Глава 7

Команда мечты

7.1

Тонкости лидерства

ИСТОРИЯ

Несколько лет назад в Сбербанке был запущен проект, который должен был увеличить количество предпринимателей, раскрыв потенциал лидеров, готовых начать свое дело. Банком был подготовлен пакет документов, позволяющий за 15 минут открыть и запустить собственный бизнес-проект, с реальным бизнес-планом, необходимыми собранными базами данных и контактами, выданным кредитом и, более того, даже с рекомендациями по дальнейшему развитию. По факту человеку оставалось только дойти до банка, и через час он становился владельцем бизнеса. В планах у Сбербанка было открытие 500 000 подобных компаний, то есть привлечь полмиллиона лидеров, а в итоге получилось привлечь в 10 раз меньше.

К чему я вам это рассказала? Чтобы вы поняли, что лидеров, готовых взять на себя ответственность не так много, как хотелось бы обществу. Человек, неспособный брать на себя ответственность, боится совершать ошибки, а если уж совершает – всегда ищет оправдания или перекладывает вину за свои просчеты на других, он никогда не станет настоящим лидером, не сможет руководить другими людьми и достигать поставленных целей. Быть лидером невероятно сложно, особенно когда ты строишь свое собственное дело или возглавляешь крупную компанию, ведь руководитель отвечает не только за себя, но и за своих сотрудников.

Если говорить о тонкостях лидерства, я бы отметила, что тут плоха любая крайность. Авторитарный стиль управления неидеален, поскольку он строится на мотивации типа «кнут» (что подходит далеко не всем), а также в нем неизбывно присутствует страх в том или ином виде (и именно это блокирует инициативу и творчество), следовательно, полностью атрофируется включенность людей в общее дело. В итоге, как следствие, и отсутствие субординации, и расхоложенность коллектива, и чрезмерный контроль, и давление сверху в равной степени плохо сказываются на компании, на эффективности и работе персонала. Поэтому тут:

Необходимо выработать сбалансированный стиль руководства.

В идеале вам необходимо прийти к следующему.

• Выстроить взрослые взаимоотношения с коллективом – по сути, партнерство с коллегами. Когда вы можете положиться на человека, и он сам принимает решения и берет на себя ответственность в своем секторе.

ПРИМЕЧАНИЕ

Вы можете проверить самостоятельность персонала, задав себе простой вопрос: могу ли я вывести сотрудника за штат компании, сделать его партнером?

На самом деле, очень многие бизнесы уже сегодня отстроены именно так, и я считаю, что за этим будущее. Многие компании практикуют этот подход – специалисты на аутсорсе как некий удаленный департамент. Даже знаменитая Apple строилась именно на этом. Я считаю, что нам всем важно учиться такой независимости в рамках профессионализма, чему всегда способствует личностный рост. И уже точно не стоит сетовать на нерадивых «несамостоятельных» сотрудников, поскольку на работу их взяли именно вы.

• Создать внутренний стержень в компании – основной лояльный и вовлеченный в бизнес, полностью замотивированный костяк, действующий по собственному желанию, а не из-под палки. Если у вас будет такой стержень, вы сможете более мягко управлять этим сплоченным коллективом извне. Именно тогда вы сможете найти баланс и свой стиль, подлежащий постоянному совершенствованию в дальнейшем. Конечно, это не означает, что вы будете ставить интересы коллектива выше интересов бизнеса, выше собственных идей (руководителю нельзя плясать под чужую дудку), но вполне возможно выстроить свою команду, поставить им KPI, замотивировать их, создать для них особую атмосферу. И посредством грамотного управления внедрить уникальную внутреннюю культуру, привязывающую к компании на долгие годы.

Дайте людям цель и идею

Без желания людей ни одна система мира никогда не заработает. Ваша компания – это не машина по переработке людей, которые должны вам что-то принести. Это живой организм, состоящий из живых людей, которые будут руководствоваться собственными интересами с собственной идеологией.

Ваша задача сделать так, чтобы интересы ваших сотрудников соответствовали интересам вашего бизнеса.

Чтобы они все делали с радостью и выгодой для себя, но это приносило пользу вам. Суть в том, чтобы максимально безболезненно совместить задачи всех участников команды, дабы вместе вы могли прийти к решению вашей задачи. Лишь в этом случае ни один человек не будет работать вопреки своим желаниям, и его никогда не будет нужно подстегивать и пугать проверками.

Сотрудники должны работать не на вашей личной энергии, а на собственной.

Бизнес превращается в организм, когда есть цель, интерес, идея – она оживает благодаря единомыслию, атмосфере, идеологии, если хотите. И эта «жизнь» должна быть даже в микробизнесах, когда в вашей команде всего два-три человека.

Работайте с обратной связью

Самое страшное в выстраивании команды – отсутствие доверительных отношений. Если сотрудники видят проблему и не рассказывают о ней честно (например, кто-то боится вашей реакции на правду и говорит, что все хорошо), это ведет к текучке, отсутствию единства, корпоративной культуры. Это разрушает бизнес.

Я считаю, что лучше не прятать проблемы и обязательно прислушиваться к тем, кто активен внутри коллектива. Вы не можете знать и уметь все, можете не видеть проблем «в поле», изнутри, занимаясь глобальными стратегическими задачами (собственно, поэтому вы и нанимаете профессионалов, чтобы иметь возможность бесстрашно делегировать свое дело специалистам). И узнать о болях и бедах в компании можно лишь в том случае, когда работает обратная связь. Чтобы люди были открыты, создайте атмосферу доверия.

Не надо руководить коллективом так, будто вы строгий отец, который все решает, «приводя в исполнение» карательные меры.

Хвалите за указание на ошибку

Обязательно надо принять тот факт, что сотрудника необходимо хвалить, если он вынес на рассмотрение какой-то вопрос, который, к примеру, решает проблему или предотвращает промахи, сбой в вашей системе. Не бойтесь, что все узнают о какой-то сложности или проблеме в вашей компании. Поверьте, люди, наоборот, начинают поддерживать друг друга, при необходимости быстро объединяются в группы и решают эти трудности. После кризиса, из которого удалось выйти общими усилиями, команде становится приятнее работать вместе, и вот уже они вовлечены в бизнес-процесс с головой.

Совместное противостояние проблемам взращивает доверие друг другу.

Когда люди совместно переживают какие-то сложности, они вкладывают дополнительный ресурс, энергию, а следовательно, становятся сопричастными к чему-то большему. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши бизнес-процессы в компании работали более эффективно, обязательно прислушивайтесь к мнению работников. Это поможет своевременно меняться и вашей компании (относительно культуры) и вам самим (относительно мышления и управления). Иными словами, порой полезно становиться психотерапевтом для ваших сотрудников.

ПРИМЕР

Откровенно скажу, что порой столкнуться с обратной связью бывает очень непросто, иногда даже болезненно, как это случилось при слиянии наших с мужем ивент-агентств. Взяв курс на расширение, мы выиграли много тендеров на проведение корпоративных мероприятий, а через небольшой отрезок времени поняли, что текучка кадров не дает нам создать прочную команду. Мне было очень горько и печально слышать, как уходящие работники критикуют наш бизнес – маленькая компания, на каждого обрушивается чрезмерный вал разнообразных задач, а творческая сфера полностью «выжимает».

Мы ничего не могли с этим поделать, потому что, просчитывая бизнес-план, понимали: при увеличении штата и большем количестве проектов наша маржинальность, как и выручка, падает. Соответственно, нам нужно было распределить роли так, чтобы никто не выгорал.

Уже сегодня, когда мы вывели это в приоритетное направление работы и освободили ресурс каждого человека, перестав нагружать его, персоналу стало легче, и текучка прекратилась. Но чтобы прийти к этому, надо было пройти неприятный путь. Путь непростых разговоров, увольнений, переживаний, смены команды, получения негативных отзывов, настоящего предательства, и даже чуть не дойти до суда (!) по статье 146 о присвоении авторских прав и плагиате с незаконным присвоением результатов чужого труда от одной из бывших сотрудниц, создавшей свое ивент-агентство с фото- и видеокейсами компании «БИГ ДЖЕК» в ее портфолио.

Я не стесняюсь этой истории, поскольку верю, что, рассуждая об успехе, нельзя избегать и таких поучительных уроков – про сложности, проблемы и ошибки. Ситуации бывают разные, но главное – всегда оставаться профессионалом, не переставать совершенствоваться и учиться.

Делегируйте смелым

Напомню, что управление с позиции мамы чревато неэффективностью сотрудников. По этой причине я призываю всех строить только взрослые, партнерские отношения с персоналом. И немалое значение в этом процессе имеет делегирование. Это полезно не только управленцу, желающему освободить себя от тотального контролирования, но и персоналу, и клиентам.

Когда у сотрудников есть чувство ответственности и они не боятся делать ошибки, то гораздо быстрее решают текущие вопросы, тем самым повышая сервис вашей компании.

У нас в компании есть правило, которое раньше даже висело у меня на двери при входе в кабинет: «Не входить с вопросами». Это прежде всего означает, что я хочу видеть у себя в кабинете сотрудников, опознавших проблему, а также придумавших хотя бы какое-то решение, какие-то варианты. Я жду, что ко мне придут не в растерянности и с вопросом «Что делать?», а в задумчивости и с размышлениями из серии, что именно можно придумать, попробовать и привлечь.

ПРИМЕР

Несколько лет назад у нас в компании работала бухгалтер, которая каждый раз заходила ко мне с вопросами: то просила вместе посмотреть налоговую отчетность, то приносила на проверку бухгалтерский баланс. И я была уверена, что это правильно – я же была руководителем, это была моя компания, и мне необходимо садиться и проверять. Но в какой-то момент мой психолог и коуч сказала прямым текстом, что на меня таким образом просто скидывают ответственность, а я ее почему-то беру.

Вам необходимо все время отслеживать собственные реакции.

Если вы платите зарплату, то не делайте работу за других. Не берите на себя лишнюю ответственность. Иначе зачем вы платите другим деньги?

Вы делегировали сотруднику работу, и пусть он берет на себя ответственность. Всегда помните, что вы берете сотрудника и платите ему деньги за то, чтобы он закрывал ваши задачи, а не вы его!

ПРИМЕР

В какой-то момент я поняла, что нам надо просто расстаться с этим бухгалтером, нашла нового и поняла, что у меня высвободилось колоссальное количество свободного времени, я сберегла свои нервы, а заодно убрала огромную проблему, которая казалась нерешаемой.

Говорите с персоналом

ПРИМЕР

Я часто вспоминаю свою свадьбу в Италии, где наши близкие друзья пожелали нам главное: «Помните, что муж и жена – это партнеры, и чтобы вам было легче взаимодействовать друг с другом, чаще разговаривайте». Эту мысль я бы перенесла на управление командой.

Чаще разговаривайте.

Разговаривайте со своими сотрудниками. Очень важно, чтобы человек понимал, что он может пообщаться с руководством даже на предмет своего внутреннего самоощущения. По моим наблюдениям, уважительное и внимательное отношение – ключ ко всему.

Да, тут тоже существуют свои «подводные камни»: в отсутствие такой энергетической поддержки со стороны руководства ребята иной раз впадают в апатию.

В отсутствие лидера теряется запал команды.

Это нормально: в компании вы должны быть идейным вдохновителем, лицом, душой, тем человеком, к которому люди приходят за советом и направлением. Они поверили и доверились, и это отлично. Но и вы, со своей стороны, не должны быть тираном или мамой, а относиться к ним, как к партнерам. И лучший способ это показать – слушать, прислушиваться, следовать рекомендациям «снизу».

ПРИМЕЧАНИЕ

Лично я не спользую никогда слово «подчиненные» – только «сотрудники», «команда», «коллеги». Ведь мы – кооперируемся, сотрудничаем. Мы – партнеры в едином, общем деле. И не только они могут довериться мне, но и я им – полностью и бесповоротно.

УПРАЖНЕНИЕ

Давайте теперь выполним небольшое «домашнее задание». Распишите ответы на следующие ключевые вопросы относительно вашей команды.

• Что вы хотели бы изменить в команде?

• Что мешает развитию команды?

• Каков ваш стиль управления коллективом и что вы поменяли бы в себе, что не нравится вам в себе как в руководителе? Каким руководителем вы хотите себя видеть?

УПРАЖНЕНИЕ

Практика «Ящик пандоры», или – в нашем варианте – «Коробка предложений». Эта практика долгое время помогала мне работать с обратной связью в коллективе. Суть проста: заведите реальную коробку (ящик, банку, папку – что угодно), куда сотрудники могут анонимно (это важно) складывать свои комментарии относительно проблемных моментов в работе вашей компании и свои же предположительные решения, каким образом можно изменить или улучшить ситуацию. На собраниях мы читали самые острые высказывания и устраивали мозговые штурмы по борьбе с нестыковками, оплошностями и сложностями, и решения действительно находились!