Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Баланс является одним из трех базовых принципов коактивной модели, поскольку оказывает фундаментальное влияние на качество жизни. Во всяком случае так считает большинство людей, обращающихся к коучингу. Снова и снова наши подопечные говорят о том, что им бы хотелось достичь большего баланса в жизни. И эта задача решается на двух уровнях масштаба: качество жизни в целом и повседневный опыт.
В самом общем смысле полнота жизни означает следование ценностям и целеустремленность, а баланс — выбор таких действий, которые бы соответствовали этой захватывающей картине. Когда речь заходит о балансе, у подопечных возникает желание детально пересмотреть свои приоритеты. Они хотят иметь больше инструментов для управления своими действиями и взаимоотношениями, чтобы сделать их более согласованными и направленными. Подопечные хотят иметь больше сил и в меньшей степени зависеть от обстоятельств, от ожиданий и требований других. Они хотят чувствовать, что не кто-то или что-то, а они сами строят свою жизнь.
При этом совсем не обязательно придавать разным сторонам жизни одинаковый вес. Баланс — это не распределение времени и сил между всем поровну. И это не раз и навсегда сложившийся образ жизни. Жизнь не стоит на месте, жизнь по природе своей динамична. И балансировать приходится непрерывно. Баланс не замедляет жизнь, хотя иногда подопечному бывает полезно на пару дней сбавить обороты.
Баланс также не является упрощением жизни, хотя разложить все по полочкам и сказать одним вещам «да», а другим «нет», было бы идеально. Проще говоря, речь не идет о том, чтобы замедляться или ускоряться, брать на себя больше или от чего-то отказываться. Речь о том, чтобы подопечный встал на рельсы полноценной жизни и двигался по ним, не теряя энергии. В этом и состоит задача коучинга. Впрочем, некоторые подопечные порой хотят добиться более плавного движения, другие, наоборот, стать активнее или по крайней мере быть активнее время от времени, и баланс призван помочь им в этом.
На работе люди находятся под постоянным давлением — нужно все время действовать, делать массу дел одновременно, соблюдать сроки, учитывать приоритеты. Беседа в духе коучинга баланса, не снижает ожидаемого от сотрудника темпа работы, но помогает делать выбор из точки согласованности, а не просто реагировать в срочном порядке. С точки зрения руководителя, инструменты достижения баланса помогают сотрудникам делать более эффективный выбор, действовать более осмысленно и реже обращаться за руководящими указаниями.
Как уже говорилось, подопечные не ставят перед собой задачу «добиться более сбалансированной жизни», во всяком случае не в качестве основного приоритета. Их внимание обращено на другое. Они сфокусированы на проблемах этого дня, максимум этой недели: сжатые сроки проекта, карьерная возможность, угроза распада семьи, долги или новые отношения. Их внимание приковано к обычным жизненным обстоятельствам, особенно там, где им не удается получить желаемых результатов. Собственно говоря, именно поэтому они и обращаются к коучу — чтобы добиться чего-то.
Подопечному может казаться, что он бежит по кругу, что у него нет выбора. Он может чувствовать себя разбитым, побежденным или сбитым с толку. Ему кажется, что он беспомощен, потерян, попал в ловушку. В своем стремлении помочь подопечному продвинуться вперед, у коуча может возникнуть соблазн разбить проблемы на небольшие фрагменты и решать их постепенно с помощью мозгового штурма. Это позволило бы быстро получить результаты и преодолеть застой. Но коучинг баланса предполагает прежде всего понимание того, как подопечный сам видит ситуацию в целом, и разбирать ее на части — не лучшее начало. Точка зрения подопечного сама зачастую оказывается главной причиной, по которой он не может справиться с обстоятельствами и чувствует себя как белка в колесе.
Коучинг, направленный на достижение баланса, призван восстановить состояние потока, заставить подопечного решать повседневные проблемы таким образом, чтобы каждое действие было в то же время направлено на достижение главной цели — вернуть себе контроль над собственной жизнью. Образно говоря, человек должен увидеть, в какую клетку он загнал себя, поскольку прутья этой клетки и не дают ему двигаться. Это помогает ему восстановить поток и в процессе этого получить важный урок. Подопечный учится распознавать, что является клеткой, ограничивающей его свободу, и как в нее больше не попадать. После этого, он готов вырваться из клеток в других сферах своей жизни. Так достижение баланса в процессе коучинга ведет к осуществлению программы-максимум человека.
Если говорить о компетенциях руководителя, баланс — это не только решения, влияющие на собственное состояние потока. Решения, которые принимает руководитель, влияют на баланс всей группы или организации, становятся моделью принятия решений в корпоративной культуре. То, насколько устойчива организация, является прямым отражением качества руководства.
Всегда находятся причины, по которым подопечные не достигают желаемых результатов. Нужно только вслушаться, они сами вам все расскажут. Причины, которые излагает подопечный, всегда звучат основательно и убедительно. Но вслушиваться нужно не в слова, нужно быть внимательным к тому, что лежит под поверхностью. Тогда вы заметите характерную интонацию или почувствуете специфический аромат, сопутствующий самооправданиям и рационализации. Вы услышите о трудной ситуации и обстоятельствах, вышедших из-под контроля, о жестком графике и завышенных ожиданиях, о том, что люди лишены гибкости и ничего не желают делать. Это может звучать как недовольство, а может и вполне трезво, вызывая понимание.
В подобную ловушку чаще всего попадают руководители, поскольку они живут и работают в тех же обстоятельствах, что и сотрудники. Каждый руководитель ловил себя на том, что, слушая о проблемах и сложностях, кивал в ответ. Действительно, есть вещи, которые не могут контролировать коучи и руководители, берущие на себя роль коучей. Это реальность. Но разговор на этом не должен прекращаться. Дальше следует вопрос: «А что вы можете контролировать? Какой выбор возможен?»
В процессе беседы о полноте жизни вы настраиваетесь на то, чтобы слушать о ценностях подопечного — о целенаправленности, о видении будущего. Но будьте готовы услышать и противоположное: страх, гнев, растерянность. Беседуя о балансе, можно услышать о возможностях и вариантах действий, о просторе для приложения творческих сил. А можно и о безвыходных ситуациях и западне.
Коучинг, позволяющий человеку выйти из заколдованного круга и начать двигаться вперед, состоит из пяти шагов, которые можно назвать так: 1) перспективы, 2) выбор, 3) коактивная стратегия, 4) решимость и 5) действие.
Первым шагом должно стать определение перспектив подопечного и максимально возможное их расширение. Гораздо труднее заставить человека действовать, если его перспективы невнятны или ведут в тупик, нежели когда они просматриваются достаточно ясно и дорога свободна.
Человеку свойственно ограничивать собственные возможности, исходя из своего представления о реальности, и, если подопечному ситуация кажется безнадежной, будет очень непросто добиться перемен. Восприятие реальности в данном случае подменяет саму реальность. Более того, прошлый опыт подопечного говорит ему, что его представления правильны и перспектив действительно нет. Время создает своего рода призму, сквозь которую человек видит вещи не такими, какие они есть на самом деле. Две или три неудачные попытки, и вуаля — представление о будущем уже готово. У человека формируется определенное умонастроение. Со временем сквозь воображаемую призму он начинает находить все больше подтверждений своим взглядам, и умонастроение превращается в железобетонные убеждения. Дело сделано.
Когда мы рассматриваем ту или иную перспективу, то неизбежно сталкиваемся с какими-то мнениями, предположениями и ожиданиями. Они могут принимать форму «Все знают, что…» или «Поверьте, такова реальность…». Мы делаем прогнозы на базе предположений о будущем. Нам кажется, мы можем рассуждать о том, что будет, потому что «так было всегда». Если есть какие-то свидетельства в пользу противоположной точки зрения, мы считаем их неверными или просто игнорируем.
Коучинг должен начинаться с анализа того, что ограничивает перспективу. Эти ограничения нужно назвать и проанализировать их влияние. После этого можно начинать совместно с подопечным искать и развивать более созидательные альтернативы, которые предоставляют возможности.
Помочь увидеть иные перспективы можно просто задавая вопросы, например: «А как можно взглянуть на это иначе, чтобы увидеть какую-то пользу для вас?» Можно использовать метафоры мозгового штурма или образы, дающие пищу воображению, в поиске других возможностей. Например: «А как бы на это посмотрел ребенок лет пяти?» или «А что, если попробовать увидеть в этом “хорошие новости”?». Можно использовать одну из ценностей подопечного: «Вы называли приключения одной из своих ценностей. Что, если посмотреть на это, как на хорошее приключение?»
Представьте себе, что вы находитесь на выставке скульптур. Вы ходите вокруг каждого экспоната, рассматриваете его с разных сторон. С каждой точки вы будете видеть что-то новое, что-то, что даст вам дополнительную информацию об объекте. Тот же эффект дает работа с различными перспективами. Но при этом речь идет не только о том, чтобы увидеть что-то новое. Каждая новая перспектива — это мир со своим пейзажем, климатом и правилами поведения. То, что нормально в мире одной перспективы, считается неприемлемым в мире другой.
Когда мы анализируем перспективу с подопечным, мы изучаем географию ее мира, ее язык, законы, культуру, распределение ролей — что-то разрешено и даже приветствуется, а что-то является табу или просто невозможно. Каждой перспективе соответствует даже своя поза, причем часто в буквальном смысле, поскольку люди вживаются в перспективы физически и носят в своем теле.
Рассмотрим такую перспективу: «Прогулка по лесу — это восхитительное прикосновение к живой природе». Уже язык задает нам тон. Мы будто чувствуем запах леса и слышим звуки природы. Если вы разрешите телу представить эту перспективу, то ваша поза отразит ваше отношение к ней; это проявится в том, как вы стоите, в каком положении ваши руки, как поднята голова. Теперь посмотрим на то же самое с другой стороны: «Гулять в лесу опасно, можно заблудиться, и вообще, только время зря терять». Обратите внимание, как изменилось состояние вашего тела. Поза теперь отражает совсем иное отношение, иные ожидания. Даже запах, кажется, изменился.
А речь шла всего лишь о перспективе прогулки в лесу. О двух точках зрения на это. Ни один из вариантов не является правильным или неправильным, но тот, кто придерживается какой-то одной точки зрения, наверняка найдет неопровержимые (по его мнению) аргументы в ее защиту и будет настаивать на своей правоте, на том, что только его перспектива истинна.
Пример с прогулкой в лесу подчеркивает, как важно четко определить предмет обсуждения, для которого ищутся перспективы. Он должен быть такой же конкретный и осязаемый, как скульптура в выставочном зале. Предметом обсуждения может стать определенная ситуация, решение, которое нужно принять, событие или целая группа событий. Это может быть предполагаемое действие или возможность, отношение к другому человеку или каким-то специфическим явлениям, таким, например, как долг, болезнь или технологии.
Чем конкретнее обсуждаемый предмет, тем проще работать с его перспективами, даже если речь идет об отношениях. Предмет сам по себе не имеет отрицательной или положительной окраски. Он должен быть нейтральным, ведь любая окраска сразу задает определенную перспективу. Например, реакция подопечного на предмет обсуждения позволяет выявить перспективу на основе его эмоций или оценок.
Работа с перспективами предполагает исследование обширной территории, каждого уголка на своеобразной географической карте. Вы можете попросить подопечного встать в разных местах комнаты и на телесном уровне прочувствовать ту или иную перспективу, примерить каждую словно костюм, ощутить ее атмосферу и язык. В результате ему придется что-то выбрать: одну или несколько из тех, над которыми вы работали, либо какую-то совершенно новую и неисследованную.
Выбор — это не просто решение подопечного, какую именно перспективу выбрать. Выбор на этом шаге несет в себе утверждение силы самого факта самостоятельного выбора. Подопечный должен понять, что перспективы реально существуют, что они вполне конкретны и способны придать ему силы и даровать свободу. Подопечный больше не является жертвой обстоятельств. Теперь он агент грядущих перемен, который полностью и безоговорочно отвечает за свой выбор.
То, как именно подопечный делает выбор, также является важным и характерным элементом взаимодействия в коучинге. Это происходит быстро и импульсивно? Или он углубляется в анализ и составляет сложную систему сравнений? Эта информация помогает понять, как обычно подопечный вообще принимает решения.
Для руководителей процесс принятия решения подчиненными может рассказать очень многое. Наблюдения за этим процессом ведут к пониманию скрытых механизмов работы коллектива и роли каждого в нем. Опираясь на это понимание, руководитель может оптимально организовать работу, определить необходимость в коучинге или развитии, выявить в ком-то задатки лидера и узнать, кто не подходит для той или иной работы. Такое понимание для руководителя бесценно.
В нашей формуле коучинга баланса этот этап служит своего рода мостом между пониманием и действием. В коактивной стратегии начало действия считается чем-то большим, чем просто старт новой деятельности. Стратегия в коактивной модели включает в себя отношение и эмоциональное состояние, которое мотивирует и поддерживает действие.
В соответствии с принципом баланса мы начинаем с расширения спектра возможностей, так чтобы выбор действия происходил из точки наибольшей жизненности. Мы открываем возможности многочисленных и разнообразных вариантов действий. Это фаза экспансии, основанной на креативности. Мозговой штурм — один из приемов генерации идей и вариантов, но независимо от того, какую форму принимает творческий процесс, работа коуча состоит в том, чтобы побуждать подопечного расширять набор привычных вариантов, изучать доселе незнакомые возможности. Задача этого расширения — полный пересмотр значения слова «возможность», вывод его за рамки привычного, того, что принято называть реалистичным. Ничто из того, что считается реалистичным, как правило, не является перспективой вообще. Скорее это способ рассматривать ситуацию, заведомо ограничивая себя.
Мы проводим различие между обсуждением плана и формированием стратегии. Данный этап больше касается изучения возможностей, чем лавирования в хаосе обстоятельств, и это позволяет открывать новые земли. Обстоятельства, конечно, реальны; мы не говорим, что их не существует. Мы просто предлагаем внимательно осмотреть стены и ограждения, чтобы найти способы как их преодолеть.
После создания обширного списка возможных действий его надо сузить. Это очередной момент выбора на пути к достижению баланса, и он вновь дает возможность проверить, что выбранный курс ведет к состоянию потока.
Здесь следует учитывать одно обстоятельство, которое мы назвали Синдромом Тотального Оптимизма при Планировании или сокращенно, как напоминание: СТОП! Да, мы поощряем создание множества возможностей, мы помогаем подопечным зажечь костер мотивации, который питает энергией их действия. Но мы делаем это для расширения диапазона, а не вовсе для того, чтобы перегрузить подопечного и позволить ему «выгореть». Постоянный контроль и осознанный выбор — важные части коактивной стратегии. Мы ищем точку равновесия между изобилием возможностей и решениями, опираясь на которую подопечный придет к состоянию потока.
В конце концов, мы должны обеспечить движение к цели коучинга. Сужение списка действий — это шаг, который возвращает от разговоров к реальности. В коучинге недостаточно, чтобы между коучем и подопечным состоялась плодотворная — пусть даже исключительно креативная — беседа о проблемах, обстоятельствах и перспективах. Важно, чтобы подопечный предпринял действия и чтобы в его мире что-то реально и очевидно менялось. (Различные стратегии и инструменты планирования подробнее описаны в приложении Co-Active Online Toolkit по адресу .)
Вот один из вопросов, которым постоянно задаются коучи: «Что подпитывает изменения в долгосрочном периоде?» Ведь так легко соскользнуть обратно во власть старых привычек. Как только выбрано новое направление, отдаляющее подопечного от его зоны комфорта и привычных убеждений, что поддержит его на этом пути? Ответ прост: энергия приверженности.
Стратегическое планирование, пусть даже коактивное, не выходит за рамки умственной деятельности. Оно акцентирует внимание на разных способах достижения желаемого, на распределении ресурсов, на анализе всех «за» и «против» при выборе альтернатив. Формирование стратегии — это интеллектуальное упражнение, и оно может стать чисто механическим для подопечного. Коуч должен добиться претворения стратегии в жизнь, так чтобы она вошла в плоть и кровь подопечного, а не осталась игрой ума. Но перед тем, как предложить подопечному действовать, убедитесь в его приверженности стратегии.
Человек, проявляя приверженность, обретает почти мистическую силу и смелость. Приверженность — это намного больше, чем просто выбор. Мы выбираем между лазаньей и пастой; приверженность же касается других людей, жизненных ценностей, направления действий. Она предполагает, что пути назад нет. Человек как бы подводит черту. Здесь коуч должен попросить подопечного ступить на незнакомую для него территорию: «Будете ли вы привержены этому плану и действовать в соответствии с ним? Вы точно будете это делать?» До этого момента подопечный, возможно, просто тянул время. Но есть вероятность, что все изменится, когда он поймет, что сделал выбор и теперь должен действовать в этом новом мире. И вы спрашиваете его еще раз: «Твердо ли вы намерены придерживаться плана?»
Такой вопрос поднимает ставки. Вы больше не обсуждаете, как сбросить пяток килограммов, ликвидировать задолженность по кредитной карте или закончить таблицу с планом продаж на третий квартал. Теперь речь идет о том, что подопечный должен начать делать сознательный выбор. Каждый из этих шагов последовательно связан со все более глубоким уровнем приверженности. На самом деле приверженность настолько действенна, что коуч иногда просит своего подопечного провести реальную или воображаемую черту на полу перед ним, глубоко вдохнуть и, когда тот будет готов начать выполнять план, переступить ее. Но только тогда, когда он действительно будет готов.
Кажется, что не существует более простых слов, чем «да» и «нет». Но в зависимости от контекста они могут быть и двумя самыми трудными словами, которые далеко не каждый готов произнести громко, открыто, на весь мир. Когда подопечный готовится приступить к действию, он должен выбрать между тем, чтобы сказать планам «да» и сказать «нет» чему-то другому.
В контексте приверженности эти слова имеют особенное звучание; их эхо отразится на всей жизни подопечного. Говоря «да» простому, на первый взгляд, действию, он подтверждает этим глубокую приверженность, дает обещание самому себе. Говоря «нет» другому действию, он отрекается не просто от пункта, вычеркнутого из списка. Он говорит это «нет» своим старым убеждениям или ожиданиям, предательству самого себя, привычным способам реагировать на требования других.
Вслушайтесь и ощутите глубину этих «да» и «нет» вашего подопечного. Вы можете даже попросить его какое-то время понаблюдать за собой, пока не проявится глубинный выбор, который он обычно делает в жизни. Например: «Обратите внимание, чему вы будете больше говорить “да” в предстоящие дни, а чему — “нет”», или «Когда вы говорите “да”, а когда “нет” вашей супруге (супругу)?», или «Принимая руководящие решения, чему вы говорите “да”, а чему — “нет”?».
Основное действие коучинга происходит за рамками коуч-сессии. С позиции коуча этому сопутствует ослабление давления, когда никто не «стоит над душой» подопечного, никто не требует от него блеска, безупречности и стремления к трансформации. Настоящее действие коучинга разворачивается непосредственно в жизни подопечного: это то, что он делает — или не делает — в промежутках между сессиями. Именно здесь проявляется сила коучинга. Без действия баланс не будет достигнут и коучинг останется лишь приятным обменом мнениями. Действия, которые подопечный предпринимает в жизни, обеспечивают непрерывность его движения вперед и мотивацию.
В каждой последующей сессии вы должны контролировать прогресс подопечного, выяснять, что он сделал, чего не сделал и чему научился в том и в другом случае. Вы должны срывать покров с истинных желаний человека, убеждаясь, действительно ли он хочет, чтобы его жизнь стала другой, изучая то, как он уравновешивает обстоятельства и возможности и какой жизненный выбор делает.
Для руководителя контроль за действиями сотрудника может иметь неформальный характер, но он не менее важен. Действия, которые не основаны на результатах предыдущих действий, по сути, являются лишь имитацией бурной деятельности. Когда человек использует полученный урок, он развивается сам и выдает значимые результаты. Коучинг баланса учит человека видеть повседневные дела в свете более масштабного контекста.
Пример диалога
Руководитель (после разочаровывающих новостей о проекте от сотрудника): Мне кажется, поначалу проект занимал вас куда больше.
Сотрудник: Это мягко сказано. Мне казалось, что он будет исключительным по уровню креативности.
Руководитель: Но он оказался самым обычным.
Сотрудник: Ничего исключительного. Болото, я бы сказал. Унылое болото без конца и края.
Руководитель: И, похоже, вы завязли в этом болоте.
Сотрудник: Да. Все встало. Половина людей ушла в другие проекты. Человек, который формально отвечает за проект, ничего не делает, чтобы повысить его приоритет. Это ужасно деморализует.
Руководитель: Итак, вы видите перед собой только болото. А что, если поменять перспективу? Например, заглянуть далеко вперед. Что там, далеко впереди?
Сотрудник: Далеко? Застой. Старость. Ничего хорошего.
Руководитель: Да, такое не сильно стимулирует.
Сотрудник: Совершенно верно.
Руководитель: Но вы бы хотели иметь другие перспективы?
Сотрудник: Конечно, хотел бы. Сейчас кажется, что любая будет лучше того, что есть.
Руководитель: Например, какой бы могла быть такая перспектива?
Сотрудник: Что-то вроде летних каникул. Школа закончилась, никаких учебников, никакой домашки.
Руководитель: В чем суть каникул, как вы думаете?
Сотрудник: В свободе. Я могу делать все, что захочу.
Руководитель: Хорошо, давайте будем иметь это в виду. Попробуем нарисовать круг и разделим его на восемь секторов — как пирог. В одном пусть будет это ваше «болото». Выберите другой и напишите в нем «каникулы». Понятно?
Сотрудник: Да.
Руководитель: И какой же будет следующая перспектива?
Сотрудник: Не знаю.
Руководитель: А чем вы любите заниматься?
Сотрудник: У меня дома есть мастерская, где я вожусь с деревом. Ничего особенного, простые поделки. Хобби. Так я отдыхаю — люблю работать руками.
Руководитель: Звучит, как будто вы ясно видите эту перспективу.
Сотрудник: Да я просто чувствую запах дерева.
Руководитель: Как мы это назовем?
Сотрудник: Просто «мастерская» — это креативно, полезно и приносит удовлетворение.
Руководитель: А как иначе можно посмотреть на этот проект?
(Сотрудник находит еще несколько перспектив, в том числе одну, которую называет «библиотека». Вместе с руководителем они анализируют разные перспективы.)
Руководитель: Согласно моим записям у нас шесть, нет, семь перспектив, если считать «болото», которое вы назвали первым. Теперь выберете какую-то одну. Какую?
Сотрудник: Библиотеку.
Руководитель: И что вас в ней так привлекает?
Сотрудник: Я бы хотел, чтобы этот проект поднялся и заработал на всю катушку, чтобы подключилась инициативная команда. Мы говорили об этом, и вряд ли это произойдет скоро. Но, чтобы ускорить процесс, можно было бы заняться этим вопросом и изучить его подробнее. Думаю, у меня на это найдется время. Мне нравится метафора библиотеки, потому что там тихо. Там можно сидеть, заниматься, там масса материала для изучения. И никто меня там не побеспокоит.
Руководитель: Отлично. Итак, вот вы находитесь в библиотеке и смотрите на этот проект. Какие вы видите варианты? Чему уделите время?
Сотрудник: Есть одно исследование, которое я хочу провести в интернете… пара книг, которые я хотел заказать… просто руки не дошли. Еще есть один человек в Ирландии, с которым надо бы поговорить. Он работает в похожем проекте — мы переписывались по электронной почте несколько месяцев назад… Да, через четыре месяца будет конференция — было бы неплохо посетить ее от компании.
Руководитель: Просто множество вариантов. С чего лучше всего начать?
Сотрудник: С того, чтобы написать статью. Это хорошее начало.
Руководитель: Итак, чему вы говорите «да»?
Сотрудник: Я говорю «да» тому, чтобы взять под контроль свое время. И я говорю «да» тому, чтобы использовать возможности. И еще я говорю «да» тому, чтобы использовать этот простой с выгодой для моей карьеры, чтобы люди сами хотели работать со мной. Мне нужно поднять профессиональный уровень, я бы так сказал.
Руководитель: А чему вы говорите «нет»?
Сотрудник: Это очевидно. «Нет» — жалобам и сожалениям, что все идет не так, как я ожидал. И еще я говорю «нет» чувству беспомощности. Оно так выматывает.
Руководитель: Итак, вы твердо решили писать статью?
Сотрудник: Твердо. Это будет по-настоящему интересно и откроет столько других возможностей.
Руководитель: Что бы могло помочь вам сохранить эту преданность своей цели?
Сотрудник: Какая-то поэтапность.
Руководитель: Это то, о чем я как раз хотел спросить. Как для вас лучше всего было бы отчитываться и какими могут быть сроки?
Сотрудник: Сроки — это уже следующий шаг. Мне нужно провести кое-какой анализ, о котором я говорил, хотя бы познакомиться с некоторыми вещами, пока я не представляю сроки. Но я бы составил прикидочный план, скажем, через две недели.
Руководитель: Очень хорошо. И вот что вы должны сделать: пришлите мне этот план в тот же день. Пришлете?
Сотрудник: Пришлю. Сейчас запишу в календарь.
Назначение формулы коучинга баланса состоит в том, чтобы побудить подопечного действовать. Подобно лыжнику, несущемуся по склону и уверенно обходящему флажки, мы живем в постоянном движении. Быть на острие момента — захватывающий способ познавать жизнь. Если сравнение со слаломом звучит для вас пугающе, представьте себе фигуриста или танцора. Грация и выразительность служат убедительной демонстрацией того, что при известном уровне мастерства можно делать, не теряя баланса.
И еще — коуч не должен участвовать во всех действиях подопечного. Коучинг — это не сервис, по увеличению жизненной активности. Коучинг полноты жизни призван помочь выявить действия, согласующиеся с ценностями подопечного. Коучинг баланса помогает найти свой поток — путь к балансировке приоритетов, ожиданий и перспектив в тех жизненных задачах, с которыми подопечный приходит на коуч-сессии. Используя слово поток, мы не только пытаемся выразить некую прозрачную равномерность. Поток можно заменить словом движение, поскольку задача коуча — помочь подопечному организовать движение его жизни. Действия, которые предпринимают подопечные, следуя принципу баланса, поддерживают более масштабное движение к жизни по своему выбору.
Войти с помощью соц. сетей: