Управление собой

Попробуем изобразить идеальное коучинговое взаимодействие. У вас 100%-ный контакт с подопечным. Внимательно вслушиваясь на уровне II, вы следите за ходом рассказа. Вместе с этим вы вслушиваетесь и на уровне III, осознавая происходящее, открываясь своей интуиции, позволяя речи подопечного течь сквозь вас и наполнять все вокруг. Вы словно находитесь в пузыре, в безопасном вместилище, отделяющем вас от безумного внешнего мира. Таков идеал. Но в реальности посреди интенсивной увлекательной беседы может зазвонить телефон. Этот звонок может прийти из глубин сознания как случайная мысль или чувство. Защищенность, казавшаяся незыблемой, вмиг испаряется. Связь между вами и подопечным разорвана.

Такое может случиться. В любом разговоре и не по разу. Иногда подопечный говорит что-то такое, что невольно задевает какие-то струны в вашей душе или напоминает о вашем собственном опыте, который глубоко врезался в память. Это нормальная человеческая реакция, но она заставляет вас уйти в собственные мысли и эмоции, пусть и ненадолго.

Совершенно неожиданная мысль может возникнуть из ниоткуда — вдруг вы вспоминаете, что забыли заказать столик на вечер, хотя обещали. Вы можете отвлечься, даже будучи полностью поглощенным ходом беседы. Только что вы радовались блестящей идее, что сказать подопечному, но вот вы уже сосредоточены на себе, а не на нем. Вас отвлекает какой-то звук снаружи: лает собака, в окно врывается звук полицейской сирены, приближается гроза. Вас начинает беспокоить какая-то деталь: будет дождь — и стопка бумаг на подоконнике может намокнуть.

Конечно, вам бы хотелось создать для работы такую среду и такие условия, чтобы ничто не могло вас отвлечь. Но такое все равно будет время от времени случаться. Навык управления собой представляет собой сочетание самоанализа и умения быстро восстанавливать состояние. Вы постоянно контролируете все, что происходит с вами, и, заметив, что выпали из разговора, оперативно переподключаетесь.

Управление собой позволяет в первую очередь восстанавливать разорванную связь. Это бывает особенно трудно в организационных беседах. Ни один руководитель не планирует заранее коучинговый разговор. Обычно это спонтанное решение в сложившихся обстоятельствах. Например, таким разговором может оказаться 15-минутная беседа после рабочего совещания. Ни начальник, ни сотрудник не планировали ее заранее, хотя именно она может оказаться самым важным делом текущего дня.

Подведем итог. В контексте коактивных взаимоотношений управление собой — это выражение вашей полной приверженности работе и подопечному, а также способ создания оптимального соединения между вами. Именно поэтому он играет такую важную роль в коактивном взаимодействии. Управление собой — это то, что помогает коучам и руководителям восстанавливать соединение, когда «уровень сигнала» падает ниже 100%.

Разрыв соединения

Ничто человеческое не чуждо подопечным, и, значит, в любой момент может случиться что-то непредсказуемое. Чаще всего управлять собой приходится, когда в беседе происходит неожиданный поворот или когда подопечный меняет свои намерения от сессии к сессии. Способность оставаться с подопечным, куда бы его ни «понесло», имеет решающее значение для эффективности коучинга. Ведь коучинг — это парный танец, и то, насколько он будет слаженным, зависит от самоанализа коуча и его способности управлять собой.

Управление собой также подразумевает понимание разницы между тем, чтобы просто блуждать вместе с подопечным, и тем, чтобы быть глубоко сосредоточенным на нем. Задавая себе вопрос «Придерживаемся ли мы намеченного пути?», коуч на какое-то время неизбежно выпадает из разговора, превращаясь в наблюдателя. Тем не менее эта краткая пауза, этот шаг в сторону для того, чтобы увидеть общую картину происходящего, бывает крайне важен, чтобы не потерять соединение и контроль над процессом.

Это становится еще труднее, когда коуч оказывается сбитым с толку содержанием разговора. Вы можете поймать себя на том, что слишком вдаетесь в малопонятные детали, пытаетесь расшифровать профессиональный жаргон подопечного или аббревиатуры, которыми он сыплет. Возможно, он проявляет сомнения насчет первоначального плана действий. Все это отвлекает. По факту вы не всегда должны соглашаться со всеми планами подопечного, но управление собой означает, что вы должны уважать его действия как свои. Ведь это ему предстоит их выполнять, менять при необходимости. К чему бы они ни привели, к провалу или к успеху — это будет его успех или провал, и, в конце концов, это он извлечет из них необходимые для себя уроки.

Иногда все же бывает важно вмешаться. Со всей прямотой вы можете поделиться своими сомнениями, но при этом важно четко обозначить, что это исключительно ваше мнение и ваш опыт, а ни в коем случае не «правильный» ответ.

Для руководителей естественно сразу переходить к советам или прямым указаниям, как действовать. Управление собой в этом случае — весьма непростая задача. Но если вы видите, что открывается возможность провести коучинговую беседу, следует воздержаться от привычного поведения. Помните, что у вас еще будет масса возможностей высказать свое авторитетное мнение.

Прекрасным примером управления собой в коучинговом взаимодействии служит отслеживание сути разговора и направления, в котором он развивается. Но для коуча управление собой — это еще и множество личных аспектов. Коучам, как и подопечным, тоже не чуждо все человеческое, и у каждого есть свои болевые точки, на которые он может среагировать особенно остро и внезапно. Такую реакцию способна вызвать тема беседы или даже просто какое-то слово. В речи вашего подопечного может проскользнуть что-то с вашей точки зрения предосудительное, он может с пренебрежением отозваться о ком-то, кем вы восхищаетесь или с кем работаете. В том объеме информации, который подопечный вам предоставляет, с большой вероятностью может оказаться что-то, способное затронуть ваше больное место, противоречащее вашим стандартам или чувствам, — и произойдет резкий разрыв соединения между вами.

В момент этого разрыва вы находитесь в состоянии аффекта. Вы начинаете осуждать, занимаете оборонительную позицию, чувствуете себя уязвленным или просто раздраженным. Реакция может быть самая разная, но в любом случае вы «попались на крючок». Вы его заглотили и теперь бьетесь, как пойманная рыба. Вы полностью становитесь поглощены собственными мыслями и суждениями, проваливаетесь на первый уровень вслушивания и больше не сосредоточены на подопечном.

Обычно такое случается, когда меньше всего этого ожидаешь. Представьте себе, что вы с подопечным прокачиваете навык говорить «нет»: сверхурочной работе без дополнительной оплаты, фастфуду, который не дает, а отнимает энергию, болтовне сотрудников, отнимающих ценное время, токсичным отношениям и прочему подобному. Поначалу дела не шли, но недавно наметился некоторый прогресс.

И вот на сегодняшней сессии обнаружилось, что все вернулось на круги своя: ваш подопечный опять согласился работать в выходные, он снова перекусывал чем попало в обед и решил дать еще один шанс человеку, отношения с которым выжимают его как лимон. Вам хочется сохранять спокойствие, но эти срывы случаются уже не первый раз. И вы ясно видите их результаты и цену, которую приходится платить за них подопечному. Но главное, что приводит вас в бешенство, так это то, что не вы один ясно видите это, но и сам подопечный, и при этом он все равно продолжает саботировать собственные решения. Вас бросает в пот, а сердце начинает бешено колотиться. Сколько можно наступать на одни и те же грабли!

Стоп! Даже если ваша ярость вызвана исключительно благородными мотивами и заботой о подопечном, подчиняясь этому минутному припадку, поддаваясь отчаянию и гневу, вы рискуете разорвать соединение.

Может случиться и обратное. Допустим, вы работаете с подопечным три месяца, но все это время он ни на шаг не приблизился к результату, ради которого обратился к вам. Все осталось как было, ничего не изменилось. Всякий раз он лепечет одно и то же в качестве оправдания своему бездействию. Вы перепробовали все приемы и хитрости, но ничего не помогло.

И вот сегодня ваша самооценка наносит вам удар. Вы чувствуете бесполезность своего коучинга. Это ваш провал; вы не можете прыгнуть выше головы; вы никакой не профессионал; за три месяца вы ничего не сделали ради человека, который цеплялся за коучинг как за соломинку. Хуже того, у вас даже не хватает мужества признать это, вы продолжаете настаивать, что подопечный должен заниматься именно с вами и не стоит обращаться к более квалифицированному специалисту. В вашей голове гремит самоуничижительный монолог, а подопечный недоумевает, куда это вы выпали из диалога.

В таких ситуациях надо обращать внимание на сигналы. Когда вы попадаете в ловушку избыточного самоанализа — защищаясь, осуждая или чувствуя раздражение, — срабатывают сигналы тревоги. Как только вы обнаружили, что попались на крючок или застряли в эмоциональной реакции, это значит, что вы перестали быть с подопечным и провалились на первый уровень вслушивания. Вы будто заперты в клетке, бежите как белка в колесе, но все усилия ни к чему не приводят. Нужно вернуться к подопечному и восстановить соединение.

Опасение потерять контакт часто приобретает преувеличенные формы, когда речь идет о руководителях. Именно поэтому они редко вступают в коучинговые беседы. Они боятся сделать все неправильно («У меня же нет должной подготовки») или задеть кого-то («Я же не психолог»). Такая убежденность заставляет людей скатываться на уровень I, то есть вникать только в слова, в то время как всегда есть место для любопытства, вовлеченности и глубокого диалога, даже когда обсуждаются самые бытовые вопросы. И такой подход должен стать нормой.

Запретная территория

Управление собой — это еще и то, что заставляет вас отступить или остановиться. Было бы прекрасно, если бы весь коучинг проходил в зоне комфорта подопечного. Но такого не бывает. Есть территории, на которые подопечный не хочет заходить, где он не чувствует себя уверенно и боится все испортить.

Возможно, в коучинге вы подчас избегаете говорить неприятную правду, поскольку не хотите нарушать спокойствия или огорчать подопечного — особенно когда они и так чем-нибудь расстроены. Возможно, вы отступаете, потому что не хотите потерять клиента или опасаетесь санкций со стороны пригласившей вас организации. Коучи отступают, чтобы случайно не оскорбить подопечного, но на самом деле этим они лишают его более наполненной жизни. На весах жизненный успех против вежливой, но бессмысленной беседы. Подопечный может обидеться и отказаться от ваших услуг? Такое бывает. Но, если коучинг не берет подопечного за живое, начинается застой, пропадает жизненность, о которой шла речь выше.

Ирония заключается в том, что порой зоны дискомфорта, где вы сами чувствуете себя неуверенно, как раз являются теми дорогами, по которым нужно провести подопечного. И, кстати, может так случиться, что у него как раз есть все необходимое, чтобы пройти этим путем, в отличие от вас.

Честно проанализируйте вашу жизнь, чтобы понять, где вы сталкиваетесь с затруднениями. Это поможет выявить характерные проблемные ситуации. Очень вероятно, что это будут те же самые ситуации, от которых вы уходите в коучинге. Для вас это слепые пятна, созданные в результате самозащиты. Скорее всего, большую часть жизни вы их не замечаете. Когда-нибудь вы пройдете мысленно весь свой жизненный путь, поймете причины неуверенности и освободитесь от всех сомнений, но сейчас ждать нельзя, ведь вы должны провести через эти слепые зоны подопечного.

Допустим, вас страшит одиночество, и, когда подопечный начинает говорить о его собственном одиночестве, вы неосознанно переводите разговор в другое русло, неосознанно ищете то, о чем вам проще порассуждать. Избегая эмоциональной нагрузки, вы прекращаете двигаться в направлении, максимально полезном для подопечного. Возможно, то, что вы обсуждаете, потребует от вас выслушать нелицеприятную правду о ком-то, кого вы уважаете, либо разговор пойдет о щекотливых денежных вопросах или даже о чем-то очень личном. Но эти темы чрезвычайно важны для вашего подопечного — для его обучения и действий. Управление собой позволяет распознавать эти неудобные вопросы и, несмотря на это, обсуждать их для блага вашего подопечного. Вы должны быть готовы проводить коучинг вне собственной зоны комфорта.

Самооценка и благоразумие

Если говорить о коучах в целом, можно сказать, что это люди, которые высоко ценят обучение и личностный рост — свой собственный, подопечных и всех людей, с которыми они сталкиваются в жизни. Вследствие этого у коучей сильна привычка к самоанализу, что часто проявляется как неоправданно строгая оценка самих себя.

Управление собой — это также умение распознавать, когда вы заняты самооценкой, способность отличить конструктивный анализ от самобичевания. Здесь вы действуете в отношении самого себя так же, как и в отношении подопечного. Прежде всего вы должны это осознать. Убедитесь, что фиксируете все происходящее в вашей голове. Что это было только что — самоанализ или самоуничижение? Старайтесь сохранять ясность и концентрацию в такие моменты. Задайте самому себе пару вопросов: «Что здесь является правдой? Какой урок я могу извлечь?» Всегда есть причина, нечто, что вызвало вашу реакцию, из-за которой вы попались на крючок, и важно обратить на нее внимание.

Прежде чем дать своим реакциям негативную оценку, обдумайте произошедшее. Разумеется, полноценную рефлексию надо оставить на потом, когда после коуч-сессии вы сможете все обдумать, обсудить с коллегами или с собственным коучем. Важно отдавать себе отчет, что подобные случаи потери контакта — это неотъемлемая часть вашего обучения и роста как коуча и как личности. Чем тщательнее вы работаете с самооценкой, тем полезнее вы становитесь для ваших подопечных.

Управление собой позволяет распознавать ситуации, в которых вы не можете прыгнуть выше своей головы. Когда вас настигает это осознание, будьте помягче к себе. В этом случае лучшее, что можно сделать для подопечного — да и для самого себя, — посоветовать ему обратиться к карьерному консультанту, психологу или к другому, менее пристрастному коучу. Иногда «химия» отношений бывает непреодолима, и узнать об этом можно только в процессе работы.

Для руководителей адекватным решением после таких неудачных коучинговых бесед должен стать отказ от них в отношении конкретного человека. Причин для этого куда больше, чем позволяет вместить формат книги. С точки зрения управления собой урок состоит в том, чтобы поддерживать осознанность. Не форсируйте процесс, не впадайте в осуждение, просто поищите альтернативы для данного сотрудника.

Повышенное внимание к управлению собой дает руководителям и другие преимущества. Они развивают не только способность уделять все внимание разговору, но и осознавать повторяющиеся паттерны в ходе него. Практика управления собой помогает лучше понять самого себя, выявить препятствия, а осознанность позволяет реагировать более креативно.

Практики

Потерян контакт? Скажите об этом

Давайте начистоту. Несмотря на все ваше желание быть постоянно вовлеченным, время от времени вы «отключаетесь» от подопечного. Это случается по разным причинам — иногда важным, иногда нет. Вы можете случайно заметить в календаре отметку о важной, но напрочь забытой встрече, кто-то может постучать в дверь, что-то, сказанное подопечным, напомнит вам недавний неприятный разговор с коллегой. В этот момент потери контакта лучшее, что вы можете сделать, — признать это. «Извините, я на мгновение отвлекся. Повторите, пожалуйста, вашу последнюю фразу».

Подобные признания на самом деле способствуют укреплению доверия и служат дополнительным доказательством вашего стремления вникать в дела подопечного. Вы можете обманывать себя, полагая, что такие моменты легко скрыть от собеседников, но чаще всего они ощущают их, даже если ничего не говорят. Признание же вносит свой вклад в атмосферу доверия, что, в свою очередь, ведет к укреплению взаимоотношений с подопечным. Ваш собеседник уважает вашу честность. Вы не пытались ничего скрыть от него, не пытались делать вид, что слышали, когда на самом деле не слушали. Вы искренне подтвердили свое желание вникать и проявлять внимание.

Подготовьтесь

Обычная подготовка к предстоящей коуч-сессии ничем не отличается от подготовки к любому важному разговору. Иногда достаточно пересмотреть свои заметки к предыдущей сессии. Дополнительно многие коучи вырабатывают для себя специальные ритуалы, которые помогают им сохранять внимание и готовность. Вместо того чтобы от одной мультизадачности немедленно переходить к другой, можно дать себе несколько минут спокойной рефлексии, чтобы восстановить в памяти свои намерения или цели. Нужно выстроить внутри себя каркас будущей сессии, подготовиться к ней физически, эмоционально, ментально и даже духовно.

С позиции управления собой такая подготовка особенно важна, когда ваша личная жизнь забирает все ваше внимание. Коучи тоже люди. Что-то заставляет вас сосредотачиваться на собственных делах, а не на подопечном. Допустим, вы просто попали в пробку по дороге на работу. Вы торопитесь, нервничаете, боитесь опоздать. В таких ситуациях нужно очистить ваши чувства и ощутить себя твердо стоящим на ногах прежде, чем вы начнете беседу с подопечным. Нужно полностью сконцентрироваться на нем, а не на своих текущих проблемах.

Помимо мелких неприятностей, способных вывести из равновесия, причины бывают и более вескими. Возможно, вы только что узнали, что ваш друг тяжело болен: результаты биопсии плохие, врачи считают, что это рак. Или же ваш партнер, не посоветовавшись с вами, отказался от контракта, который был уже полностью согласован.

В таких обстоятельствах оставаться включенным в разговор с подопечным требует настоящего мужества. Вы можете обсудить это потом с коллегой или собственным коучем, но восстановить личную и рабочую форму в таком состоянии ума очень сложно. Порой даже невозможно, и тогда вам придется сообщить подопечному, что сессию нужно перенести. Каждый коуч или руководитель перед коучинговой беседой должен спросить себя: «Готов ли я?», и, если ответ неудовлетворительный, то: «Смогу ли я подготовиться?» Коуч должен быть сильным ради своих подопечных. Сжать зубы и работать, как бы ни было тяжело. Но у этого похвального стремления есть пределы, и управление собой подскажет, когда именно они достигнуты.

Мнения и рекомендация

Дилемма руководителя

Существует один специфический вопрос, характерный для руководителя: что важнее — подчиненный, которому нужно помочь в решении проблемы, или само решение этой проблемы? Работа требует постоянных результатов, продвижения проектов, принятия решений. И вы все время слышите, как тикают часики.

Допустим, вы твердо верите, что коучинг — важнейшая компетенция лидера и отличный инструмент для повышения квалификации персонала. Вы часто используете навыки коучинга в разговорах с сотрудниками и убеждены в их ценности. И все же порой потребность решить проблему или дать совет оказывается выше других соображений. Именно в этот момент необходимо прибегнуть к управлению собой. Вы должны положить на одну чашу весов необходимость решения конкретного вопроса, на другую — помощь и достижение долгосрочного результата. Вы спрашиваете себя: «Кем я являюсь в данный момент? Руководителем? Экспертом? Тем, кому доверяют? Или коучем?»

Но окончательный вопрос, на который должен ответить руководитель, звучит так: «Что будет лучше для подчиненного — сейчас и в будущем?» Отвечая на него, нужно учесть все обстоятельства: уровень развития человека, его темпы роста, перспективу развития всего коллектива. Решением дилеммы станет точка равновесия между «Чему научит сотрудника самостоятельное решение этой проблемы?» и «Что даст ее скорейшее решение мной?». В итоге вам придется довериться своей интуиции, поэтому внимательно следите за первой, инстинктивной реакцией. Иногда самое удачное, продуктивное, правильное решение никак не связано с вашим предыдущим опытом коучинга — это решение, которое принимается спонтанно. И для того, чтобы его принять, требуется умение управлять собой.

Дилемма коуча

Мы не устаем повторять, что каждый человек по природе своей креативен, находчив и является цельной личностью, у которой есть ответы на все вопросы или по крайней мере знание о том, как их найти. В то же время бывают моменты, когда нет смысла прятать свои опыт и знания, когда их применение может сэкономить время, деньги и силы подопечного, избавить его от лишнего беспокойства. Подопечные могут не видеть в вас эксперта, подобно тому, как они воспринимают руководителя, и все же иногда вы можете — даже когда вас не просят об этом — кое-чем поделиться с ними.

Если вы честны и осознанны в ходе всего разговора, если вы поощряете подопечного искать собственные решения, исследуя альтернативные пути, то ваш личный опыт можно считать просто еще одним вариантом среди прочих — вариантом, а не приговором. Иными словами, не следует брать себе за правило скрывать свое мнение и не давать советов. Соблюдать в этом известную осторожность в интересах подопечного вам поможет управление собой.

Осторожность необходима и в отношении примеров из собственной жизни. В большинстве случаев эти истории не должны становиться достоянием коучинга. Отношения коуча и подопечного совсем не те, что существуют между друзьями или коллегами на работе. Все ваше внимание в ходе коуч-сессии сосредоточено на подопечном — его жизни, его деловых проблемах. В большинстве случаев рассказывать подопечному истории из своей жизни — значит тратить его время. Это неприемлемо. Но «в большинстве» не значит «всегда». Иногда рассказав короткую историю из своей жизни, вы укрепляете доверие и формируете более искренние отношения с подопечным. То обстоятельство, что коуч тоже человек, означает, что он не безликий абстрактный ресурс и с ним возможны тесные коактивные взаимоотношения.

Ключевое слово — взаимоотношения. Мы убеждены, что прочные взаимоотношения формируют атмосферу доверия, безопасности, открытости и именно они помогают подопечному принимать рискованные решения, без которых невозможен серьезный, жизненно важный выбор, невозможно полностью раскрыть свои дарования. Все это оставляет некоторую свободу для интерпретаций и действий. В конечном счете в коактивной модели решение зависит от того, что принесет большую пользу подопечному в отдаленной перспективе.

Преимущества для подопечных

До сих пор управление собой рассматривалось главным образом применительно к коучу, но развитие навыков, связанных с ним, дает определенные преимущества и подопечному. В то время как коуч применяет управление собой, подопечный видит результат этого применения и начинает лучше понимать, что происходит в данный момент, замечать потерю контакта. У него вырабатывается способность говорить правду, даже если она неудобна, и он тоже учится восстанавливать потерянный контакт. Влияние этих навыков простирается далеко за пределы коуч-сессии, в жизнь подопечного. Он учится по-новому строить отношения с другими людьми.

На самом деле, как только подопечный начинает развивать навыки вслушивания или учиться доверять своей интуиции в процессе коучинга, он также учится и управлению собой в жизни. Подопечный лучше знает о своих внутренних переживаниях, особенно в ситуациях, когда «попадался на крючок» или терпел фиаско. Обучение подопечных управлению собой поможет им в дальнейшем лучше осознавать себя, быстрее реагировать на такие ситуации и проявлять находчивость.

Коучинговые навыки

С управлением собой традиционно связывают целый ряд навыков. Акцент делается на динамику взаимоотношений. Они помогают коучу и подопечному развивать свои сильные стороны.

Восстановление контакта

Очевидно, что самым важным умением в контексте управления собой является способность замечать потерю контакта и восстанавливать его. Для коуча такой разрыв соединения может быть просто некоей заминкой, потерей нити повествования, а может быть сильной эмоциональной реакцией на обсуждаемый предмет или на слова подопечного. Обсуждаемый навык, в свою очередь, требует вовремя заметить потерю контакта, определить причину и восстановить связь.

Потеря контакта

Этот этап имеет решающее значение. Не нужно точно знать, что случилось и почему, во всяком случае именно в этот первый момент. Главное — просто заметить потерю контакта.

Определение причины

Сформулируйте, что произошло, например: «Я потерял нить», или «Я отвлекся на минуту». Делиться своим наблюдением с подопечным необязательно, но мы рекомендуем это делать, чтобы он понимал, что с вами происходит. Удивительно, как быстро может восстановиться контакт между коучем и подопечным просто за счет открытости.

Восстановление

У каждого своя тактика восстановления контакта, каждая ситуация требует особого подхода. В базовом понимании восстановить контакт — значит сделать центром внимания подопечного, вернуться на второй уровень вслушивания и вновь стать вовлеченным.

О важности разрешения

Важный навык, позволяющий коучу напомнить подопечному, что это он задает направление коучинговой беседе, — спросить разрешения: «Можем мы поработать с этой проблемой?», «Можно я скажу, как я это вижу?», «Хотели бы вы получить обратную связь по этому вопросу?». Спрашивая у подопечного разрешения, вы демонстрируете ему важность его роли в ваших отношениях и то, что вы осознаете пределы своей власти.

Но кроме того, спрашивая разрешения, коуч показывает степень управления собой и дает подопечному возможность разделить ответственность за их отношения и совместную работу. Подопечные считают проявлением уважения, когда у них спрашивают разрешения, ведь это значит, что коуч уважает их личные границы. Особенно важно это при обсуждении глубоко личных вопросов или когда подопечному предстоит сделать что-то, от чего он будет чувствовать себя некомфортно. «Могу я сказать вам, что думаю по поводу того, как вам справиться с этим?»

Пример диалога

Подопечный: Мне кажется, я понял, что этот план просто невозможно осуществить. Я постоянно импровизирую… это какие-то пляски с бубном. Прямо как раньше, когда нужно было все придумывать на ходу.

Коуч: Прежде всего план, который мы выработали, совсем не догма. Вы всегда сами можете выбирать, как действовать. Я уверен, что вы знаете, как лучше, и в любом случае будете двигаться вперед и извлекать уроки из того, что случится. Так что вы решили в результате?

Подопечный: Я не просто решил, я уже кое-что сделал. Просто немного в другом направлении.

Коуч: Прежде чем мы пойдем дальше, позвольте я прокомментирую то, как вы справились с ситуацией, — на основании ваших слов. Хорошо?

Подопечный: Что-то мне подсказывает, это будет нелестный комментарий. Но, конечно, я готов вас выслушать. Надеюсь научиться чему-то полезному. Я весь внимание.

Подведение итогов

Случается так, что рассказ подопечного грозит растянуться на всю коуч-сессию, либо, окончив одну историю, подопечный тут же начинает другую. Иногда это просто стиль изложения, но чаще это означает, что подопечный неосознанно пытается избежать трудных мест и разговора напрямую. Подведение итогов напоминает о цели и направляет беседу к ней.

Мы рекомендуем объяснить подопечному смысл подведения итогов на одной из первых встреч, чтобы он не был застигнут врасплох, когда вы вдруг попросите его перейти к сути дела. Поясните, что это не значит, что вам неинтересна его история, к тому же она действительно может быть увлекательной. Но любая история — лишь фон для коучинговых отношений, она играет в них вторичную роль. Большинство коуч-сессий непродолжительны, для долгих подробных рассказов просто нет времени. Коучинг должен быть сосредоточен на главном, и просьба к подопечному перейти к сути должна выявить существо проблемы.

Подведение итогов — важный коучинговый навык. Коуч должен быть немногословен, а все беседы оканчивать подведением итогов. Говорить должны подопечные.

Пример диалога

Подопечный: Я понимаю, что это уже звучит как заезженная пластинка, но на этой неделе опять не было времени. Честно, я не повторяю одно и то же. Меня не было в городе один или два дня… Я по-прежнему веду занятия вечером… И мне нужно уделять время семье.

Коуч: И? Прошу вас подытожить, Том.

Подопечный: Я хочу помогать отцу ухаживать за мамой. Он уже совсем стар, у него у самого проблемы со здоровьем. Конечно, ему нужна помощь. Но я не могу выкроить время.

Коуч: Тогда что вы сможете? Так, чтобы сказать — и сделать?

Подопечный: Я не планирую сам свои поездки. А когда я в отъезде — как я могу помогать… Это просто тупик…

Коуч: И все же подведем итог! Что вы можете сделать, Том?

Подопечный: Хорошо. Один вечер в неделю как-нибудь выкрою. И я буду чаще звонить ему, когда в отъезде. Я знаю, для него это важно…

Поддержка

Ранее в этой книге мы обсуждали признание. Оно нужно для того, чтобы подчеркнуть какое-то отличительное качество подопечного, которое вы заметили. Когда вы делаете это в форме признания, подопечный ощущает свою значимость. Поддержка — это что-то похожее, но здесь упор делается именно на поддержке подопечного, а не на выявлении его качеств.

Вы поддерживаете подопечного, когда защищаете его от него самого, если он подвергает сомнению собственные способности или опасается, что не справится с заданием. Но не путайте коучинг с чирлидингом. Коуч поддерживает только то, что искренне считает достойным поддержки. Подопечный легко поймет, если вы неискренни. Неискренность не только усугубит его неуверенность, но, что еще хуже, заставит сомневаться в вашей компетенции. Когда вы подчеркиваете способности, силу, находчивость подопечного, вы как бы открываете ему дорогу к самому себе.

Возможно, вы увидели в подопечном качество, о котором тот и не подозревал, или силы, в которых он сам себе отказывал. Вы поддерживаете его на особо сложных этапах пути, когда настигает усталость. Вы подкрепляете его энтузиазм: «Я знаю, вы способны этого добиться», «Вы снова и снова доказываете, насколько внимательным и непоколебимым вы можете быть» или «Ваши творческие способности огромны. У вас все получится». Поддержка — это констатация. Это ваша способность видеть способности других. Это своего рода провидение будущего. Вы видите, как собеседник уже пересекает финишную черту, как он ступает на вершину горы, как он достиг всего, что наметил.

Пример диалога

Подопечный: Это такая прекрасная возможность, я мечтал об этой должности. Но это и большой риск. Все это может закончиться глобальным фиаско.

Коуч: Как там у нас звучит олимпийский девиз? Медленнее, ниже, слабее? Шучу. Давайте-ка лучше поговорим о золотых медалях. Как вы думаете, чего это стоит — стать победителем?

Подопечный: Если честно, я не вижу себя в этой ситуации победителем. Максимум серебро или бронза. Не то чтобы я был так уж плох, но я знаю, что есть более сильные кандидаты.

Коуч: А вот теперь я скажу без шуток. Я точно знаю, что вы можете завоевать это золото. Вы — лучший кандидат. У вас есть страстное желание, и вы упорно прокладывали себе дорогу. У вас есть необходимая квалификация и свой особый стиль. Конечно, дело рискованное. Зато сколько адреналина! Только представьте, как вы будете себя чувствовать на пьедестале! Я знаю, как вы работали, чтобы прийти к этому. И я знаю, что это вам по плечу.

Подопечный: Вижу, вы действительно так думаете. Ваши слова придали мне уверенности, которой я не мог найти в себе.

Прояснение

Прояснение — это важный навык, который позволяет, образно говоря, проветрить голову, чтобы быть внимательным и открытым во время коучинга. Подопечный может пребывать в различном эмоциональном состоянии и настроении к началу сессии. Возможно, его только что обошли при повышении по службе, его друг попал в серьезное ДТП, хакеры похитили его конфиденциальную информацию или он горячо поспорил с партнером или коллегой. А может быть, он только что приехал из отпуска и на уме только пляж да коктейли или же парит в облаках, встретив любовь всей жизни.

Когда подопечные заняты своими мыслями и чувствами, это мешает им вести полезный, глубокий разговор. Часто необходимость проветрить их головы просто не вызывает сомнения. Подопечные раздражены, раздосадованы или взволнованы чем-то серьезным и насущным — обычно это видно сразу, но иногда угадывается только по косвенным признакам. Никаких очевидных тревожных сигналов, подопечный всего лишь кажется слегка раздраженным или в силовом поле коучинга наблюдаются слабые возмущения. Поначалу подопечный может отказаться обсуждать свое состояние. Но, если вы видите, что необходимый творческий настрой чем-то заблокирован или выглядит неискренним, нужно настоять на том, чтобы внести ясность.

Представьте себе, что ваш подопечный явно раздражен какой-то несправедливостью. Его дурное настроение буквально висит в воздухе, как неприятный запах. Вы можете сказать: «Вам точно что-то мешает. Давайте уделим этому пару минут. Вы можете пожаловаться, поныть, пожалеть себя. Не стесняйтесь». Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, — помочь подопечному выплеснуть лишнее. Важно, чтобы коуч осознавал необходимость прояснения.

Подопечные часто чувствуют при этом неловкость и пытаются прервать ваши попытки добиться прояснения. Но вы должны настаивать на своем, пока не выветрятся даже воспоминания о духоте, которая наполняет голову подопечного. Можете использовать игровую форму, но продолжайте настаивать, пока не добьетесь результата: «А можно погромче? А еще? Еще громче! Я вас не слышу! Еще! Ну вот. А теперь поговорим о важном».

Пример диалога

Коуч: У вас отсутствующий вид. Такое впечатление, что вы с утра разгрузили машину с кирпичами, а вам не заплатили.

Подопечный: Я немного расстроен. Я вчера потерял 2500 долларов, потому что по-дурацки их вложил. Я полный идиот.

Коуч: Похоже, вам стоит прояснить голову перед тем, как мы сможем начать.

Подопечный: Ну да… Вы правы.

Коуч: Посвятим этому минутку. Можете выговориться.

Подопечный: Я просто тупица. Хуже всего, я убедил двоих друзей вложиться в эти акции, сказал, что это будет сделка года, и в результате они тоже остались без денег.

Коуч: Ну, раз на то пошло… Что еще не дает вам покоя? Не сдерживайтесь.

Подопечный: Хорошо. Я бешусь на себя, что повелся на легкие деньги, вот на это все. Я сгораю от стыда, что оказался в числе других баранов.

Коуч: Жгите по полной!

Подопечный: Моя жена меня убьет! Я лишил денег ее и наших детей. Где я возьму теперь деньги на отпуск этим летом?!

Коуч: Чувствуете, что подставили семью… Что дальше?

Подопечный: Мне следовало это предвидеть.

Коуч: Это уже похоже на суждение — следовало предвидеть. Что еще?

Подопечный: Я чувствую себя опустошенным.

Коуч: Так, вы опустошены. Дальше.

Подопечный: Я понимаю, что мне нужно как-то справиться с этим чувством.

Коуч: Как вы собираетесь это делать?

Подопечный: Мне кажется, вот эта прочистка мозгов была хорошим началом. Дома я сразу поговорю с женой. Пойду с ней на прогулку. Чем быстрее она узнает, тем лучше. Да уж, это будет долгая прогулка.

Коуч: Что-нибудь еще? Мы еще будем заниматься сегодня этим вопросом?

Подопечный: Нет, конечно. Спасибо, что спросили. Вечером мы пойдем погуляем, если у меня хватит духу, а сейчас у нас есть дела поважнее.

Рефрейминг

Часто случается, что подопечный не может сам сменить точку зрения на ситуацию или событие. Его картина мира содержит некие истины, которые блокируют его в этой точке. Способность коуча провести рефрейминг позволяет подопечному по-новому взглянуть на мир и увидеть новые возможности. Рассмотрим такой сценарий. Надежды вашего подопечного были связаны с неким важным контрактом, и вдруг он выясняет, что его рассмотрение отложено на полгода. Естественно, подопечный разочарован. Он весь сфокусирован на своем разочаровании. Коуч должен показать ему, что эти обстоятельства дают время, которого тому как раз не хватало для написания нескольких статей, важных для продвижения нового бизнеса. Таким образом, вы помогаете переосмыслить опыт с точки зрения долгосрочных целей. Опираясь на ту же информацию, вы интерпретируете случившееся так, чтобы выводы могли в большей степени относиться ко всей жизни подопечного, формируя у него более общую картину.

Рефрейминг становится еще эффективнее, если вы просите заняться им самого подопечного. На предыдущем примере это может выглядеть так: «Я понимаю ваше разочарование. Можете ли вы использовать эти полгода, чтобы заложить основу для нового бизнеса?»

Рефрейминг требует умения видеть во всем светлые стороны, но при этом значит нечто большее, чем просто взбадривание подопечного. Рефрейминг — это не общие фразы, вроде «Рыбы в море много» или «Утро вечера мудренее». Он затрагивает реальную жизнь подопечного и сдвигает перспективу, чтобы показать ему возможности, которые не были видны еще минуту назад.

Представьте себе, что ваша подопечная накупила массу техники по кредитной карте и теперь плачется, что ей трудно вылезти из долгов, тем более что все купленное уже требует починки. В ответ вы указываете ей на то, что она смогла изменить свои потребительские привычки и уже семь месяцев успешно погашает кредит. Рефрейминг не изменяет того факта, что ее жизнь усложнилась из-за долгов. Но он показывает подопечной, насколько успешно она борется и находит для этого возможности. В этом примере рефрейминг меняет парадигму «кредитные карты управляют моей жизнью» на «я управляю своей жизнью».

Пример диалога

Подопечный начинает издалека. Он рассказывает, что потратил полтора месяца на разработку бизнес-плана, который ни к чему не привел. Конечно, он кое-чему научился, что поможет ему разработать новый бизнес-план, и завел несколько полезных знакомств. Короче говоря, польза очевидна. Именно к этому и клонил коуч — подопечному нужно снова начать активно действовать и использовать собственные ошибки как бесценный опыт.

Подопечный: Полный пшик. Ничего не вышло. Полтора месяца псу под хвост.

Коуч: Вы делали то, что полтора месяца назад казалось очень перспективным. Я помню, вы были очень воодушевлены.

Подопечный: Был воодушевлен, да.

Коуч: И чему же вы научились за эти полтора месяца?

Подопечный: Я неплохо поднаторел в бизнес-планах. Только что толку от этого…

Коуч: А еще чему вы научились?

Подопечный: Я научился рассказывать о своем бизнесе людям из других сфер деятельности.

Коуч: Далеким от техники?

Подопечный: Да. Банкирам и венчурным инвесторам.

Коуч: А еще чему?

Подопечный: Пожалуй, тому, что на свете есть кое-что еще, что мне по силам, кроме моего любимого проектирования. Хотя оно мне и не слишком нравится.

Коуч: Как в связи с этим вы можете оценить прошедшие полтора месяца?

Подопечный: Я бы хотел научиться всему этому хотя бы за половину потраченного времени. Впрочем, теперь у меня есть заготовки презентаций, я неплохо попрактиковался. Я продолжу обращаться к инвесторам, пока не заинтересую кого-нибудь и не получу инвестирования.

Коуч: Это же прекрасно! Итак, чем вы будете заниматься на этой неделе?

Проведение различий

Рефрейминг помогает подопечным увидеть ситуацию с неожиданного ракурса. Но есть и другой способ помочь им перестать переживать крушение надежд — четко провести различие между двумя убеждениями, казавшимися ранее одним целым. Убеждения выглядят как непреложный факт, но это не так. Вы можете начать проведение различий примерно следующими словами: «Ну что ж, как всем известно…»

Представим себе подопечную, убежденную в том, что, будучи руководителем и отвечая за результаты работы подразделения, она должна еще и быть экспертом, самым авторитетным специалистом, у которого есть ответы на все вопросы. Она испытывает постоянный страх, что однажды кто-то задаст ей вопрос, на который она не сможет ответить сразу, и это в мгновение ока уничтожит ее авторитет, унизит и навсегда опозорит. То, что она является руководителем, и то, что под ее началом работают специалисты, квалификация которых может и должна быть выше, чем ее квалификация, — совершенно разные факты. Вы как коуч ясно видите разницу и можете сказать что-то вроде: «Мне кажется, две не связанные между собой вещи сливаются в вашем восприятии в одну. Вы руководитель — и потому должны все знать. Но что, если это не так?»

Примеры диалогов

Врач в роли коуча

Пациент: Каждую неделю в ежедневнике я составляю план. В воскресенье вечером я специально выделяю на это время. Но ничего не помогает. Уже ко вторнику весь план разваливается.

Врач: А что мешает вам следовать плану?

Пациент: Ко мне обращаются люди. У них всегда что-то срочное ко мне — а у меня же этого нет в плане. И пожалуйста — вместо плана опять хаос.

Врач: А что бывает, если вы им отказываете?

Пациент: О, только не в нашей компании. У нас так не принято. Если хотите преуспеть, нужно вертеться, реагировать на все… что горит. Это у нас называется «командная работа».

Врач: Похоже, вы платите за это слишком высокую цену. Но еще похоже, что вы не делаете различия между двумя вещами. Что, если их все-таки разделить?

Пациент: Что вы имеете в виду? Я не понимаю.

Врач: Вы говорите, что, когда люди к вам обращаются, вы должны отказаться от своих планов.

Пациент: Да, как я сказал, это обязательно в нашей компании.

Врач: Так. Попробуйте следовать за моей мыслью. Я бы хотел, чтобы мы нашли еще одну точку зрения на ситуацию. Чтобы вы могли взглянуть на все с другой стороны.

Пациент: Давайте.

Врач: Итак, две вещи. Людям от вас что-то надо, и у вас есть план. Раньше вы отвечали всем «да» просто автоматически. Есть другие способы реагировать на то, что от вас хотят люди?

Пациент: Я могу перестать отвечать «да» сразу. Я могу говорить, что сперва мне нужно свериться с моим планом.

Врач: Отлично. А еще варианты есть?

Пациент: Ну… Иногда я могу говорить «нет».

Руководитель и сотрудник

Сотрудник: Мария, добрый день, есть несколько минут?

Руководитель: Да. В чем дело?

Сотрудник: Тут сложилась такая ситуация кое с кем из команды. Не знаю, как с ней справиться. Нужен совет. Пока ничего не помогает.

Руководитель: А я чем могу помочь?

Сотрудник: Не хочу никого обидеть, но, в сущности, я одна тащу на себе проект. В команде есть замечательные и креативные сотрудники, а есть откровенно слабоватые. Наверняка вы знаете, как это бывает.

Руководитель: Мне кажется, вас беспокоит какая-то несправедливость.

Сотрудник: У нас есть прекрасные специалисты, вы видели их работу. Но они то и дело ворчат. Им хочется заниматься только чем-то интересным, а нудную работу пусть делают другие.

Руководитель: Я слышал, вы только что говорили, что хотите быть справедливой ко всем.

Сотрудник: Да, именно. Я считаю важным, чтобы всем всего доставалось поровну — и увлекательного, и не очень.

Руководитель: Вы возглавляете проект, в чем же трудность?

Сотрудник: Как мне сделать так, чтобы хорошие специалисты были довольны — и в то же время чтобы работа распределялась по справедливости.

Руководитель: Можно, я поделюсь своим наблюдением?

Сотрудник: Конечно, я внимательно слушаю.

Руководитель: Мне кажется, вы не различаете две вещи. С вашей точки зрения, справедливость — это когда «все делают одно и то же». Но задайте себе вопрос: «В чем заключается справедливость в команде, где есть действительно классные специалисты?»

Сотрудник: И какой же ответ?

Руководитель: А ответ вы должны найти сами. Это работа командного лидера.

Это классические примеры сращивания убеждений, между которыми обязательно должно быть проведено различие, чтобы подопечные не попадали в ловушку, которую сами же и создали. Когда подобные вещи разделены, сразу становятся видны новые перспективы.

Отправить