривает сказанного; не искажает, не редактирует или любым другим образом не изменяет прозвучавшего на собрании. Если какое-либо высказывание оказалось не вполне понятным или слишком сложным, скрайбер просит говорящего разъяснить его мысль для записи, а затем записывает именно то, что было сказано.
Итак, в скрайбере нуждается не каждое собрание. Если все же необходимость в нем есть, следует объяснить назначенному на эту роль человеку его обязанности, чтобы у него не сложилось неверного представления. Ввиду того что эта обязанность довольно скучная и утомительная, особенно если приходится много записывать в течение продолжительного времени, возможно, стоит поделить ее между двумя людьми, которые будут сменять друг друга каждый час.
Итак, участие четырех главных исполнителей — основного фасилитатора, кофасилитатора, хронометриста и протоколиста — обязательно для каждого совещания и собрания. Скрайбер назначается только тогда, когда в нем есть нужда.
Когда участники группового мероприятия исполняют свои роли с вдохновением и самоотдачей, его продуктивность резко повышается. А благодаря ответственности и приверженности членов группы просто собрание становится нашим собранием!
По данным исследований, групповые обсуждения с четкой повесткой проходят в атмосфере сосредоточенности и достигают более определенных результатов, а значит, они значительно эффективнее.
Сколько повесток вы составили сами или заслушали? По всей вероятности, более чем достаточно. Приведенный далее пример — это вовсе не повестка, а не что иное, как листок бумаги, в последний момент исписанный менеджером. В нем перечислено несколько пунктов, произвольным образом распределено время на выполнение разных задач, а также указаны имена ответственных сотрудников, которых, кстати, могут уведомить об этом заранее, а могут и не уведомить. Единственное предназначение такого «документа» — служить менеджеру шпаргалкой, потому что вряд ли он будет способствовать эффективности и продуктивности группового мероприятия.
Чем характеризуется такое собрание? Какова его цель? Каковы желаемые результаты? Какие роли будут играть участники? Сотрудница Сьюзан Харт просто поделится планами найма персонала, или эта тема требует обсуждения и принятия решения? Расставлены ли темы в приоритетном порядке? На этот счет можно задать еще много вопросов. В слишком общих повестках вроде описанной ниже нет никакой полезной информации, они не предлагают никакой структуры для управления ходом собрания.
ТИПОВАЯ ПОВЕСТКА
ПОВЕСТКА НА 11 ФЕВРАЛЯ 20__ ГОДА.
8:30–11:30
15 мин. — Введение — Энди Джонсон
45 мин. — Анализ потока наличности за II квартал — Джойс Лао
30 мин. — Бюджет на командировки — Отто Франц
15 мин. — Перерыв — Все
60 мин. — Планы найма персонала — Сьюзен Харт
15 мин. — Общее обсуждение — Все
Между тем правильно и тщательно подготовленная повестка весьма ценный элемент собрания. Только подумайте: в своей работе повара пользуются рецептами, подрядчики — чертежами, дирижеры — партитурам, летчики — планами полета. В достижении желаемых результатов все квалифицированные специалисты опираются на структурированные документы. Только ведущие групповых мероприятий почему-то делают свое дело без повестки. А чем, собственно, они отличаются от других профессионалов? Повестка собрания — это не просто листок бумаги с наспех набросанным списком тем для обсуждения, а его строительный чертеж. Это самый ценный инструмент менеджера, с помощью которого он может наводить фокус мудрости группы, держать дискуссию в нужном русле и не выходить за временные рамки в обсуждении, четко нацеленном на достижение желательных результатов. И это последний «кирпичик» ЦРРП.
Три этапа повестки собрания, касающихся информации: обмен информацией (Обм.), обсуждение (Обс.) и обработка информации (Обр.). Каждая тема или пункт повестки собрания должны включать одну из этих категорий. Правильное использование каждого из этих этапов позволяет основному фасилитатору составить такую повестку, которая принесет огромную пользу всему собранию.
Если целью обмена информации ставится обсуждение или анализ и обработка данных, сообщения должны быть более распространенными по форме и широкими по содержанию, поскольку они готовят почву для дискуссии. Примером такого рода может служить пятнадцатиминутная официальная презентация.
Сколько ни веди разговоры на любую тему, ничего не изменится. Поэтому выделите на обсуждение информации десять минут и по их истечении решительно переходите к следующему вопросу. Впрочем, в зависимости от остроты вопроса и вызванных им эмоций иногда стоит потратить на дебаты и больше десяти минут. Главное — вовремя остановиться и продолжить собрание согласно плану. И кстати, не тратьте драгоценное время на обсуждение проблемы, относительно которой решение уже принято или не может быть изменено. Если же найдется тот, кто упорно продолжает переливать из пустого в порожнее, скажите ему, что с удовольствием встретитесь с ним позже, чтобы побеседовать на эту тему, и сразу же переходите к следующему пункту повестки. Растягивание этого этапа чрезвычайно расточительно для собрания.
Время, выделяемое в повестке на обработку информации, варьируется, поскольку невозможно знать заранее, как будет протекать этот процесс. По мере приближения этого этапа к завершению хронометрист производит окончательную сверку времени, после чего группа решает продолжить обсуждение или перенести его на следующее собрание. В первом случае необходимо установить новый лимит времени и в соответствии с ним изменить временные рамки остальных пунктов повестки собрания.
Принципы составления повестки собрания. Несмотря на то что универсальной формы повестки не существует, пользуясь несколькими принципами, можно значительно повысить эффективность подготовки и последующего использования этого документа. Эти принципы мы применим в следующем разделе, при составлении шаблона ЦРРП — так вы лучше изучите их и научитесь применять на практике.
Стратегически распределите пункты, которые требуется обсудить, в повестке. Так вы обеспечите мероприятию понимание предмета, что очень важно для обработки информации, касающейся смежных вопросов. Постарайтесь поставить один-два менее важных для обсуждения пункта в конец повестки собрания (перед этапом «Подведение итогов»), чтобы можно было перенести их на следующий раз, если обработка важнейшей информации займет больше времени, чем ожидалось. Если вы успеете обсудить все на одном собрании — отлично, если нет, тоже не беда. Главное — строго придерживаться установленных сроков для всех пунктов, связанных с обменом информацией, а также ее обсуждением и обработкой.
Советы по планированию перерывов при подготовке повестки собрания. В современном, быстро меняющемся мире бизнеса менеджеры и другие сотрудники организаций испытывают потребность не терять из виду свою работу, которая продолжается за стенами конференц-зала. Неудивительно, что через один-два часа после начала собрания участники начинают нервничать: они чувствуют себя выключенными из привычного рабочего процесса и беспокоятся, часто без особых причин, о том, что из-за их отсутствия все пойдет наперекосяк. Как следствие, присутствующие включают под столом смартфоны и планшеты, проверяя сообщения голосовой почты или текстовые сообщения, а то и выходят на время из зала, чтобы дать инструкции по телефону или проконтролировать «чрезвычайную ситуацию», возникшую за время собрания. При этом, даже если люди стараются проделывать все это очень тактично, их действия все равно негативно сказываются на групповом мероприятии, которое теряет фокус и энергию. Таким образом, достижение желаемых результатов собрания ставится под удар.
Судя по моему опыту, бессмысленно бороться с силой технологических устройств и непреодолимым желанием участников групповых мероприятий всегда оставаться на связи с внешним миром. Значит, с этим надо смириться и учесть этот факт при планировании. Если согласно плану собрание длится полдня и дольше, крайне важно предусмотреть в нем перерыв — достаточно длинный, чтобы люди имели возможность сходить на свое рабочее место и решить возникшие проблемы. На первый взгляд перерывы в собрании могут показаться тратой драгоценного времени, но, поверьте, это не так. В конечном счете сосредоточенные, внимательные и активные участники ведут более продуктивную дискуссию, так как их мысли не заняты посторонними вещами.
Не стоит в середине утра прерывать собрание на 10–15 минут, лучше устроить получасовой перерыв. Если мероприятие будет длиться весь день, наметьте такой же перерыв около полудня. И кроме того, непременно выделите час на обед. В начале встречи объявите группе свои ожидания. Скажите, что в обмен на тридцатиминутные перерывы и часовой перерыв на обед вы ожидаете, что все сотовые телефоны, айфоны, ноутбуки и айпады будут выключены в течение всего собрания. Следите за тем, чтобы перерывы объявлялись как можно ближе к назначенному времени, и не сокращайте их. По истечении этого времени сразу же продолжайте обсуждение, чтобы дать понять всем участникам, что содержание и соблюдение графика встречи имеют огромное значение.
Существует только два типа документа ЦРРП: неинтегрированный многоцелевой и ЦРРП с интегрированными этапами. Далее мы обсудим каждый тип подробно и предложим шаблоны для составления этого важного документа.
Документ ЦРРП первого типа лучше всего составить на основе типичной повестки общего собрания персонала. Такие встречи, как правило, имеют одну цель — получить и обработать информацию по вопросам, важным для всех членов коллектива.
В собрания персонала включается широкий круг различных вопросов повестки дня — нередко не связанных друг с другом или связанных лишь отчасти. Иными словами, темы повестки не интегрированы. Например, она может включать рассмотрение вопроса, в ходе которого нужно «согласовать график отпусков сотрудников отдела». Но это не имеет никакого отношения к результату, который должен быть достигнут при обсуждении другого вопроса, — скажем, «выбрать название для ведомственного информационного бюллетеня». В свою очередь, этот пункт повестки не зависит от третьего пункта — «пересмотреть новую форму оценки эффективности труда сотрудников». В этом плане собрания персонала напоминают заседания советов директоров, школьных или попечительских советов; обсуждение квартальных отчетов; различные виды встреч консультативных советов и другие подобные мероприятия, на которых вопросы повестки не связаны друг с другом.
Теперь изучите шаблон неинтегрированного многоцелевого документа ЦРРП (тип 1). Обратите внимание: в нем соблюдены все принципы составления повестки собрания. И кстати, весь документ с перечислением целей, желаемых результатов, ролей и повестки уместился на одной странице. Такой формат во многих организациях принят как стандарт, потому что он представляет собой простой, но всеобъемлющий рабочий документ для планирования рабочих собраний первого типа.
ШАБЛОН ДЛЯ СОБРАНИЙ ТИПА 1: НЕИНТЕГРИРОВАННЫЙ МНОГОЦЕЛЕВОЙ ЦРРП
Основные детали
Дата: 23 июня 20___ г.
Начало: 9:30
Окончание: 12:00
Здание № 2, 3-й этаж
Комната № 305
Ведущие роли
Основной фасилитатор: У. Уэстлейк
Кофасилитаторы: все
Хронометрист: С. Денте
Протоколист: Д. Фили
Цель собрания:
обмен информацией с последующим обсуждением вопросов, представляющих интерес для всех членов коллектива
9:30–9:35 — [Обм.] Неофициальное общение и «разминка».
9:35–9:40 — [Обм.] Пересмотр и корректировка цели, желаемых результатов и повестки собрания (У. Уэстлейк).
9:40–9:50 — [Обм.] Общее обсуждение: быстрый обмен информацией (участвуют все).
9:50–10:00 — [Обс.] Обсуждение корпоративной политики назначения командировок (У. Уэстлейк).
10:00–10:50 — [Обр.] Обсуждение критериев карьерного роста менеджеров (А. Розен).
Желаемый результат: критерии карьерного роста установлены и согласованы.
10:50–11:00 — Перерыв
10:00–11:30 — [Обр.] Составление графика расчетов за маркетинговые материалы.
Желаемый результат: график расчетов за маркетинговые материалы составлен и согласован.
11:30–11:40 — [Обр.] Тренинг по развитию лидерских навыков (Д. Филли).
Желаемый результат: предложенная программа развития лидерских навыков согласована.
11:40–11:50 — [Обс.] Обновление данных по поводу переноса колл-центра в другое место (У. Уэстлейк).
11:50-12:00 — [Обс.] Подведение итогов и анализ трудностей собрания.
Обмен информацией: сообщение кратких сведений, не требующее обратной связи. Дискуссия очень краткая либо отсутствует.
Обсуждение информации: многосторонний обмен информацией. Отводится ограниченное количество времени.
Обработка информации: ядро совещания. Необходимо достичь желаемых результатов. Отводится ограниченное количество времени.
ЦРРП второго типа составляют для совещаний, созываемых ради решения каких-нибудь проблем. В целом на таких встречах планируется достичь одного-двух желаемых результатов, а повестка включает ряд взаимосвязанных, интегрированных шагов, следующих в строго определенном порядке, благодаря которым к концу собрания намеченные результаты должны быть достигнуты.
Разумеется, для решения серьезной проблемы или принятия трудного решения группе приходится собираться не один раз. Однако для каждой встречи в этом ряду нужно составлять ЦРРП, в котором кратко сформулирована цель и желаемые результаты (перечисленные в верхней части повестки под целью), распределены четыре роли ведущих собрания и записана повестка с указанием временных рамок для интегрированных этапов, которые необходимо пройти собранию, чтобы получить желаемые результаты.
Поскольку все вопросы, связанные с обменом информацией, а также ее обсуждением и обработкой, представляют собой неотъемлемую часть собраний, созываемых для решения проблем или принятия решений, их необходимо указывать рядом с каждым пунктом повестки, чтобы фасилитатору было легче управлять информационным потоком. Обратите внимание: желаемые результаты в этом случае определяются для всего собрания; следовательно, его повестка будет состоять из ряда взаимосвязанных шагов, которые необходимо сделать, чтобы получить ограниченное количество максимально конкретных результатов. От качества ЦРРП зависит продуктивность фасилитации группового мероприятия. И кстати, для ЦРРП второго типа не менее важно написать сопроводительное письмо.
Далее вашему вниманию предлагается шаблон ЦРРП типа 2.
ТИП 2: ЦРРП С ИНТЕГРИРОВАННЫМИ ЭТАПАМИ
Основные детали
Дата: 28 августа 20___ г.
Начало: 13:00
Окончание: 15:00
Здание: Кредитный союз, холл, 2-й этаж
Комната № 218
Ведущие роли
Основной фасилитатор: Б. Джекоби
Кофасилитаторы: все
Хронометрист: С. Снайдер
Протоколист: П. Тэйблер
Цель собрания:
обмен информацией по вопросу сокращения эксплуатационных затрат с последующим обсуждением.
Желаемые результаты:
13:00–13:05 — [Обм.] Неофициальное общение и «разминка».
13:05–13:10 — [Обм.] Пересмотр и корректировка цели, желаемых результатов и повестки собрания (Б. Джекоби).
13:10–13:20 — [Обм.] Анализ и обсуждение работы, проделанной на предыдущей неделе:
13:20–13:30 — [Обм.] Провести мозговой штурм, чтобы выработать корпоративную политику в области эксплуатационных расходов.
13:30–13:45 — [Обр.] Прояснить ситуацию; объединить похожие решения в общие заявления.
13:45–14:00 — Перерыв.
14:00–14:25 — [Обр.] Обсудить за и против предложенных решений; достичь консенсуса по поводу лучших 6–9 идей.
14:25–14:45 — [Обр.] Использовать критерии для оценки отобранных 6–9 решений; выбрать три наилучших варианта.
14:45–15:00 — [Обс.] Подведение итогов и анализ трудностей собрания:
Обмен информацией: сообщение кратких сведений, не требующее обратной связи. Дискуссия очень краткая либо отсутствует.
Обсуждение информации: многосторонний обмен информацией. Отводится ограниченное количество времени.
Обработка информации: ядро совещания. Необходимо достичь желаемых результатов. Отводится ограниченное количество времени.
Обратите внимание, что пункт повестки, запланированный на 13:10–13:20, имеет отношение к тому, что было сделано на предыдущем собрании. Такой анализ очень важен при планировании и фасилитации взаимосвязанных групповых мероприятий, в ходе которых решаются серьезные деловые вопросы, например сокращение эксплуатационных затрат. В череде таких рабочих встреч от итога каждого предыдущего собрания зависит успех следующего, и бывает достаточно одного-двух плохо продуманных и проведенных собраний, не давших никаких результатов, а иногда и вовсе бесполезных, чтобы уничтожить плоды тяжелого труда и бесцельно потратить время многих сотрудников. Планирование с помощью ЦРРП — надежная гарантия успеха групповых мероприятий.
Итак, мы обсудили два типа документа ЦРРП: неинтегрированный многоцелевой ЦРРП с универсальной стандартной формулировкой цели, в котором разные повестки и желаемые результаты не связаны друг с другом, и ЦРРП с интегрированными этапами, уникальные цели и желаемые результаты которого имеют отношение к теме всей встречи, а ее содержание включает интегрированные этапы по достижению нескольких желаемых результатов. Тщательно изучите оба инструмента, обратив внимание на сходства и различия между ними.
Я настоятельно рекомендую вам пользоваться предложенными шаблонами. Для каждого типа документа вы можете создать простую схему в Excel и использовать ее в работе. Таким образом вы сможете оценить реалии предстоящего собрания, адаптировать подходящий шаблон ЦРРП к требованиям ситуации и получите надежный, продуманный инструмент, с помощью которого собрание группы приведет к необходимому результату.
Запишите свои выводы из главы 5.
Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.
Войти с помощью соц. сетей: