Вперед и вглубь

Самый очевидный результат коучинга и основная причина, по которой люди прибегают к нему, — действие. Люди хотят перемен, хотят видеть результаты, двигаться вперед. Но верно и то, что под «действием» разные люди понимают разное. Для одних это достижение определенных целей или максимальная эффективность труда. Для других — интеграция нового опыта и укоренившихся привычек. Есть и такие, для кого важно субъективное качество жизни. Но как бы подопечный ни определял для себя действие, именно оно будет стоять в центре коучинга.

У коактивного коучинга есть и другой результат, который может показаться побочным, но на деле не менее важен — обучение. Все, что человек узнает в ходе коучинга, помогает ему впоследствии делать правильный выбор и в итоге становиться более компетентным, более изобретательным в тех областях, на которые делался упор. Этот последовательный цикл действия и обучения со временем ведет к устойчивым изменениям, существенно улучшающим жизнь. В процессе коучинга подопечный предпринимает те или иные действия и учится, затем предпринимает действия на основе полученных знаний и снова учится, и далее цикл повторяется. Коучинг — идеальная форма для такого процесса, поскольку отношения внутри взаимодействующей пары «действие — обучение» также развиваются. Все полученные навыки применяются для продвижения действия и для углубления знаний.

С точки зрения подопечного акцент в предыдущем предложении должен быть на словах «действие» и «обучение». Но для коуча важнее слова «продвижение» и «углубление». Действие и обучение — это то, что составляет опыт его подопечного. А направить их вперед и вглубь — это уже работа коуча.

Представьте себе монету. На одной ее стороне отчеканен профиль подопечного и лозунг: «Действовать и учиться на своих действиях». На другой стороне выбит профиль коуча и его девиз: «Продвигать действие и углублять обучение». Стороны две, а монета одна. Это два аспекта одного и того же процесса, одних и тех же взаимоотношений, направленных на достижение общей цели.

Эффект такого партнерства легко проследить в формате традиционного коучинга. В этом случае коуч играет роль катализатора, помогающего подопечному достичь определенных результатов. Функции каждого в этих отношениях хорошо различимы, при этом вместе они представляют альянс, решающий задачи подопечного.

Когда речь идет о менее формальном взаимодействии, например об организационной беседе, руководитель может применять методы коучинга для достижения ощутимого и долгосрочного эффекта. Этот подход позволяет сформировать культуру, предполагающую внимание как к результатам (действие), так и к профессиональному росту (обучение). В сущности, в этом и заключается роль хорошего руководителя — и то и другое одинаково важно для успешной организации. Любая инициатива, любой возникающий вопрос — это возможность для сотрудников получить новые знания в ходе работы. В то же время руководитель развивает свою интуицию лидера, выявляя такие возможности.

В том случае, если движению вперед и углублению знаний придается одинаковая значимость, подопечные/сотрудники развивают свои сильные стороны и их вклад становится более весо́м. Кроме того, они видят важность не только результатов, но и собственного обучения. Лучше осознавая действия и обучение, руководители оттачивают свои лидерские качества, и это отражается на успехе всей организации за счет большей вовлеченности персонала и эффективной культуры.

Природа коактивного взаимодействия предоставляет идеальную структуру для этого. Она позволяет сформировать рабочие и коучинговые отношения, которые расцветают благодаря четырем присущим ей качествам: аутентичности, соединению, жизненности и смелости.

Аутентичность

Один из важнейших элементов снаряжения альпиниста — скальный крюк. Его забивают в трещины в скале, цепляют к нему карабин, а в карабин продевают веревку. Эта конструкция способна выдержать вес альпиниста, даже если тот сорвется. Коуча можно уподобить такому крюку. Благодаря ему подопечный может взять на себя риски, связанные с восхождением вверх по маршруту своей жизни. Важно, чтобы подопечный знал, что может положиться на этот крюк, на его надежность и способность выдержать в случае чего.

Проще говоря, это означает, что коуч должен оставаться самим собой, сохранять аутентичность, чтобы подопечный чувствовал, что имеет дело с цельным и честным человеком. Коуч как бы показывает ему, как это бывает, когда человек принимает на себя риски неподдельности и открытости. Коучу, который остается самим собой, а не изображает «профессионала», проще доверять, с ним складываются более тесные продуктивные отношения. Благодаря этому подопечный получает возможность достичь большего в жизни. Бывают моменты, когда ему действительно необходимо опереться на прочную стену, которая стоит не на песке, а на твердом фундаменте.

Аутентичность играет ключевую роль в построении доверительных отношений между руководителем и сотрудниками. В нынешние времена нестабильности и быстрых перемен важно, чтобы люди знали, на что и на кого они могут рассчитывать. Аутентичность лидера — это важный фундамент для эффективного сотрудничества.

Аутентичность проявляется по-разному. Например, через ваш индивидуальный стиль. Если юмор или эксцентричность составляют неотъемлемую часть вашего стиля, то эти качества нужно проявлять и в коучинге, и на руководящем посту. Некоторым коучам кажется, что они всегда должны быть серьезными. В конце концов, мы занимаемся важным делом. Разумеется, к серьезным ситуациям нужно относиться серьезно и оставаться профессионалом, но есть множество случаев, когда можно реагировать живо и естественно. Юмор помогает представить ситуацию в неожиданном свете, если он уместен, а это только помогает подопечному продвигаться вперед.

Соединение

Представьте себе, что существует инструмент, способный измерить силу связи между коучем и его подопечным. Эта невидимая связь подобна соединению в сотовой сети. При этом бывает, что сила «излучения» двух людей высокая и соединение в этом случае устойчивое, а бывает, что сигнал отсутствует вовсе, даже если люди разговаривают друг с другом.

Работа коуча состоит среди прочего в том, чтобы установить, отслеживать и поддерживать максимально устойчивое соединение во взаимодействии с подопечным. Сила сигнала приобретает особое значение, когда подопечный собирается вторгнуться на незнакомую ему территорию, будь то в работе или в жизни. В нашей модели мы называем это осознанностью II уровня, или соединением. Коуч осуществляет контроль за счет вслушивания на уровне III и по необходимости подстраивается под подопечного для поддержания контакта.

В процессе коучинга возникают ситуации, когда коуч тоже берет на себя риски, как и подопечный: поставить сложную задачу или сказать непростую правду. Если соединение будет устойчивым, между ними сохранится доверие, а это повышает вероятность достижения успеха.

Жизненность

Выполнение задач коучинга обеспечивают навыки коуча и методология. Но можно говорить еще и о процессе коучинга, подразумевая среду, в которой он проходит. Под средой мы понимаем не место и не физическое окружение, хотя это тоже оказывает немалое влияние на ход работы. Речь идет о том, что «разлито в воздухе» между коучем и подопечным. Они чувствуют особую жизненность.

Чувства коуча обострены так же, как и чувства подопечного. Они могут испытывать самые разные эмоции: печаль, умиротворение, возбуждение, гнев. Жизненность необязательно означает энергию, энтузиазм, хотя это тоже одно из возможных ее проявлений. Если оценивать среду по воображаемой шкале жизненности, то на одном ее конце будут такие показатели, как усталость, скука, отдаленность, индифферентность, а на другом — состояние, которое мы называем жизненностью.

В процессе коучинга бывают моменты, когда жизненность означает нечто очень драматичное, и другие, когда она ассоциируется с безмятежностью. В этом смысле коучинг сродни музыке — тихие лиричные фрагменты бывают столь же жизненны, а подчас и напряженны, как и контрастирующий с ними мощный финал. Некоторые коучи считают, что разговор должен быть гладким, «прилизанным». Это допустимо, но не за счет потери его жизненности. Каждому приходилось вести по-настоящему жизненные разговоры, в которых участникам порой бывало некомфортно. Подопечный лишь тогда может выйти из зоны комфорта, когда коучинг будет отличаться жизненностью и вынуждать его к переменам.

Смелость

Раз уж речь зашла о выходе из зоны комфорта, то как далеко вы готовы зайти ради планов и намерений подопечного? Насколько смелым вы готовы быть для его блага? Ваша готовность совершать смелые поступки должна стать моделью, зеркалом для подопечного. Когда вы идете на это, то демонстрируете твердое намерение бороться за успех подопечного. В те моменты, когда он готов сдаться, вам нужно смело призвать его оставить оборонительные позиции и начать борьбу со страхом.

Этот призыв не должен выглядеть как попытка придраться, осудить или пристыдить. Он должен энергично апеллировать к смелой, активной стороне личности собеседника, игнорируя ту ее часть, что склонна к самобичеванию. Делайте это не ради собственного эго, а ради улучшения жизни подопечного. Готовность коуча быть бесстрашным гораздо больше способствует решению задач подопечного, нежели демонстрация симпатии или согласия. При этом возрастает риск вызывать неодобрение, гнев собеседника, даже быть уволенным. Но недвусмысленная демонстрация смелости, скорее всего, пойдет на пользу подопечному.

Готовность брать на себя ответственность

Работа коуча состоит в том, чтобы стимулировать движение вперед и углублять обучение. Коуч достигает этого, постоянно делая выбор: использовать тот навык или этот, двигаться к решению проблем подопечного или временно сосредоточиться на достигнутом балансе. Подопечный выбирает предмет, с которым нужно поработать, коуч — инструменты и структуру каждой коуч-сессии.

Подопечный сам несет ответственность за свои действия и обучение, причем большая часть этих процессов протекает вне коуч-сессий. Лучшее коучинговое взаимодействие напоминает танец коуча и подопечного, со своими движениями, наклонами и реверансами, выходами и парными фигурами. И как в каждом танце, партнеры могут действовать синхронно и слаженно или каждый сам по себе.

В модели коактивного коучинга мы подчеркиваем, что подопечные сами ищут ответы. Коучи не предлагают им свои, подопечные принимают решения, за которые и отвечают. Необходимо очень четко понимать, что ответственность коуча — это прежде всего стимулирование движения вперед и углубление обучения. Именно это мы называем «ответственностью за коучинг». Речь идет не о достижении намеченной цели, речь идет об организации процесса.

Подопечные ждут от коуча именно этого. Реагируя на ответы, которые они дают, коуч направляет подопечных по тому или иному пути, который в итоге обеспечит продвижение к намеченной цели и получение глубоких знаний. Конечная ответственность коуча — движение и развитие подопечного.

Движение направлено к цели, которая важна для подопечного. Коуч привносит в процесс свой опыт, благодаря которому он может поддерживать постоянное движение подопечного по выбранному пути. Процесс коучинга как бы дрейфует по течению, а коуч просто внимательно следит за тем, что оно приносит. Люди обращаются к коучингу по одной причине — чтобы получить поддержку или начать важные изменения в жизни. Коуч должен брать ответственность за процесс, чтобы оптимально использовать открывающиеся возможности и намерения подопечного. В случае организационных бесед какой-нибудь разговор о сроках не выглядит разговором о переменах в жизни сотрудника, но на деле вносит свой вклад в повышение качества жизни, что относится ко всем его участникам.

Подотчетность

Одним из определяющих моментов в коучинге является подотчетность — инструмент, позволяющий оценивать действия и получать отчеты о том, как идет обучение. В коактивной модели подотчетность означает нечто очень простое: подопечный отчитывается о своих действиях и о своем обучении. В этом нет критики, попытки пристыдить или начислить какие-то условные баллы за достигнутый результат. Подопечные просто отчитываются о своих действиях. К каким они привели результатам? Что сработало, что нет? Что нужно сделать в другой раз иначе?

Подотчетность позволяет подопечным придерживаться плана и совершенствовать свои действия, вынося уроки из всего, что они сделали до этого, или из того, что не сделали. Отчеты структурируют процесс коучинга. Коучи должны выработать такой формат сессий, при котором подопечные постоянно отчитываются, но не для того, чтобы коуч мог их оценивать, а для того, чтобы он мог стимулировать их двигаться дальше к желаемым переменам. На этом пути нужно приветствовать каждое достижение и анализировать каждое препятствие. Отчет — это несущая конструкция, на которой держится разговор.

Важно, чтобы и коуч, и подопечный понимали, что последний будет постоянно держать отчет независимо от того, каким был план действий — пошаговым и конкретным или оставленным на усмотрение подопечного. Для этого существуют простые ясные вопросы:

• Что вы будете делать?
• Когда вы будете это делать? (Или «Каким будет график?», если речь идет о продолжительном действии или обучении.)
• Как я смогу узнать о ваших результатах? (Можно попросить подопечного отслеживать прогресс и составлять отчеты для вас.)

Даже когда отчеты касаются неких качественных категорий, они могут быть вполне конкретными. Например, один подопечный хочет развить в себе творческие способности, другой — решительность. Отчет может принять форму ведения дневника с акцентом на вопрос: «Что творчество привносит в мою жизнь?» или «Каковы качества решительного руководителя?». Либо подопечный может каждый вечер в несколько строк заканчивать фразу: «Сегодня я проявил творческие способности, когда…» или «Сегодня я проявил решительность в том, что…». Эти записи можно отсылать коучу вместе с размышлениями о том, что это значит для подопечного.

Празднование неудачи

Это может показаться абсурдом. Кто празднует неудачу? Но таков один из важнейших принципов коучинга. Страх потерпеть неудачу рушит грандиозные планы и прекрасные идеи. Недостаток знаний или квалификации, отсутствие ясного плана или стратегии не столь разрушительны, как страх, который парализует человека, не давая продвинуться ни на шаг.

Большинство из нас с раннего детства убеждены, что неудача — это плохо и стыдно. Мы стараемся скрыть свои неудачи, ищем себе оправдания, стараемся не замечать их. Но хуже всего, что мы начинаем избегать рискованных предприятий, мы отказываемся от всего, если есть даже незначительная вероятность потерпеть неудачу. Мы добровольно ограничиваем свой выбор максимальными шансами на успех. Но чем ограниченнее наш выбор, тем меньше простор для действий. И это не путь развития.

Между тем неудача — самый быстрый способ научиться чему-либо. Спросите у любого воспитателя в детском саду. Малыши не просиживают до глубокой ночи за «Пособием по ходьбе ножками». Они падают, ползают, поднимаются вновь и снова делают несколько неуверенных шагов. Поначалу они проводят лежа на полу куда больше времени, чем на ногах, и чисто статистически терпят неудачу гораздо чаще. Но это нисколько не убавляет их энтузиазма. Точно так же люди, которые хотят, образно говоря, уверенно встать на ноги в какой-то жизненной или профессиональной сфере, должны быть готовы падать, подниматься, падать снова и учиться на собственном опыте. Учиться — вот ключ ко всему. Потерпев неудачу в любом действии, даже в том, чтобы предпринять какое-то действие, мы набираемся огромного опыта, получаем чрезвычайно ценный урок. И именно это мы празднуем и изучаем с подопечными.

Действия позволяют многому научиться, но на этом пути подопечным придется прогуляться по «острову невезения». Важное уточнение, зная о котором будет легче пройти по этой территории: есть разница между тем, чтобы потерпеть неудачу и тем, чтобы быть неудачником. Человек по природе своей — цельная инициативная творческая личность. Неудачников не существует, даже если людям что-то не удается.

На самом деле для того, чтобы что-то существенно изменить в своей жизни, подопечный должен узнать предел своих возможностей. Иногда при этом он может зайти слишком далеко и потерпеть неудачу; иногда — остановиться на полпути и упустить возможность, что тоже удачей не назовешь. Но независимо от исхода все случившееся необходимо анализировать, делать выводы и извлекать ценные уроки. Именно поэтому мы придаем большое значение неудаче. Она сто́ит того, чтобы праздновать ее в работе с подопечным, поскольку от него потребовалось мужество и вера, чтобы рискнуть и не преуспеть. Чаще люди извлекают для себя гораздо больше из того, что не сработало, чем из того, что прошло гладко. Именно поэтому мы смело можем написать рядом два, казалось бы, несовместимых слова: праздновать и неудача.

В то же время нужно понимать, что праздновать неудачу — не значит игнорировать разочарование, которое ей всегда сопутствует. Подопечному нужно время, чтобы смириться со случившимся и начать обдумывать, чему это способно его научить. Празднование означает в том числе проявление чуткости, признание важности неудачи для получения опыта. Мы демонстрируем уважение к неудаче еще и потому, что понимаем, как мало людей готовы оказаться в таком положении. И когда подобное происходит, оно заслуживает особого отношения.

Взывая к лучшему

Можно сказать, что желание помогать в природе коучей. Конечно, они стремятся к эффективности и успеху, а также, вполне вероятно, хотят добиться уважения, но прежде всего — и это главное — они страстно хотят помочь другим. То же можно сказать и о роли коуча в неформальных разговорах. Неудивительно, что коуч не упустит возможности помочь человеку справиться с его проблемой.

Существует очевидный способ быть полезным — найти проблему и решить ее, сделать так, чтобы ее не стало. Руководители, которые учатся применять коучинговый подход, часто ошибочно полагают его таким мягким, непрямым способом решения проблем. Это обусловлено привычкой и ожиданиями. К сожалению, такое понимание ведет к тому, что коучи, или начальники в роли коучей, «зацикливаются» на проблеме и переключают внимание с подопечного. Но с позиции долгосрочной перспективы, не решение проблемы, а помощь подопечному в ее решении будет куда полезнее, поскольку так он сможет найти свой путь, сделать свой выбор, найти свое решение проблемы и извлечь урок.

Необходимо перенести внимание с задачи на человека. Коучи и руководители не должны забывать, что их задача — не добиться конкретных практических результатов, а помочь людям стать инициативнее, изобретательнее, улучшить свою работу и жизнь. Суть деятельности коуча — поиск способов призвать внутренние ресурсы подопечных, раскрыть их сильные стороны. Это совместная работа по стимулированию движения вперед и углублению знаний. Подопечные учатся на опыте решения повседневных задач, получая удовлетворение от собственных усилий и результатов, и в конечном счете приходят к главному — к той жизни, которая их полностью устраивает. Помочь по-настоящему — значит помочь человеку самому добиться этого.

Но если коуч взывает к скрытым ресурсам своих подопечных, он должен взывать и к собственным скрытым ресурсам. Бывают моменты, когда проще, удобнее отступить, выбрать безопасный путь, поплыть по течению, получить от подопечного меньшую отдачу. Поступая так, коуч нарушает неписаный закон. Именно в такие моменты требуется обратное — нужно уметь найти в себе мужество продолжать настаивать, упорствовать, даже требовать от подопечного желаемого, делая это для его же блага. Именно таким образом можно пробудить к жизни его скрытые возможности, открыть их для него самого. Мы, коучи, должны взывать к лучшему в людях, и порой это означает, что нужно начать с себя.

Коучинговые навыки

Все перечисленные навыки направлены на то, чтобы способствовать движению вперед и углублению обучения. Эти навыки бывают мягкими (в случае приручения и сотрудничества) или сильными и напористыми, но все они нацелены на помощь подопечному в решении его задач. Опытный коуч знает, когда наступает момент для стимуляции творческих способностей путем мозгового штурма, а когда требуется разжечь огонь вызова.

Постановка задач

Без конкретной цели любое плавание превращается в дрейф по воле волн. Постановка задачи дает подопечному направление и план действий для того, чтобы сделать что-то осязаемое. Разумеется, цели могут меняться со временем, по мере прогресса подопечного, но всегда каждый новый этап начинается с того, чтобы привлечь его внимание к цели или результату. Постановка задачи может быть двух типов. Первый тип — когда человеку ставится цель, которую нужно достичь к определенному времени. Второй — когда задача состоит в освоении определенного образа жизни или, например, стиля работы. Задача первого типа может выглядеть так: «Завершить к 31 декабря работу над шестью проектами» или «В течение ближайшего полугодия сдавать по одному проекту в месяц». Второй тип задачи: «Работать над новым проектом по три часа в день с понедельника по четверг».

В обязанности коуча входит помощь подопечным в постановке задач на основании их планов и намерений. Для некоторых людей непосильной задачей оказывается разделение общей цели на несколько этапов с определенными результатами. Образно говоря, они видят перед собой огромный континент, который им нужно пересечь, а не череду небольших отрезков пути.

Помощь в определении базовых целей может существенно отразиться на успехе подопечного. Лучшие цели — это конкретные цели. Их можно измерить, отследить, проконтролировать результаты. Они ориентированы на действие, даже если намерения описываются в категориях качества. Например, цель «продумать переезд на Аляску» может стать ближе, если подкрепить ее действиями: купить книгу об Аляске, найти постер с красивым аляскинским пейзажем, записать воспоминания о предыдущей поездке туда или поговорить с кем-то, кто уже живет там. Если же разработать график для всех этих действий, человек с еще большей вероятностью выполнит все намеченные пункты.

Постановка задач может показаться само собой разумеющейся частью работы коуча, но нельзя недооценивать ее важность в качестве отдельного навыка. Коуч и подопечный должны искать оптимальный способ постановки задач, отслеживая, какой из методов работает лучше.

Пример диалога

Коучинг предоставляет надежную структуру, на основе которой подопечный, начав действовать, остается в движении и извлекает из этого уроки. При этом «действовать» иногда означает «оставаться в покое».

Коуч: Я получил ваше письмо по электронной почте. В среду вы ушли с работы после обеда, как и планировали. Отлично!

Подопечный: И был не в своей тарелке.

Коуч: Что, всю вторую половину дня?

Подопечный: Ну да. Я даже один раз полез в телефон — просто на автомате, — но спохватился вовремя.

Коуч: Как вы думаете, какой урок из этого можно извлечь?

Подопечный: Что привычки сидят глубоко. И еще, что мир не рухнет, если я «выпаду» из него на четыре часа.

Коуч: Полезное знание, не находите? А что еще?

Подопечный: Я взял на работу компетентных специалистов — могу им доверять.

Коуч: А еще?

Подопечный: Людей раздражает, когда их контролируют каждую секунду. И на это уходит время, которое я мог бы потратить, чтобы продумать новые направления развития. Мне нужно прекратить влезать во все — хотя бы в некоторых сферах. И я понял, что мне нужно тратить какое-то время только на себя — чтобы восстановиться. Я окончательно выгорю, если буду продолжать в том же духе.

Коуч: Каким, по-вашему, должен быть следующий шаг?

Подопечный: Поднять планку?

Коуч: Совершенно верно. Вы почувствовали вкус, почему бы не развить успех?

Подопечный: Да, теперь я знаю, каково это. Думаю, начну планировать отпуск на июль.

Коуч: Захватывает дух, правда? Но чтобы все получилось, что нужно сделать на следующей неделе?

Подопечный: В нашем здании есть офис турбюро. Думаю, надо заглянуть туда… ну, или в интернет. Я напишу вам в письме, что из этого получится.

Мозговой штурм

Бывают моменты, когда даже самые прекрасные намерения, подкрепленные сильным желанием, упираются в отсутствие идей. Как мы уже сказали, у подопечного всегда есть ответ, но иногда до него нужно достучаться. В этом случае на помощь приходит мозговой штурм — акт творческого сотрудничества подопечного и коуча с единственной целью: сгенерировать идеи, осознать возможности и варианты. В результате подопечный будет выбирать из некоторого количества идей те, что покажутся ему наиболее удачными.

В основе мозгового штурма лежат два правила, которые делают его эффективным. Первое — не существует плохих идей. Не стоит беспокоиться о практической стороне вопроса на этапе мозгового штурма. На деле задача коуча сводится к тому, чтобы предложить несколько неожиданных или даже невозможных идей. Подопечный всегда будет предлагать варианты, о которых он уже размышлял, или какие-то близкие к ним, а коуч добавляет процессу креативности и увлекательности, расширяя диапазон возможностей. Второе основополагающее правило — коуч не должен привязываться к собственным идеям и, что особенно важно, не должен использовать мозговой штурм как прикрытие для продвижения собственных решений.

В то же время мозговой штурм направлен на конструктивный результат, поэтому не стоит фонтанировать одними неожиданными идеями. Cреди самых креативных или глубоко личных советов должно найтись место чему-то вполне банальному. Например, если подопечный задумал стратегическое совещание с ключевыми партнерами продолжительностью полдня, вам стоит напомнить ему о формате удаленной видеоконференции.

Пример диалога

Подопечный: Я в растерянности. Пятнадцать лет я только и делал, что работал. Мне нужно с кем-то познакомиться, но я не знаю даже, с чего начать. Как это делают другие?

Коуч: А как бы вы это сделали?

Подопечный: Даже не представляю. Может, вы мне что-то посоветуете?

Коуч: Давайте устроим небольшой мозговой штурм.

Подопечный: С радостью. А то я просто в отчаянии.

Коуч: Хорошо. Вы первый.

Подопечный: Когда я учился в институте, мы ходили по барам. Но я уже вырос из этого.

Коуч: Давайте все же оставим как вариант. Сейчас, на этом этапе, будем собирать любые идеи, какие появятся. Итак, общение. А как вы отдыхаете? Катаетесь на лыжах? Или на роликах?

Подопечный: Люблю пешие прогулки на природе. Так, чтоб на целый день.

Коуч: Отлично. Вы можете вступить в клуб любителей пеших прогулок или самому организовать прогулки для одиноких. Есть еще варианты?

Подопечный: Ну, можно знакомиться по интернету.

Коуч: Неплохо. А как вы относитесь к волонтерству? Мне кажется, вы высоко цените возможность быть полезным обществу. В какой области вы могли бы стать волонтером?

Подопечный: В школе, куда ходят мои дети. Тогда я бы смог принимать большее участие в их жизни.

Коуч: Какие еще ценности вы хотели бы учесть, создавая основу для встреч с людьми? Природа, общественная польза…

Подопечный: Когда вы сейчас сказали «природа», это как-то во мне отозвалось. Я думаю, нужно думать в этом направлении.

Требования

Вновь и вновь мы подчеркиваем, что подопечный знает ответы лучше любого коуча или во всяком случае где их искать. В то же время иногда коучу следует потребовать от него определенных действий. Коуч решает это, исходя из собственного опыта, профессионализма, знаний о подопечном. Все это плюс то, что подопечный уже смог сделать, подсказывает, какое направление выбрать, чтобы обучение было максимально эффективным. Нужно просто «обернуть» действие в форму требования, так чтобы оно стало понятным, а подопечный смог отчитаться.

Например, подопечный работает над организацией семейного бюджета и выбором способов покупок. Коуч может сказать: «На этой неделе я прошу вас составить детальный месячный бюджет с учетом ваших личных расходов и расходов на домашнее хозяйство. Сделаете?» Обратите внимание, что требование приобретает специфическую форму: оно содержит в себе конкретизацию и поддающийся оценке результат (подопечному есть за что отчитываться), а также вопрос, отвечая на который он подтверждает свое намерение выполнить задание. Это производит больший эффект, чем просто предложение поработать на этой неделе над семейным бюджетом. Сама форма вопроса как бы указывает на значимость дела. Если использовать такой формат некоторое время, подопечный начинает воспринимать требование как выражение собственного желания, а не просто согласие с тем, что рекомендует сделать коуч.

Ключом к успешному требованию является незаинтересованность в нем коуча. Стоит только ему восхититься собственной блестящей идеей и начать думать, что это наилучший способ для подопечного достичь нужных результатов, как эти результаты становятся делом коуча, а не подопечного. Требование предполагает только три варианта ответа: «да», «нет» или встречное предложение. Подопечный может согласиться выполнить требование, отказаться от этого или предложить что-то свое. Конечно, если идея отвергнута, это не значит, что нужно сразу сдаваться — ее можно попробовать защитить. Можно объяснить, почему, по мнению коуча, метод может сработать и в чем его ценность. Возможно, подопечный не понял всего с первого раза. Не исключено, что «нет» вызвано просто страхом перед неудачей.

Если подопечный отказывается, стоит попросить его выдвинуть встречное предложение. Можно спросить: «А что бы вы сделали?» Поскольку вы как коуч представляете себе цель всех усилий и обучения, то, раз уж она будет достигнута, не имеет значения, какими окажутся конкретные пункты плана.

В жизни умение требовать так же важно, как и в коучинге. Высокий темп работы в организациях или жизненные обстоятельства часто заставляют нас подавлять в себе недовольство, мириться с ситуациями и продолжать двигаться дальше. Но со временем раздражение будет все сильнее пропитывать атмосферу, заражая ее. Во многих случаях умение выдвинуть требование может разорвать этот порочный круг.

Примеры диалогов

Врач в роли коуча и пациент

Пациент: Да, вот еще. Мы говорили о том, что мне не хватает самодисциплины, чтобы делать упражнения… даже при том, что я понимаю, как они важны.

Врач: И как нам быть?

Пациент: Мне кажется, я нашел способ себя мотивировать.

Врач: Как именно?

Пациент: Скоро будет десятилетие выпуска. Я бы хотел сбросить несколько лишних килограммов.

Врач: И как сейчас идут дела с упражнениями?

Пациент: Я хожу на фитнес раз в неделю. Но я знаю, что этого недостаточно.

Врач: Я бы хотел вам напомнить, что в вашем случае лучше всего плавание. Правильно?

Пациент: Правильно. Когда-то я даже целый год входил в команду по плаванию.

Врач: Хорошо. Давайте будем говорить конкретно. Я хочу, чтобы вы плавали как минимум по полчаса четыре раза в неделю. Сможете?

Пациент: Ну… Я бы лучше плавал по 40 минут три раза в неделю. Я бы так сэкономил время на транспорт, а это все-таки немало.

Врач: Как вы будете отчитываться?

Пациент: Я буду вести недельную статистику — прямо с самого начала.

Руководитель и подчиненный

Руководитель: Как дела у двух новых графических дизайнеров?

Подчиненный: Движутся. Все нормально.

Руководитель: Звучит не очень-то убедительно.

Подчиненный: Они прекрасные специалисты в своем деле.

Руководитель: И? Мне кажется, вы чего-то недоговариваете.

Подчиненный: Мне не хочется ограничивать их творческий полет, но меня уже начинают нервировать их идеи… К тому же каждый из них пытается использовать другого.

Руководитель: И что в итоге?

Подчиненный: В итоге они вываливаются из графика, у нас появляются дыры в презентациях материала. Клиенты начинают замечать это.

Руководитель: А как вы можете повлиять?

Подчиненный: Требовать у них отчета. Мне нужно выработать стратегию, чтобы не быть слишком назойливым, но при этом направлять их куда нужно.

Руководитель: Тогда у меня к вам просьба. Вы, как обычно, можете согласиться, или не согласиться, или что-то предложить в ответ.

Подчиненный: Да?

Руководитель: Как насчет утренних планерок — по 10–15 минут с каждым из них? Делайте для себя какие-то пометки перед каждой встречей, чтобы быть готовым.

Подчиненный: Да, это можно сделать. Только одно но — я буду разговаривать с ними обоими. Может быть, это заставит их больше работать на общий результат.

Вызов

Вызов заставляет человека выйти за пределы возможностей, которые тот сам определил для себя. Это выход в сферу непознанного. Когда вызов слишком сильный, подопечный часто напрягается и отвечает: «Ни в коем случае» — или что-нибудь в этом роде. Если коуч слышит подобное, значит, он на верном пути. Это сигнал того, что представление коуча о потенциале подопечного значительно шире, чем у самого подопечного. Часто люди реагируют двояко: сердятся от осознания масштаба задачи, но в то же время понимают, что кто-то верит в их возможности, и это их воодушевляет. В большинстве случаев подопечный наотрез отказывается от вызова, а затем выступает с контрпредложением, которое намного превышает все то, что можно было бы ожидать от него по собственной инициативе.

Представьте себе, что вы работаете с человеком, у которого самобичевание принимает форму соглашательства. Он берет на себя слишком много. Неспособность поставить разумные границы приводит к постоянному стрессу; человек хочет разорвать этот порочный круг. В какой-то момент разговора вы бросаете подопечному вызов: «Я хочу, чтобы в течение этой недели каждый день вы по тридцать раз отвечали “нет”». Подопечный шокирован: «Это совершенно невозможно! Да меня уволят через неделю». Вы отвечаете: «А вот и ваше первое “нет”. На сегодня осталось еще двадцать девять». Подопечный начинает торговаться: «Десять в день, не больше». Вы подхватываете: «Тогда пятнадцать». И подопечный соглашается. Вместо того, чтобы сокрушаться под гнетом взятых на себя необязательных дел, ваш подопечный будет практиковаться в том, чтобы отвечать «нет». Такова сила вызова.

Пример диалога

Подопечный: Уже полгода меня не покидает чувство, что надо мной нависла ужасная черная туча.

Коуч: Вы так это говорите, что, похоже, речь о чем-то большем, чем туча. Мрачное настроение не покидает вас уже несколько недель. Вы говорите, что у вас апатия, плохой аппетит… и все это из-за рукописи, которую нужно закончить.

Подопечный: Это научная статья. На самом деле все исследования уже завершены. Нужно просто написать текст.

Коуч: И когда вы его напишете?

Подопечный: Такими темпами — не представляю.

Коуч: А сколько это часов работы? По вашим оценкам?

Подопечный: Трудно сказать. Часов тридцать или около того.

Коуч: Давайте поспорим, что вы сможете закончить работу до того, как мы увидимся на следующей неделе.

Подопечный: Да вы с ума сошли!

Коуч: Неужели не справитесь за неделю?

Подопечный: За неделю я смогу сделать только часть работы.

Коуч: Какую именно?

Подопечный: Поработать над черновиком.

Коуч: Поработать? Что это значит?

Подопечный: Это значит написать — закончить черновик всего текста.

Как заставить систему работать

Система подотчетности в коучинге придает ему структуру. Это средство сфокусировать усилия и добиться дисциплины. На самом деле для организации труда, придания ему структуры годится все, что напоминает человеку о необходимости действовать по намеченному плану. Эти структуры должны быть включены в его повседневную жизнь, обращать на себя внимание, держать человека в тонусе. Такие структуры могут принимать разнообразные формы. Простейший пример — мы создаем структуру, когда ставим будильник. Он напоминает нам: пора вставать! Можно проявить недюжинную креативность, создавая структуры, фокусирующие внимание и побуждающие к действию.

Различные структуры могут апеллировать к различным органам чувств. Можно активизировать осязание и надеть строгий костюм на заседание совета директоров. Можно обратиться к визуальным образам: поставить на рабочий стол картинку с домом мечты или желанным пляжем, куда хочется поехать в отпуск. Есть аудиосредства для создания структур: специфический музыкальный фрагмент, который, например, взбодрит вас во время разминки.

Подопечные заявляют о своем желании действовать, но текущие заботы часто препятствуют этому. Уклад жизни, семейные обязанности, работа, даже собственное сопротивление переменам способны разрушить самые твердые намерения и заставить человека нарушить обещания. Сила структуры в том, что она напоминает подопечному о его намерениях.

Вот несколько примеров того, как создать поддерживающую структуру:

• Выведите на экранную заставку основную цель или соответствующие ей изображения.
• Обклейте свой кабинет или комнату листочками с напоминаниями или мотиваторами.
• Повесьте на стену график, на котором вы будете отмечать еженедельный или ежедневный прогресс.
• Слушайте медитативную музыку, аудиокнигу или запишите аудиофайл с тем, что мотивирует именно вас.
• Выберите предмет одежды, своего рода магическую броню, которая поможет вам в телефонных продажах.
• Зажигайте свечи или ароматические палочки.
• Носите в кармане небольшой предмет — камешек или игрушку, — который будет служить напоминанием.
• Меняйте освещение в комнате, делая его ярче или тише, придавая тот или иной оттенок.
• Создавайте дедлайны, например, приглашая гостей, так чтобы у вас не было возможности откладывать больше уборку или оклейку комнаты обоями.
• Отмечайте благоприятные результаты ваших усилий или вручайте самому себе награды.

Такие структуры являются способом поддержания действий и обучения в промежутках между коуч-сессиями. У каждого подопечного есть свои области повышенной чувствительности. Экспериментируйте, чтобы найти наиболее подходящие структуры, и пробуйте играть с ними. Ключевое слово — играть. Структура должна дисциплинировать подопечного и помогать ему сосредотачиваться в тех случаях, когда ему трудно это сделать. Превращая структуру в своеобразную игру, вы повышаете вероятность того, что подопечный будет следовать ей.

Отправить